4 wskaźniki uczenia się i rozwoju, które napędzają prawdziwy sukces biznesowy

• Wyższe przychody
• Niższe koszty
• Ograniczenie ryzyka

Jeśli więc dokonujesz pomiaru w ramach programu edukacyjnego, wykorzystując wskaźnik, którego potrzebuje firma, będzie on należeć do jednej z tych kategorii.

Przykłady obejmują pomaganie ludziom w zwiększaniu produktywności (niższe koszty), zwiększanie sprzedaży lub liczby odnowień (wyższe przychody), a także wiedzę o tym, co mogą, a czego nie mogą robić w określonych sytuacjach (ograniczenie ryzyka).

Oczywiście istnieją też inne przykłady, ale cały czas myślę o tych trzech pożądanych rezultatach. 

Dlaczego to monitorować?

To klucz do wykazania zwrotu z inwestycji w program L&D. W ten sposób udowadniasz, że osiągnąłeś kluczowe wskaźniki efektywności na poziomie biznesowym oraz założenia dotyczące skuteczności szkoleń.

Jedynym sposobem, aby zrobić to w sposób niebudzący wątpliwości, jest ukierunkowanie pomiarów na to, co firma chce osiągnąć dzięki Twoim programom. Dzięki temu Twoja praca przestaje funkcjonować w silosie i staje się częścią szerszej strategii biznesowej. Wszelkie samodzielnie opracowane wskaźniki L&D lub rezultaty mogą zawsze zostać uznane za pomiar silosowy.

Krótko mówiąc, dlaczego jest tu najważniejszą kwestią. Nasze cele jako specjalistów L&D powinny być celami biznesowymi. Mamy być dostawcami usług i osobami umożliwiającymi osiąganie celów. Udowodnienie tego za pomocą złotego standardu wciąż pozostaje nieuchwytne w naszej branży.

Jak to monitorować?

Właśnie tu pojawiają się pewne trudności. Te wskaźniki są wyjątkowo trudne do monitorowania. Jest ku temu kilka powodów, o których pokrótce opowiem.

Zanim jednak to zrobię, chcę powiedzieć, że moim zdaniem zdrowa organizacja to taka, w której odbywa się to w sposób oparty na współpracy. Zespół L&D może nie mieć odpowiedniego dostępu do danych, które chce mierzyć, lub dane te mogą być trudne do uzyskania ze względu na ich nieuporządkowanie.

Uważam, że zespół ds. uczenia się i rozwoju prowadzący szkolenie powiązane z właściwym, skoncentrowanym na biznesie wskaźnikiem wyniku powinien odpowiadać za kształtowanie tego wskaźnika, ale nie może ponosić pełnej odpowiedzialności również za jego monitorowanie i zapewnienie, że jest on monitorowany. W tym zakresie powinien otrzymać wsparcie zespołu operacyjnego, analityków lub wewnętrznego zespołu ds. danych.

Współpracując z tymi zespołami, możesz mieć nadzieję, że wyjaśnią, dlaczego dokładne uchwycenie szukanego wskaźnika może być trudne. Eksperymentowanie z udziałem ludzi jest bowiem skomplikowane. Aby rzeczywiście monitorować zmianę, potrzebne byłyby dwie grupy wyników: grupa kontrolna oraz grupa testowa lub badana. Grupy te powinny być do siebie możliwie najbardziej zbliżone.

W przypadku ludzi rzadko tak jednak jest. Pracownicy mogą różnić się stażem, wynagrodzeniem, poziomem, doświadczeniem itd. Mogą mieć po prostu gorszy dzień lub tydzień albo uczestniczyć w badaniu tylko częściowo przytomni z powodu osobistych problemów.

Dlatego porównanie dwóch grup rzadko jest porównaniem identycznych elementów. Zapytaj większość osób, które na co dzień pracują z danymi, a powiedzą Ci, że grupy ludzi rzadko są takie same. Nie pozwól, aby zakłóciło to Twój eksperyment. Nadal możesz stosować metodę naukową i opracować hipotezę, zgodnie z którą jedna grupa zrobi coś inaczej niż druga (lepiej lub gorzej).

Nie pozwól, aby ideał stał się wrogiem dobrego rozwiązania! Nadal chcesz bowiem pokazać, najlepiej jak potrafisz, że Twoja inicjatywa szkoleniowa wpłynęła na wskaźnik biznesowy, nawet jeśli nie można go zmierzyć z absolutną dokładnością.

Jeśli wiesz, że pomiar jest przeprowadzany na stabilnej grupie, nawet jeśli jego część można zakwestionować, kierownictwo dostrzeże, że Twoja praca wywarła pozytywny wpływ na firmę, a uczenie się jest wartościową inwestycją kapitału firmy.

To złoty standard tego, co robimy w ramach wewnętrznych zespołów L&D. To właśnie tutaj znajduje się wartość, którą wnosimy do naszych organizacji. Jak zatem pokonać opisane wyżej wyzwania związane z danymi?

• Przeprowadź sesje z kilkoma różnymi grupami
  • Dobrą praktyką byłoby przeprowadzenie tego z całkowicie losowymi grupami, aby pomóc w testowaniu hipotez. Uzyskanie naprawdę losowego segmentu może nie być możliwe, a jeśli tak jest, koniecznie porównaj go z segmentem „kontrolnym”, który jest do niego jak najbardziej zbliżony 
• Śledź wartości odstające i powody, dla których grupa może nie być całkowicie losowa
  • Mogą to być takie czynniki jak staż pracy, wcześniejsze doświadczenie lub udział danej osoby we wcześniejszych eksperymentach. Zgodnie z zasadą dotyczącą danych należy wskazać jak najwięcej takich szczegółów dotyczących wartości odstających.
• Zadbaj o wystarczającą liczbę uczestników, aby w momencie pomiaru móc wykluczyć kilka osób.
  • Jeśli możesz, testuj grupy liczące więcej niż 10 osób. Jeśli dwie lub trzy osoby zrezygnują, nadal powinno pozostać wystarczająco dużo uczestników i danych, aby przedstawić wyniki
• Na koniec pamiętaj, aby uwzględnić również koszt szkolenia (możesz być pewien, że liderzy biznesowi biorą to pod uwagę).

Jeśli chcesz zobaczyć więcej, opublikowałem (zredagowany) przykład raportu szkoleniowego, którego celem jest pokazanie sukcesu w ramach tego modelu. Znajdziesz go tutaj.

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Srebro: zachowania uczestników i korelacje behawioralne

Następnie zajmiemy się pomiarem zmienionych lub zmodyfikowanych zachowań (miejmy nadzieję, że na lepsze) oraz pomiarem korelacji między inicjatywami szkoleniowymi a wynikami.

Zacznę od zachowań. Większość programów L&D ma na celu nauczanie, rozwijanie umiejętności, szkolenie lub wprowadzanie zmian. Jestem pewien, że można wymienić jeszcze więcej celów. Najważniejsze jest to, że chcemy zwiększyć czyjąś zdolność do zrobienia czegoś. 

Może chodzić o konkretne narzędzie (Excel), język (SQL) lub umiejętność (empatia), ale zawsze chodzi o coś konkretnego. Dlatego metryka, którą chcemy uchwycić, ma pokazać, czy rzeczywiście zmieniliśmy lub poprawiliśmy daną umiejętność. Możemy nie być w stanie powiązać jej z metryką biznesową („Złoto” powyżej), ale możemy zobaczyć, że coś się zmieniło.

Oto przykład: w jednej z moich poprzednich firm mieliśmy funkcję typu „dział pomocy technicznej”. Mogliśmy sprawdzić, kto korzystał z działu pomocy technicznej i jak często, ale chcieliśmy spróbować pomóc pracownikom samodzielnie wykonywać różne czynności, zamiast polegać na tej pomocy (nie wiązały się z tym żadne koszty, w przeciwnym razie moglibyśmy ująć to w lepszej metryce biznesowej).

Dlatego pracowaliśmy z „zaawansowanymi” użytkownikami tej funkcji — tymi, którzy korzystali z niej najczęściej — aby sprawdzić, czy jest to możliwe.

Podzieliliśmy zaawansowanych użytkowników na trzy grupy: 

(1) Grupę eksperymentalną, której wysłaliśmy moduł e-learningowy o samodzielnym wyszukiwaniu zasobów

(2) Grupę, dla której przeprowadziliśmy krótkie szkolenie stacjonarne, aby zrozumieć, dlaczego tak często korzystali z działu pomocy technicznej, a następnie przekazaliśmy jej zasoby (w tym materiały e-learningowe)

(3) Grupę kontrolną, z którą nic nie zrobiliśmy.

Zgadnij, co się stało? Obie grupy eksperymentalne (1 i 2) ograniczyły korzystanie z działu pomocy technicznej (nie prosiliśmy ich o to ani nie mówiliśmy, że jest to celem) w porównaniu z grupą kontrolną (3). Jednak grupa 2, w przypadku której bezpośrednio przeanalizowano zachowania i podjęto dalsze działania, odnotowała znacznie większy i długotrwały spadek korzystania z tej pomocy.

Sam w sobie był to ogromny sukces. Nie mieliśmy możliwości omówienia oszczędności kosztów wynikających z takiej zmiany w tej firmie, dlatego zamiast metryki poziomu „Złota” zadowoliliśmy się metryką poziomu „Srebra”, ale udowodniliśmy, że możemy zmieniać zachowania naszych odbiorców.

Dlaczego to śledzić?

Śledzenie zachowań pomaga zrozumieć luki kompetencyjne i obszary możliwości. Pomaga również określić, gdzie skierować zasoby zespołu ds. uczenia się i rozwoju, aby realizować cele firmy (ostatecznie przechodząc do pomiaru poziomu „Złota”). 

Oznacza to lepszych menedżerów, którzy wspierają pracowników w szybszym awansie (mobilność wewnętrzna) lub pozostaniu w firmie na dłużej (retencja pracowników). Oznacza to także większe zaangażowanie ludzi w misję lub wartości firmy (zaangażowanie pracowników). 

Prawdopodobnie zaczyna to również zwracać uwagę na strategię i projektowanie procesu uczenia się. Może nie przynosić tak bezpośredniego wpływu na wyniki biznesowe jak metryki poziomu „Złota”, ale pomoże pokazać, że program edukacyjny jest w stanie wywołać zmianę w obszarze, na który ma wpływać.

Jak to śledzić?

Aby właściwie to śledzić, potrzebujesz kolejnego zbioru danych. Najprawdopodobniej będą to pewnego rodzaju dane historyczne dotyczące wyników pracy pracowników, ocen ich wyników lub przeprowadzonych ocen okresowych. W zależności od organizacji ich uzyskanie może być trudne, ale są one niezbędne do pokazania rozwoju lub wartości.

Oto wskazówka: poproś zespoły HR o wersję tych danych, z której usunięto dane osobowe. Poproś je o pomoc w połączeniu danych dotyczących uczenia się z danymi dotyczącymi wyników pracy pracowników, a następnie odesłanie ich do Ciebie.

Masz teraz anonimowy zbiór danych, który pozwala analizować zmiany historyczne i/lub korelacje. Znajdź dobrego analityka i uruchom kilka modeli regresji dla zmiennych, które masz teraz do dyspozycji!

Brąz: wiedza i umiejętności uczestników

Na tym kończy się większość programów L&D. I to jest w porządku. Możliwość wykazania, że uczestnicy zdobyli wiedzę lub uzupełnili luki kompetencyjne, jest godna uznania i powinna podtrzymać inwestycje w programy szkoleń i rozwoju pracowników.

Dlaczego to śledzić?

Powinieneś to śledzić, ponieważ dowodzi to, że doświadczenie edukacyjne miało wartość i wywarło wpływ na pracowników.

Zwiększanie czyjejś wiedzy lub umiejętności jest ważne, a wiemy, że pomaga w osiąganiu wyników dotyczących pracowników, takich jak zaangażowanie i utrzymanie pracowników.

Jak to śledzić?

W tym miejscu pojawiają się wyniki ocen, ale muszą one mieć znaczenie. Na przykład, jeśli napiszesz cały moduł e-learningowy, a następnie przygotujesz ocenę opartą wyłącznie na tym e-learningu, to co właściwie potwierdza zaliczenie?

Potwierdza, że uczestnicy rozumieją to, co napisałeś, ale czy zapamiętają treść modułów? Prawdopodobnie nie. Czy zaliczenie będzie oznaczać, że lepiej wykonają jakieś zadanie w pracy? Być może (zobacz wyżej).

Śledzenie zmian w wiedzy i umiejętnościach jest naprawdę ważne, ale trzeba robić to we właściwy sposób. Dobrym rozwiązaniem jest między innymi analiza ocen przeprowadzonych przed szkoleniem i po nim oraz szukanie poprawy.

Jeszcze lepiej, wykonaj oba te działania, a następnie przeprowadź kolejną ocenę 60 dni później albo dodaj pytanie oceniające do innego szkolenia i sprawdź, ile osób odpowie na nie prawidłowo. 

Możesz również poprosić menedżerów o śledzenie wszelkich zmian, które chcesz zaobserwować po szkoleniu w codziennej pracy pracownika, i przekazanie ci informacji zwrotnej. Jest to częściowo subiektywne, ale subiektywna ocena jest kierowana do właściwej osoby: jego menedżera. 

W zależności od liczby pracowników (lub grup testowych) istnieją różne kreatywne sposoby analizowania tego zagadnienia, pamiętaj jednak o czasie i o tym, jak wiele wymagasz od menedżerów. 

Kolejny brąz: powracalność do nauki i tempo nauki

Zakładam, że większość zespołów śledzi, kto się uczy i ile osób uczy się w określonym czasie (tygodniu/miesiącu/kwartale).

To ważne wskaźniki, ale są jedynie zapisami aktywności. Przekształcenie ich w coś znaczącego — nawet jeśli nie jesteś w stanie osiągnąć niektórych z powyższych wskaźników — jest ważne, aby pokazać kondycję kultury uczenia się.

I istnieje dobry powód, aby pokazać kadrze kierowniczej, że zdrowa kultura uczenia się jest niezbędna. Według McKinsey firmy oferujące kompleksowe programy szkoleniowe mają wyższy dochód na pracownika, nawet o 200%.

Dlaczego to śledzić?

Wskaźnik powracalności do nauki pokazuje, jak często uczestnicy wracają do dowolnej platformy edukacyjnej lub programu, który organizujesz. 

Nie chcesz widzieć osób, które korzystają tylko raz — chcesz widzieć ludzi, którzy angażują się i ponownie angażują w podnoszenie i zmianę kwalifikacji, a także chcesz to mierzyć.

Zastrzeżenie jest takie, że nawet w zdrowym środowisku pracy ludzie są zajęci. Miesięczny wskaźnik powracających uczestników (tych, którzy pojawiają się więcej niż raz) powyżej 20% jest dobry, a powyżej 40% — bardzo dobry.

Tempo nauki pomoże zmierzyć, jak często uczestnicy wracają na platformę — lub jak często zapisują się na programy edukacyjne od momentu rozpoczęcia nauki. 

Możesz dzięki temu sprawdzić, czy ludzie odwiedzają platformę edukacyjną średnio raz lub dwa razy w miesiącu, czy też większość wraca po 40 dniach. Jednak naprawdę znaczące staje się pytanie: jaki rodzaj szkolenia może przyspieszać to tempo?

Na przykład, czy twoje szkolenie dla menedżerów jest tak dobre, że ludzie wracają po więcej co tydzień? Czy uczestnicy naprawdę cenią oferowane przez ciebie treści zewnętrznych dostawców? Śledź to i analizuj trendy z miesiąca na miesiąc lub z kwartału na kwartał. 

Jak to śledzić — przykład

Lider analityki edukacyjnej Peter Meerman zaczął tworzyć niektóre z tych wskaźników w formie prostych pulpitów, które, jak sądzę, może wykorzystać wiele zespołów. Tutaj możesz zobaczyć niektóre z jego prac — oraz pulpit, który łączy Aktywnych uczestników, Średnią liczbę godzin na uczestnika i wyodrębnione elementy, takie jak Średnie wydatki na uczestnika. 

Wszystkie te wskaźniki są niezbędne do zrozumienia ogólnego wyniku „kondycji” kultury uczenia się, ale uważaj, czego sobie życzysz, i zachowaj jeszcze większą ostrożność w sposobie prezentowania tych danych. 

Zawsze ustalaj z interesariuszami, jak wygląda „dobry” wynik, jeśli chodzi o liczbę osób uczących się, które odwiedzają Twoją platformę lub LMS każdego miesiąca. 

W przypadku dużych organizacji wynik powyżej 50% miesięcznie jest naprawdę dobry. Jeśli korzystasz z dostawcy treści lub oprogramowania edukacyjnego, poproś go o dane porównawcze. 

Wskaźniki szkoleń, których warto nie śledzić

Być może zauważysz, że w tym artykule brakuje popularnego wskaźnika używanego przez wiele zespołów L&D. Chodzi o wskaźniki zadowolenia klientów (cSAT), wskaźnik rekomendacji netto (NPS) lub jakikolwiek inny wynik, w którym osoba ucząca się informuje, jak bardzo podobał jej się kurs lub czy poleciłaby go innym. Innym takim wskaźnikiem jest po prostu odsetek ukończenia kursów.

Pominąłem je, ponieważ po prostu nie widzę w nich większej wartości. Jeśli potrafisz raportować o osobach powracających do nauki i tempie uczenia się, jak opisałem powyżej, masz do dyspozycji trudniejszy do uzyskania i bardziej znaczący wskaźnik oraz zestaw danych niż subiektywne odpowiedzi na pytania takie jak „Jak bardzo podobało Ci się to szkolenie?”.

Jeśli widzisz, że osoby uczące się wracają po więcej (i robią to szybko), powinien to być wystarczający sygnał, że spodobało im się Twoje szkolenie, zamierzają ukończyć to, co zaczęły, i prawdopodobnie dostrzegają w nim wartość dla siebie.

Jeśli chcesz konkretnie zrozumieć, jak można ulepszyć Twoje szkolenia, zadaj to pytanie bezpośrednio. Pytania o zadowolenie lub o prawdopodobieństwo udostępnienia szkolenia mają na celu uzyskanie znaczących wskaźników, choć w rzeczywistości nimi nie są.

Hurtownie danych

Często słyszę pytanie dotyczące tych kwestii: „Gdzie można znaleźć wszystkie te dane?”. 

Duża część z nich powinna znajdować się w Twoim systemie zarządzania nauczaniem. Wszystkie dane związane z aktywnością osób uczących się (podstawowe wskaźniki aktywności) można znaleźć właśnie tam, choć znalezienie wniosków może wymagać pobrania danych i pracy w programie Excel lub Arkuszach Google. W przypadku dużego pliku możesz potrzebować pomocy w dopasowaniu nazwisk lub identyfikatorów pracowników do dat szkoleń.

Twój LMS powinien również mieć działające API lub możliwość przesyłania własnych danych w inne miejsce. Jeśli masz taką możliwość, współpraca z osobami z Twojej organizacji w celu wprowadzenia tych danych do odpowiedniego narzędzia do hurtowni danych (takiego jak Snowflake) może być bardzo skuteczna. 

Dzięki temu możesz potencjalnie porównać te dane (aktywność edukacyjną) z danymi pracowników, takimi jak wyniki, produktywność lub oceny. Zamiast robić to w wielu arkuszach Excela, możesz potencjalnie wykonać to zadanie (prawdopodobnie z pomocą analityka danych) w tym samym narzędziu, korzystając z zapytania SQL. 

Można to zrobić również na inne sposoby. Cognota to platforma L&D, która pracuje nad umieszczeniem wszystkich tych informacji w jednym miejscu, więc warto się jej przyjrzeć. Narzędzia takie jak Tableau lub Google Data Studio mogą pomóc w tworzeniu estetycznych pulpitów na podstawie danych z arkuszy kalkulacyjnych, więc jeśli znajdziesz sposób na umieszczenie w nich surowych danych, nadal możesz je atrakcyjnie wizualizować.

Nadążaj za zmianami

Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej o wskaźnikach rozwoju pracowników, sugeruję śledzenie kilku społeczności L&D na LinkedIn i poza nim. Na początek polecam L&D Shakers oraz Offbeat.

Jeśli uważasz, że całkowicie się mylę w kwestii pytań cSAT w ankietach przeprowadzanych po nauce, napisz do mnie na LinkedIn — zawsze chętnie podejmę dobrą dyskusję!

Oto kilka dodatkowych materiałów, które pomogą Ci udoskonalić program L&D i rozwijać talenty:

• Jak stworzyć strategię uczenia się i rozwoju w 7 krokach
• Jak stworzyć prężnie rozwijającą się kulturę uczenia się
• 10 najlepszych systemów zarządzania nauczaniem (LMS) do szkoleń pracowników
• Najlepsze systemy zarządzania nauczaniem dla przedsiębiorstw

Zapisz się do newslettera People Manage People, aby regularnie otrzymywać artykuły pomagające rozwijać uczenie się i rozwój oraz inne obszary związane z zarządzaniem ludźmi w Twojej organizacji.