3 czynniki wynagrodzenia pracowników & przykładowe obliczenia

Przez wiele lat zajmowałem się wynagrodzeniami i choć mam doświadczenie w szerokim zakresie ogólnych i specjalistycznych obszarów HR (w tym rekrutacji & selekcji, zarządzaniu zmianą, planowaniu zatrudnienia oraz kilku innych dziedzinach), bez wątpienia wynagrodzenia są jednym z najbardziej fascynujących i interesujących obszarów, w jakich dotąd pracowałem.

Tematyka wynagrodzeń wykracza poza HR – tak naprawdę zaczyna się od właścicieli firmy lub zarządu (często od podkomitetu zarządu, zwykle nazywanego radą/komitetem ds. wynagrodzeń).

Zaczyna się na tym najwyższym szczeblu, ponieważ ma kluczowe znaczenie dla organizacji, zarówno pod względem rentowności firmy (koszty wynagrodzeń są dla większości organizacji największym pojedynczym kosztem), jak i pozycji organizacji na rynku pracy – co płynnie prowadzi nas do pierwszego kluczowego terminu, któremu się przyjrzymy.

1. Linie rynkowe (pozycja na rynku)

Myślę, że większość z nas zdaje sobie sprawę, że niektórzy pracodawcy płacą dobrze, niektórzy słabo, a inni przeciętnie, jeśli chodzi o wynagradzanie pracowników w porównaniu z konkurencją/sektorem.

Organizacje nie robią tego przez pomyłkę – nie płacą po prostu więcej lub mniej dlatego, że nie wiedzą, ile płacą ich konkurenci. Chodzi tu o pozycjonowanie się na rynku. W obszarze wynagrodzeń wyróżniamy trzy poziomy wynagrodzeń lub linie rynkowe:

• Pozostawanie poniżej rynku (alternatywnie nazywane „dolnym kwartylem”)
• Zgodność z rynkiem (alternatywnie nazywana „medianą”)
• Wyprzedzanie rynku (alternatywnie nazywane „górnym kwartylem”)

Terminy te odnoszą się do tego, na jakim poziomie rynkowym organizacja będzie wynagradzać pracowników.

Organizacja pozostająca poniżej rynku płaci swoim pracownikom mniej niż wynosi obowiązująca stawka, organizacja zachowująca zgodność z rynkiem płaci swoim pracownikom stawkę rynkową, natomiast organizacja wyprzedzająca rynek będzie płacić swoim pracownikom więcej niż wynosi obowiązująca stawka.

Przyjrzyjmy się zatem trzem przykładom tego, dlaczego organizacje mogą zdecydować się na wynagradzanie na tych różnych poziomach rynkowych – pamiętajmy, że we wszystkich tych przykładach kluczowe znaczenie mają przystępność kosztów dla organizacji oraz jej zdolność do przyciągania talentów:

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Pozostawanie poniżej rynku

Kiedy organizacje pozostają poniżej rynku, zasadniczo mówią pracownikom: „zaoferujcie nam teraz swoje usługi po obniżonej stawce, a w przyszłości zapewnimy wam większą wartość”.

Dość powszechne jest, że start-upy technologiczne płacą poniżej obowiązującej stawki. Jest to korzystne pod względem przystępności kosztów dla firmy, a pracownicy mogą potencjalnie, dzięki opcjom na akcje itp., cieszyć się później większą korzyścią finansową, jeśli start-up odniesie spektakularny sukces i/lub zostanie wykupiony albo stanie się spółką giełdową z akcjami notowanymi publicznie.

Na drugim końcu spektrum często bardzo znane firmy pozostają poniżej rynku, a korzyścią dla pracowników są większe możliwości rozwoju kariery wynikające z pracy w konkretnej firmie.

Prawdopodobnie każdy z nas potrafiłby wymienić około tuzina znanych i cenionych firm, dla których pracowalibyśmy za niższą stawkę, wierząc, że zdobycie doświadczenia w takiej firmie pomoże nam później w karierze. W obu przykładach pracownik wymienia swój czas/umiejętności/doświadczenie na większą nagrodę w późniejszym terminie – jednak wiąże się to ze stosunkowo wysokim ryzykiem zarówno dla pracodawców, jak i pracowników. Ryzyko dla pracodawców polega na tym, że płacą zbyt mało i nie są w stanie przyciągnąć potrzebnych talentów, podczas gdy ryzyko dla pracowników polega na tym, że nagroda nigdy nie nadejdzie.

Zgodność z rynkiem

Organizacje, które płacą stawkę rynkową – czyli zachowują zgodność z rynkiem – robią dokładnie to, co sugeruje nazwa: płacą stawkę obowiązującą w danym sektorze i/lub regionie kraju za stanowiska, na które zatrudniają pracowników.

Tak płaci większość pracodawców. Wiąże się to z najniższym ryzykiem zarówno dla pracodawców, jak i pracowników, a także jest łatwe do zarządzania w ramach strategii wynagrodzeń.

Wyprzedzanie rynku

To naprawdę interesujący przypadek. Niewiele organizacji wyprzedza rynek – często jest to niepotrzebne, a także zbyt kosztowne.

Istnieją jednak sytuacje, w których wyprzedzanie rynku jest dla organizacji atrakcyjne. Omówię dwa najczęstsze przypadki: pierwszy to szybkie przyciągnięcie talentów przez nową firmę, a drugi to pomoc firmie w zdobyciu reputacji pożądanego pracodawcy – czyli miejsca, w którym ludzie chcą pracować.

Zatem firma, która jest nowa na danym obszarze geograficznym, często będzie wyprzedzać rynek, aby bardzo szybko pozyskać potrzebne talenty (często równolegle z poszukiwaniem zidentyfikowanych talentów przez headhunterów; przykładem może być międzynarodowa firma otwierająca nową filię w nowym kraju lub na nowym terytorium – wyprzedzanie rynku ma sens finansowy, ponieważ pozwala szybko przyciągnąć talenty i ugruntować swoją pozycję na nowym rynku).

Drugi przykład dotyczy budowania reputacji – szczególnie na napiętym rynku pracy, gdzie bezrobocie jest niskie. Organizacje będą wyprzedzać rynek, aby ugruntować swoją pozycję jako pracodawca pierwszego wyboru, co następnie pomaga im pozyskać potrzebne talenty. Ryzyko w tym przypadku ponosi w całości pracodawca, ponieważ wyprzedzanie rynku jest ryzykownym posunięciem o wysokiej stawce.

Zmiany zarówno na rynku pracy, jak i na rynku, na którym działa firma (czyli tam, gdzie świadczy lub sprzedaje swoje usługi/towary), mogą sprawić, że firma będzie płacić za talenty znacznie więcej, niż jest to konieczne; alternatywnie może to bardzo dobrze działać pod względem przyciągania talentów i budowania reputacji na rynku.

W tym miejscu powinienem wspomnieć, że pozycja rynkowa nie sprowadza się do jednej z dwóch możliwości; większość organizacji będzie płacić na dwóch poziomach rynkowych, zależnie od sytuacji na rynku pracy w odniesieniu do konkretnych umiejętności wymaganych przez organizację.

Przykładowo większość pracowników będzie otrzymywać wynagrodzenie na poziomie rynkowym (pracodawca będzie dopasowywać się do rynku), a bardzo niewiele stanowisk będzie wynagradzanych powyżej poziomu rynkowego (czyli organizacja będzie wyprzedzać rynek).

W następnej kolejności omówimy wartościowanie stanowisk, ale ma ono tutaj znaczenie w kontekście wyprzedzania rynku w przypadku niektórych stanowisk. Stanowiska są więc wartościowane za pomocą systemu punktowego, a stanowiska o podobnej wartości są wynagradzane na podobnym poziomie, jednak w pewnych okolicznościach nie sprawdza się to w przypadku niektórych stanowisk.

Weźmy dwa stanowiska, które otrzymały po 608 punktów, przy czym na jedno z nich brakuje talentów, podczas gdy w przypadku drugiego nie występuje taki niedobór — jednak oba stanowiska mają taką samą wartość.

W przypadku stanowiska, na które dostępnych jest wiele talentów, organizacja dopasowałaby się do rynku, natomiast w przypadku drugiego stanowiska, na które brakuje talentów, organizacja mogłaby zdecydować się wyprzedzać rynek – zarówno w celu zatrzymania obecnych pracowników, jak i przyciągnięcia przyszłych pracowników.

Powinienem również wspomnieć, że wraz ze zmianą warunków rynkowych lub możliwości finansowych niektóre stanowiska przechodzą z poziomu wynagrodzeń powyżej rynku na poziom rynkowy – i oczywiście działa to również w drugą stronę, gdy niektóre stanowiska przechodzą z poziomu rynkowego na poziom powyżej rynku.

W praktyce osiąga się to poprzez przeglądy wynagrodzeń: osoby, które wcześniej otrzymywały wynagrodzenie powyżej poziomu rynkowego, odnotują obniżenie lub spowolnienie wzrostu wynagrodzeń, gdy rynek dogoni ich obecny poziom wynagrodzenia (przy uwzględnieniu inflacji i innych czynników rynek zazwyczaj potrzebuje kilku lat, aby dogonić stawkę wynagrodzenia osoby opłacanej powyżej poziomu rynkowego).

2. Wartościowanie stanowisk

Wartościowanie stanowisk ma kluczowe znaczenie dla określania poziomów wynagrodzeń. Nowoczesne platformy oprogramowania płacowego lub narzędzia do zarządzania wynagrodzeniami często obejmują funkcje pomagające specjalistom HR w realizacji tego złożonego zadania.

Zasadniczo organizacja będzie dysponować listą stanowisk, z których każdemu przypisana jest wartość liczbowa; stanowiska te będą miały odpowiadającą im wartość wynagrodzenia.

Lista stanowisk zaczyna się więc od stanowiska o najniższej wartości i sięga poziomu kadry zarządzającej (często z wyłączeniem stanowiska dyrektora generalnego, ponieważ jest ono ustalane osobno przez właścicieli lub zarząd, często przy wsparciu specjalistów ds. wynagrodzeń specjalizujących się w wynagrodzeniach kadry zarządzającej), a obok każdej wartości stanowiska znajduje się poziom wynagrodzenia, jaki organizacja jest gotowa zapłacić za dane stanowisko – oto fikcyjny przykład:

Stanowisko	Punkty Hay'a (wartość stanowiska)	Wynagrodzenie (punkt środkowy)
Dyrektor generalny	904	$220,000(UQ)*
Lider zespołu	496	$100,000
Trener	282	$42,500

*Zauważysz, że w tym przykładzie osoba na stanowisku dyrektora generalnego otrzymuje wynagrodzenie w górnym kwartylu (UQ), czyli organizacja wyprzedza rynek. Często przedstawia się to właśnie w tak uproszczony sposób, zaznaczając wyjątki – w tym przykładzie większość stanowisk jest wynagradzana na poziomie średnim (czyli organizacja dopasowuje się do rynku), dlatego wskazuje się wyłącznie stanowiska wynagradzane na innym poziomie.

Istnieje wiele różnych metod wartościowania stanowisk. Metodę Hay'a opracował Ned Hay i to właśnie ona stała się podstawą dla większości innych metod. Ponieważ jest zarówno oryginalną, jak i moim zdaniem najlepszą metodą (choć niektóre metody wartościowania lepiej pasują do określonych branż niż inne), przedstawię wartościowanie stanowisk z wykorzystaniem metodologii Hay'a.

Wartościowanie przeprowadza się w trzech obszarach, są to:

• Wiedza i umiejętności
• Rozwiązywanie problemów
• Odpowiedzialność

Każdy z tych elementów pomaga określić kolejny; na przykład stanowisko, które wymaga niewielkiej wiedzy fachowej, z definicji nie może jednocześnie wymagać wysokich umiejętności rozwiązywania problemów – oznaczałoby to, że osoba lub osoby na tym stanowisku mają mniejszą wiedzę, niż wymaga tego część ich roli związana z rozwiązywaniem problemów.

3. Pozycja w przedziale

W powyższej tabeli zauważysz, że w kolumnie dotyczącej wynagrodzenia zastosowałem oznaczenie „punkt środkowy”, ponieważ do stanowisk przypisane są przedziały wynagrodzeń. 

W naszym głównym arkuszu wynagrodzeń lub rejestrze zawierającym wszystkie nazwy stanowisk, ich wielkość oraz wysokość wynagrodzenia kwota wynagrodzenia jest zawsze podawana jako punkt środkowy, czyli 100%. 

Jeszcze chwila, wkrótce wszystko stanie się jasne. 

Stanowiska mają przedział wynagrodzeń – oznacza to, że istnieje ustalony przedział wynagrodzeń, który organizacja jest gotowa zapłacić. Celem tego przedziału jest uwzględnienie osób o różnych umiejętnościach lub poziomach wyników na tym samym stanowisku. 

Przedział wynagrodzeń wynosi zazwyczaj od 80% do 120%, co daje menedżerom ds. rekrutacji pewną elastyczność zarówno przy składaniu oferty kandydatowi, jak i przy przyznawaniu podwyżki. 

Przykładowo, w przypadku stanowiska lidera zespołu przedstawionego w powyższej tabeli, choć punkt środkowy wynosi 100 000 USD, wynagrodzenie osób na tym stanowisku będzie mieścić się w przedziale od 80 000 USD (80%) do 120 000 USD (120%).

Pozycja w przedziale to świetne narzędzie dla osób zajmujących się wynagrodzeniami; może wskazywać, gdzie organizacja może odbiegać od rynku w przypadku danego stanowiska. 

Załóżmy na przykład, że mamy zespół pięciu analityków finansowych, z których wszyscy otrzymują wynagrodzenie na poziomie od 112% do 120% przedziału. Po dalszej analizie ich ocen wyników (większość osób zajmujących się wynagrodzeniami ma dostęp zarówno do informacji o wynagrodzeniach, jak i do szczegółowych danych dotyczących wyników pracowników) widzimy, że wszyscy są pracownikami osiągającymi dobre lub przeciętne wyniki. 

Jako osoba zajmująca się wynagrodzeniami potraktujemy to jako sygnał ostrzegawczy. Wskazuje to, że być może płacimy przeciętnym pracownikom wynagrodzenia z wyższych przedziałów – być może rynek dla analityków finansowych przesunął się z poziomu średnich wynagrodzeń do poziomu górnego kwartylu, dlatego zbadalibyśmy tę kwestię dokładniej.

Organizacje zasadniczo nie chcą, aby pracownicy otrzymywali wynagrodzenie na poziomie 120% przedziału lub wyższym. Nie wynika to z tego, że organizacje są skąpe, lecz z faktu, że możliwość nagradzania najlepszych pracowników podwyżkami maleje, a pracownik osiągający wysokie wyniki i otrzymujący wynagrodzenie na poziomie 120% przedziału może zacząć szukać innej pracy.  Niezależnie od tego, jak świetne wyniki osiąga dana osoba, jej stanowisko ma określoną wartość. 

Posłużmy się przykładem Steve’a Wozniaka (współzałożyciela Apple, guru technologii itd.). Choć Woz, jak jest znany, jest świetnym inżynierem i guru technologii, gdybyśmy zatrudnili go na niskopoziomowym stanowisku w dziale pomocy IT, byłby wart dla organizacji na tym stanowisku tylko określoną kwotę. Po prostu nie możemy płacić mu wielu milionów dolarów rocznie, na które zasługuje, ponieważ na tym stanowisku nie jest w stanie zapewnić organizacji takiej wartości.  

I właśnie z tym czasami trudno jest się ludziom pogodzić: organizacja płaci ci za wartość, jaką możesz zapewnić jej na swoim obecnym stanowisku. 

Dobry specjalista ds. wynagrodzeń będzie monitorować pozycję w przedziale i często rozmawiać z menedżerami o awansach oraz przenoszeniu najlepszych pracowników, którzy otrzymują wysokie wynagrodzenie w ramach danego przedziału, na inne stanowiska, które pozwolą im dostarczać jeszcze większą wartość – a także korzystać z kolejnych podwyżek.

Oto podstawy wynagrodzeń: określenie, na którym poziomie rynku organizacja będzie płacić, a następnie zastosowanie metody przypisania wielu stanowisk w organizacji do tej pozycji rynkowej i określenia ich wielkości.

Jako dodatkową zachętę możesz również rozważyć inne strategie wynagradzania, takie jak wynagrodzenie uzależnione od wyników.