Modele operacyjne HR: kompleksowy przewodnik 2026

Modele operacyjne HR określają, jak zorganizować HR, aby wspierać cele organizacji, świadczyć usługi HR i dostosowywać się do konkretnych potrzeb miejsca pracy. W tym artykule dowiesz się, jak ewoluują modele operacyjne HR, dzięki czemu zaktualizujesz swoje podejście, wdrożysz nowe strategie i zadbasz o to, aby Twój zespół HR przyczyniał się do przyszłego sukcesu.

Czym jest model operacyjny HR?

Model operacyjny HR to ramy określające, w jaki sposób funkcja HR w organizacji będzie świadczyć usługi wspierające sukces pozostałej części organizacji.

Celem modelu operacyjnego HR jest zapewnienie zgodności zasobów ludzkich z ogólną strategią i celami organizacji oraz jak najskuteczniejsze i najbardziej efektywne wspieranie potrzeb biznesu.

Zazwyczaj ramy te obejmują:

• strukturę i organizację zespołu HR (w tym role i hierarchie zatwierdzania)
• procesy i systemy, które będą wykorzystywane do świadczenia usług HR, oraz 
• wskaźniki HR, które będą wykorzystywane do pomiaru wyników tej funkcji. 

Skuteczny model operacyjny HR opiera się na potrzebach biznesowych, którym funkcja zasobów ludzkich ma sprostać. Pomaga określić:

• Jakie priorytety lub rezultaty ma dostarczać HR:
  • zarządzanie personelem (np. projektowanie organizacji, zarządzanie talentami, planowanie sukcesji, zarządzanie zmianą)
  • usługi operacyjne (np. administracja świadczeniami), rozwój pracowników (np. programy i materiały szkoleniowe)
  • zwiększanie produktywności i zaangażowania (np. inicjatywy ukierunkowane na doświadczenia pracowników, transformację kultury organizacyjnej i DEI).
• Kto odpowiada za dostarczanie tych rezultatów: strategiczni partnerzy biznesowi HR (HRBP), wyspecjalizowane centra doskonałości/ekspertyzy (CoE), centra usług wspólnych (SSC), zespoły projektowe, technologia HR — lub połączenie wszystkich tych elementów.
• Jak te rezultaty są dostarczane i mierzone:
  • strategiczne projektowanie organizacji
  • wdrażanie ram innowacji
  • przyjmowanie podstawowych zasad przewodnich (np. praca zespołowa, koncentracja na kliencie)
  • wyznaczanie celów i tworzenie planów działań dla kluczowych celów HR
  • śledzenie kluczowych wskaźników efektywności HR (HR KPI) i podejmowanie decyzji w oparciu o dane.

Rodzaje modeli operacyjnych HR

Nie ma dwóch takich samych organizacji, dlatego żadne dwa modele operacyjne HR nie będą się ze sobą dokładnie pokrywać.

Istnieją jednak pewne popularne podejścia, które pomagają zespołom HR zdecydować, jak powinny działać i jak zbudować swoją strukturę.

Warto zauważyć, że nie są one niezmienne, a organizacje mogą zdecydować się na łączenie różnych modeli.

Oto 5 ogólnych modeli:

1. Model partnera biznesowego

Model partnera biznesowego, znany również jako model Ulricha, którego twórcą jest były gość naszego podcastu Dave Ulrich, powstał w połowie lat 90. i jest popularną ramą organizowania funkcji HR w celu poprawy jej efektywności i skuteczności.

Oryginalny model, szczególnie powszechny w dużych organizacjach skoncentrowanych na kliencie, dzieli funkcję zasobów ludzkich na cztery kluczowe role:

1. Partner strategiczny: ścisła współpraca z liderami biznesowymi w celu zrozumienia strategii i celów organizacji oraz opracowania wspierających je strategii HR.
2. Rzecznik pracowników: działania na rzecz poprawy ogólnych doświadczeń pracowników i promowania pozytywnego środowiska pracy.

Agent zmiany: prowadzenie lub wspieranie inicjatyw zmian w organizacji oraz pomoc w tworzeniu kultury ciągłego doskonalenia.

W większości tradycyjnych modeli operacyjnych HR opartych na modelu Ulricha te cztery role HR są zazwyczaj przekładane na trzy role wspierające zespół kierownictwa ds. zasobów ludzkich, a mianowicie partnerów biznesowych ds. zasobów ludzkich (ang. HRBP), centra usług wspólnych (ang. SSC) oraz centra doskonałości (ang. COE).

Partner biznesowy ds. zasobów ludzkich lub HRBP

Partner biznesowy ds. zasobów ludzkich (ang. HRBP) to doświadczony specjalista HR, który ściśle współpracuje z kadrą kierowniczą wyższego szczebla organizacji oraz jednostkami biznesowymi. 

HRBP pełni funkcję strategicznego konsultanta, a nie dostawcy usług HR, i dba o dostosowanie strategii HR do ogólnych celów biznesowych.

Centra doskonałości (CoE)

Centra doskonałości HR, czyli centra doskonałości, to scentralizowane podfunkcje w ramach funkcji HR organizacji, które zapewniają specjalistyczną wiedzę, wytyczne i wsparcie w kluczowych obszarach HR. Obejmują one rekrutację lub pozyskiwanie talentów, analitykę talentów oraz uczenie się i rozwój. 

Celem centrum doskonałości jest promowanie najlepszych praktyk w celu rozwijania kluczowych zdolności HR oraz zapewnienie zgodności działań HR z misją, wartościami i kulturą organizacji.

Centra usług wspólnych (SSC)

SSC to wspierana przez IT funkcja HR, która pełni rolę scentralizowanego punktu obsługi dla wielu jednostek biznesowych w organizacji. Obejmuje ludzi, procesy i technologie niezbędne do świadczenia szeregu usług HR na rzecz pracowników, menedżerów i specjalistów HR.

Celem SSC HR jest zwiększenie efektywności i opłacalności procesów HR poprzez standaryzację usług HR, automatyzację transakcji HR i zmniejszenie obciążenia administracyjnego. SSC HR zazwyczaj świadczy takie usługi jak przetwarzanie listy płac, administracja świadczeniami pracowniczymi, wsparcie dla systemów informacji o zasobach ludzkich (HRIS) oraz portale samoobsługi pracowników. 

Ograniczenia modelu partnera biznesowego HR

Chociaż model HRBP przez dziesięciolecia pozostawał w dużej mierze niekwestionowany, okazuje się on niewystarczająco przygotowany do radzenia sobie ze stale zmieniającymi się potrzebami organizacji w dzisiejszym, zakłócanym przez zmiany środowisku biznesowym.

Do jego głównych ograniczeń należy fakt, że większość partnerów biznesowych HR po prostu nie ma wystarczających zasobów czasowych, aby być na bieżąco z najnowszymi zmianami w HR, a co najważniejsze, centra doskonałości często nie są wystarczająco elastyczne, aby działać naprawdę zwinnie i reagować na zmiany.

Jest to szczególnie istotne ze względu na sposób, w jaki w zwinnych organizacjach zmieniają się role zawodowe, zespoły i struktury podległości. Zakres obowiązków danego pracownika może znacząco zmieniać się z dnia na dzień lub z miesiąca na miesiąc. 

Przykładowo, coraz częściej zwinne firmy korzystają z tymczasowych, międzyfunkcyjnych zespołów do prowadzenia sprintów innowacyjnych, których celem jest identyfikowanie problemów lub możliwości oraz tworzenie prototypów (i testowanie) rozwiązań. Zespoły te mogą działać przez tydzień, kwartał lub rok, zanim współpracownicy przejdą do innych projektów.

HR musi znaleźć sposoby na dostosowanie się do tego bardziej horyzontalnego sposobu pracy. Aby to osiągnąć, potrzebuje bardziej elastycznych i zwinnych modeli operacyjnych HR niż te, na które pozwalają hierarchie i architektury ról z przeszłości — oraz model Ulricha.

2. Model funkcjonalny

Funkcjonalny model operacyjny HR jest zorganizowany wokół wyspecjalizowanych funkcji lub działów HR, z których każdy koncentruje się na określonym obszarze zarządzania zasobami ludzkimi.

Model ten dzieli dział HR na odrębne jednostki odpowiedzialne za różne działania HR, takie jak rekrutacja, uczenie się i rozwój lub wynagrodzenia i świadczenia.

Każda z tych jednostek działa jako centrum wiedzy specjalistycznej w swoim obszarze, zapewniając wyspecjalizowane usługi, wytyczne i wsparcie pozostałej części organizacji.

Najważniejsze cechy funkcjonalnego modelu operacyjnego HR:

• Specjalizacja: Każda funkcja w ramach HR jest obsadzona przez ekspertów posiadających rozległą wiedzę i umiejętności w swojej dziedzinie. Pozwala to osiągnąć wysoki poziom specjalistycznej wiedzy i efektywności w zarządzaniu procesami oraz kwestiami HR.
• Efektywność: Dzięki skoncentrowaniu podobnych działań w wyspecjalizowanych działach model funkcjonalny może zapewniać korzyści skali, standaryzować procesy i efektywnie wykorzystywać zasoby.
• Jasność ról: Podział HR na odrębne funkcje zapewnia jasny zakres ról i odpowiedzialności, ułatwiając zarządzanie działaniami HR oraz rozliczalnością.
• Spójność: Struktura funkcjonalna może pomóc zapewnić spójność polityk i praktyk HR w całej organizacji, ponieważ każda funkcja opracowuje własny zestaw standardów i wytycznych.

Ograniczenia funkcjonalnego modelu operacyjnego HR:

• Silosy: Jednym z wyzwań związanych z modelem funkcjonalnym jest ryzyko tworzenia silosów w ramach HR, w których działy działają niezależnie od siebie. Może to prowadzić do braku koordynacji i integracji działań HR w całej organizacji.
• Elastyczność: Wyspecjalizowany charakter każdej funkcji HR może ograniczać jej elastyczność w reagowaniu na zmieniające się potrzeby organizacji lub pojawiające się trendy w obszarze HR.
• Dopasowanie do działalności: Istnieje ryzyko, że funkcje HR staną się zbyt skoncentrowane na sobie i oderwane od szerszych celów oraz potrzeb biznesowych organizacji, skupiając się bardziej na procesach HR niż na rezultatach biznesowych.

3. Model obsługi i zaplecza

Model obsługi i zaplecza ma cechy wspólne z modelem HRBP, ponieważ również wykorzystuje partnerów biznesowych, usługi wspólne i centra doskonałości.

Model ten dzieli dział HR na dwie główne części: „obsługę” i „zaplecze”.

HR pierwszej linii:

• Rola ukierunkowana na biznes: Pierwsza linia HR koncentruje się na bezpośredniej współpracy z liderami biznesowymi i pracownikami. Odpowiada za zrozumienie strategicznych potrzeb biznesu oraz zapewnienie odpowiedniego dopasowania polityk, programów i usług HR.
• Partnerzy biznesowi HR: Obszar ten zazwyczaj obejmuje partnerów biznesowych HR (HRBP), którzy ściśle współpracują z kierownikami działów i menedżerami liniowymi, aby zapewniać strategiczne doradztwo HR, wspierać projektowanie organizacji i zarządzanie talentami oraz realizować inicjatywy HR wspierające cele biznesowe.
• Zaangażowanie i relacje z pracownikami: Pierwsza linia często odpowiada również za zaangażowanie pracowników, inicjatywy na rzecz poprawy kultury organizacyjnej oraz rozwiązywanie złożonych kwestii związanych z relacjami z pracownikami, pełniąc funkcję pierwszego punktu kontaktu dla pracowników.

HR zaplecza:

• Rola operacyjna i administracyjna: Zaplecze HR koncentruje się na operacyjnych, administracyjnych i transakcyjnych działaniach HR. Obejmuje to naliczanie wynagrodzeń, administrację świadczeniami, zarządzanie danymi HR oraz zgodność z przepisami prawa pracy.
• Centra doskonałości: Podobnie jak w modelu HRBP, zaplecze może również obejmować CoE dla różnych specjalizacji HR, takich jak wynagrodzenia i świadczenia, uczenie się i rozwój oraz pozyskiwanie talentów.
• Usługi wspólne: W większych organizacjach zaplecze może obejmować centrum usług wspólnych, które obsługuje rutynowe transakcje HR i zapytania pracowników z całej organizacji, wykorzystując technologię oraz standaryzowane procesy w celu zwiększenia efektywności.

Najważniejsze cechy modelu obsługi i zaplecza:

• Dopasowanie strategiczne: Dzięki rozdzieleniu ról strategicznych i operacyjnych model pozwala pierwszej linii koncentrować się na dopasowaniu inicjatyw HR do strategii biznesowych, podczas gdy zaplecze zapewnia efektywną realizację procesów HR.
• Efektywność i specjalistyczna wiedza: Koncentracja zaplecza na doskonałości operacyjnej oraz działania pierwszej linii ukierunkowane na dopasowanie strategiczne wzajemnie się uzupełniają, zapewniając efektywne i skuteczne świadczenie usług HR dzięki wykorzystaniu specjalistycznej wiedzy w każdym z tych obszarów.
• Elastyczność i szybkość reagowania: Model ten może zwiększać zdolność HR do reagowania na zmieniające się potrzeby biznesowe, ponieważ pozwala pierwszej linii działać jako elastyczny partner biznesu i odpowiednio dostosowywać strategie HR, podczas gdy zaplecze utrzymuje stabilne i efektywne operacje.

Ograniczenia modelu obsługi i zaplecza:

• Integracja i komunikacja: Zapewnienie skutecznej komunikacji i koordynacji między działami HR pierwszej i drugiej linii ma kluczowe znaczenie dla unikania silosów oraz zapewnienia płynności i spójności usług HR.
• Równoważenie potrzeb strategicznych i operacyjnych: Znalezienie właściwej równowagi między inicjatywami strategicznymi a efektywnością operacyjną może być trudne i wymaga jasno określonych ról, obowiązków oraz oczekiwań.

4. Model centrum i satelitów

Model centrum i satelitów to struktura zaprojektowana w celu połączenia scentralizowanego zarządzania ze zdecentralizowaną realizacją, co ułatwia zarówno efektywne zarządzanie zasobami ludzkimi w całej organizacji, jak i zachowanie elastyczności.

Model ten charakteryzuje się centralnym „Centrum”, które zapewnia kierunek działania, zasady i strategiczne usługi HR, otoczonym przez „Satelity” dostosowane do szczególnych potrzeb różnych jednostek biznesowych lub lokalizacji geograficznych.

Centrum:

• Funkcje scentralizowane: Centrum obejmuje centralny zespół HR odpowiedzialny za planowanie strategiczne, opracowywanie zasad i nadzór. Mogą się w nim również znajdować centra doskonałości zajmujące się wyspecjalizowanymi funkcjami HR.
• Standaryzacja i kontrola: Podstawową rolą Centrum jest zapewnienie spójności praktyk HR w całej organizacji, dostosowanie strategii HR do ogólnej strategii biznesowej oraz zarządzanie ogólnofirmowymi inicjatywami i technologiami HR.

Satelity:

• Lokalne zespoły HR: Satelity reprezentują zdecentralizowane zespoły HR działające w różnych jednostkach biznesowych, działach lub regionach geograficznych. Zespoły te odpowiadają za wdrażanie i dostosowywanie praktyk HR do szczególnych potrzeb swoich obszarów.
• Elastyczność i szybkość reagowania: Dzięki bliskości operacji i pracowników, którym służą, zespoły Satelitów mogą zapewniać lepiej dostosowane wsparcie HR, skuteczniej rozwiązywać lokalne problemy oraz dbać o to, by inicjatywy HR były adekwatne i dostosowane do specyfiki każdej części organizacji.

Najważniejsze cechy modelu centrum i satelitów:

• Równowaga między spójnością a dostosowaniem: Model ten ma na celu zachowanie równowagi między utrzymaniem spójnych zasad i praktyk HR w całej organizacji (za pośrednictwem Centrum) a możliwością dostosowania ich do lokalnych potrzeb i szybkiego reagowania na nie (za pośrednictwem Satelitów).
• Efektywność i specjalistyczna wiedza: Centralne Centrum umożliwia organizacji wykorzystanie efektu skali i rozwijanie dogłębnej wiedzy specjalistycznej w kluczowych obszarach HR, podczas gdy Satelity pozwalają na zwinne i skuteczne zarządzanie HR bliżej miejsca realizacji działań.
• Dostosowanie strategiczne i elastyczność operacyjna: Centrum koncentruje się na dostosowaniu działań do celów biznesowych, natomiast Satelity skupiają się na operacyjnych i taktycznych kwestiach HR, zapewniając wsparcie zarówno strategicznych, jak i operacyjnych potrzeb biznesu.

Ograniczenia modelu centrum i satelitów:

• Komunikacja i koordynacja: Skuteczna komunikacja i koordynacja między Centrum a Satelitami ma kluczowe znaczenie dla zapobiegania powstawaniu silosów, zapewnienia spójności działań oraz ułatwiania wymiany najlepszych praktyk w całej organizacji.
• Równoważenie centralnej kontroli z lokalną autonomią: Określenie właściwego poziomu centralnej kontroli w stosunku do lokalnej autonomii może być trudne, ponieważ nadmierna centralizacja może hamować lokalne innowacje, a zbyt duża decentralizacja może prowadzić do niespójności i nieefektywności.

5. Model sfederowany

Model operacyjny HR oparty na federacji to struktura zaprojektowana w celu zrównoważenia potrzeby organizacji w zakresie scentralizowanych zasad i praktyk HR z autonomią różnych jednostek biznesowych lub regionów geograficznych. 

Jest to połączenie elementów centralizacji i decentralizacji, które umożliwia zarówno jednolitość w strategicznych funkcjach HR, jak i elastyczność w lokalnym wdrażaniu. 

Najważniejsze cechy sfederowanego modelu operacyjnego HR:

• Scentralizowana strategia ze zdecentralizowaną realizacją: U podstaw model federacyjny pozwala na centralne zarządzanie strategicznymi aspektami HR (takimi jak nadrzędne zasady, podstawowe wartości i strategiczne zarządzanie talentami), zapewniając spójność i zgodność z ogólnymi celami organizacji. Realizacja jest jednak zdecentralizowana, a lokalne zespoły HR mają autonomię w dostosowywaniu i wdrażaniu tych strategii do swoich konkretnych uwarunkowań i potrzeb.
• Równowaga sił: Model ten charakteryzuje się starannym podziałem władzy i odpowiedzialności między centralną funkcją HR a jednostkami HR w poszczególnych działach biznesowych lub regionach geograficznych. Odpowiedzialność za osiąganie celów HR i celów biznesowych jest współdzielona, przy czym jasno określa się, które aspekty są kontrolowane centralnie, a które zarządzane lokalnie.
• Współpraca międzyfunkcyjna i międzyregionalna: Federacyjne modele HR zachęcają do współpracy między różnymi częściami organizacji. Może ona obejmować zespoły międzyfunkcyjne pracujące nad konkretnymi projektami lub inicjatywami, dzielenie się najlepszymi praktykami oraz wykorzystywanie wiedzy w różnych regionach i jednostkach biznesowych.
• Elastyczność i zdolność reagowania: Umożliwiając lokalnym jednostkom zarządzanie funkcjami HR w sposób najlepiej odpowiadający ich konkretnym wyzwaniom i możliwościom, model federacyjny zapewnia organizacji większą elastyczność i zdolność reagowania na lokalne warunki rynkowe oraz niuanse kulturowe.

Charakterystyka modelu federacyjnego:

• Zgodność ze strategią biznesową: Zapewnia stałą zgodność polityk i praktyk HR z nadrzędnymi celami organizacji, przy jednoczesnym uwzględnianiu lokalnych potrzeb.
• Zwiększona zwinność: Zdecentralizowany aspekt umożliwia szybsze reagowanie na lokalne wyzwania i możliwości, zwiększając ogólną zwinność organizacji.
• Wrażliwość kulturowa: Ułatwia stosowanie bardziej wrażliwego kulturowo podejścia do zarządzania HR, uwzględniającego i dostosowującego się do różnorodności w organizacji.

Ograniczenia modelu federalnego:

• Złożoność koordynacji: Utrzymanie skutecznej komunikacji i koordynacji między centralną funkcją HR a lokalnymi jednostkami może być trudne, potencjalnie prowadząc do nieefektywności lub niespójności.
• Ryzyko fragmentacji: Istnieje ryzyko, że organizacja może ulec fragmentacji, jeśli lokalne jednostki zbytnio odejdą od centralnych zasad lub jeśli zabraknie jasności co do ról i odpowiedzialności.

Potrzeba nowych modeli operacyjnych

Niemal każdy, kto pracuje w obszarze zasobów ludzkich, może potwierdzić, że rola HR znacząco zmieniła się w ostatnich latach. 

W rezultacie zakres odpowiedzialności funkcji HR szybko zmienia się i ewoluuje, aby nadążać za zmianami zachodzącymi w świecie pracy:

Wraz z dalszą ewolucją zakresu odpowiedzialności funkcji HR wyraźnie rośnie potrzeba tworzenia nowych modeli operacyjnych, które zapewnią specjalistom HR strategię, zasoby i elastyczność niezbędne do opracowywania rozwiązań tworzących nową wartość poprzez równoważenie priorytetów organizacji z priorytetami jej pracowników.

Modele operacyjne na przyszłość HR

Transformacja lub ewolucja HR jest nieunikniona dla organizacji, które chcą pozostać konkurencyjne w przyszłości świata pracy.

Niedawne badanie wykazało, że ponad 90% dyrektorów ds. zasobów ludzkich (CHRO) w Stanach Zjednoczonych i Europie spodziewa się znaczących zmian w modelu operacyjnym HR w ciągu najbliższych dwóch–trzech lat. 

W miarę jak HR mierzy się ze zmieniającą się rolą i transformacją cyfrową, pojawiają się różne nowe modele operacyjne HR. 

Niektóre wspólne cechy tych nowych modeli operacyjnych to: 

• Świadomość rosnącej potrzeby zwinności i zdolności adaptacyjnych
• Zwiększony nacisk na doświadczenie pracowników
• Wykorzystywanie technologii, takich jak oprogramowanie do automatyzacji przepływów pracy i analiza danych, w celu zwiększania możliwości HR.

Ale jak wygląda to w praktyce? Jak możemy zorganizować HR, aby umożliwić firmom zapewnianie doskonałego doświadczenia pracowników od początku do końca?

Cóż, zależy to od strategii biznesowej, którą HR wspiera, oraz od wielkości organizacji. 

Gartner twierdzi, że stworzenie elastycznego i skutecznego modelu operacyjnego HR będzie wymagało czterech kluczowych zmian:

1. Podział roli HRBP na bardziej wyspecjalizowane role
2. Tworzenie puli dynamicznych osób rozwiązujących problemy HR
3. Wdrożenie centrów doskonałości nowej generacji (COE) w celu zapewnienia elastycznego wsparcia 
4. Rozwój solidnego zespołu ds. świadczenia usług HR i operacji

Firma McKinsey zidentyfikowała osiem zmian w zakresie innowacji, które napędzają pięć archetypów modeli operacyjnych, a mianowicie: Ulrich+, Agile, oparty na doświadczeniach pracowników, kierowany przez liderów oraz napędzany przez maszyny. Poniższy obraz przedstawia podsumowanie tych modeli operacyjnych.

Wybór odpowiedniego modelu operacyjnego HR

Każda organizacja jest inna, dlatego logiczne jest, że najlepiej dopasowany model operacyjny każdej organizacji będzie zależeć od jej konkretnego kontekstu, modelu biznesowego, priorytetów strategicznych i potrzeb operacyjnych.

Do czynników wpływających na wybór najlepiej dopasowanego modelu operacyjnego należą

• Strategia biznesowa, cele i potrzeby organizacji. Etap rozwoju firmy i jej szerszy kierunek strategiczny powinny iść w parze ze strategią HR. Model operacyjny HR powinien odpowiadać zarówno na długoterminowe, jak i bieżące potrzeby organizacji — niezależnie od tego, czy chodzi o poprawę retencji pracowników, pozyskiwanie najlepszych talentów, podnoszenie lub zmianę kwalifikacji obecnych pracowników, czy zarządzanie zmianą. To jest Twój drogowskaz!
• Wielkość i struktura organizacyjna. Firma z jednoosobowym zespołem HR będzie naturalnie mieć inne potrzeby operacyjne niż przedsiębiorstwo z dużym działem HR i wieloma menedżerami HR. Na przykład duże przedsiębiorstwo o ugruntowanej reputacji lub kulturze może potrzebować rozważyć potrzebę spójności i jednorodności w różnych oddziałach organizacji w zestawieniu z korzyściami płynącymi z bardziej elastycznych (i zwinnych) modeli operacyjnych.

• Zasięg geograficzny. To, czy firma działa w jednym regionie geograficznym, na poziomie krajowym czy międzynarodowym, będzie wpływać na jej potrzeby HR. Na przykład organizacje bardziej rozproszone geograficznie prawdopodobnie preferują zdecentralizowany model operacyjny z lokalnymi ośrodkami zamiast bardziej scentralizowanego modelu operacyjnego. 

• Model miejsca pracy i siły roboczej. Firmy zatrudniające pracowników zdalnych lub pracujących w modelu hybrydowym będą mieć inne wymagania operacyjne wobec HR, np. większe uzależnienie od technologii HR, takich jak portale samoobsługi pracowniczej.

• Stos technologiczny HR. System informacji o zasobach ludzkich (HRIS) organizacji oraz możliwości wykorzystywanych przez nią narzędzi mogą mieć ogromny wpływ na sposób funkcjonowania jej działu HR. Na przykład wiele rozwiązań HRIS może znacząco poprawić efektywność i produktywność HR poprzez automatyzację procesów administracyjnych. Jednak przejście na nowy system HRIS może samo w sobie stanowić ogromne wyzwanie dla niektórych organizacji, które są głęboko przywiązane do obecnego oprogramowania HR.

Niektóre organizacje mogą uznać, że najlepszym podejściem będzie przyjęcie kombinacji kilku różnych modeli operacyjnych. 

Na przykład organizacja międzynarodowa może przekształcić swoje centra usług wspólnych oparte na modelu Ulricha w wersję obejmującą wirtualne globalne usługi biznesowe, zachowując jednocześnie określone wyspecjalizowane (lub lokalne) centra doskonałości.

Przejście na nowy model operacyjny HR 

Dla wielu firm zmiana na nowy model operacyjny może wydawać się zniechęcającą perspektywą. 

W przypadku tych organizacji ważne jest uznanie, że przejście na nowy model nie musi oznaczać całkowitej przebudowy ani natychmiastowego przeprojektowania systemu. 

Można również ulec pokusie myślenia, że zastosowanie odpowiedniej technologii rozwiąże cały problem. 

Jednak bez wnikliwej analizy istniejących systemów organizacji, potrzeb pracowników, obecnych niedociągnięć HR oraz roli, jaką HR ma odegrać w urzeczywistnianiu strategicznej wizji firmy — nie wspominając o starannym wdrożeniu i zarządzaniu zmianą — nawet najbardziej zaawansowana technologia HR będzie jedynie rozwiązaniem tymczasowym.

Oto kilka najlepszych praktyk skutecznego przejścia na nowy model operacyjny HR:

• Zaangażuj interesariuszy z całej organizacji 
• Zapewnij pracownikom HR pierwszej linii miejsce przy strategicznym „stole”, aby dostosować priorytety HR i biznesowe
• Oceń kluczowe możliwości i zidentyfikuj obszary wymagające budowania potencjału
• Aktywnie słuchaj pracowników, aby zrozumieć ich potrzeby i priorytety
• Zidentyfikuj luki i możliwości wprowadzania stopniowych usprawnień
• Przeprowadzaj sprinty z zespołami międzyfunkcyjnymi, aby uzyskać szerszą perspektywę
• Stwórz plan działania na rzecz rozwoju potencjału, obejmujący małe, osiągalne kamienie milowe
• Przyjmij zwinne podejście polegające na wdrażaniu, testowaniu i iteracyjnym doskonaleniu przed uruchomieniem działań na dużą skalę
• Mierz wpływ zmian za pomocą ilościowej i jakościowej analizy danych, a następnie nadal wprowadzaj poprawki i dopracowuj swój model operacyjny.