Była dyrektorka HR dzieli się tym, dokąd zmierza przywództwo w świecie stawiającym AI na pierwszym miejscu oraz dlaczego liderzy muszą jeszcze bardziej skupić się na ludzkich aspektach
Mel Plett jest założycielką Cordelia Consulting i współprowadzącą programu Your Work Friends, w ramach którego bada i omawia przyszłość pracy.
Mel Plett
Założycielka Cordellia Consulting
Wnioski dotyczące przywództwa: Przywództwo koncentruje się na zaufaniu, przejrzystości i pomaganiu ludziom w jak najlepszym wykonywaniu pracy w świecie AI.
AI jako narzędzie: AI jest wartościowe przy identyfikowaniu wzorców, ale wzmacnia ludzkie podejmowanie decyzji, a nie je zastępuje.
Strategie technologiczne: Korzystaj z uproszczonych stosów technologicznych i oceniaj rolę AI we wspieraniu celów strategicznych oraz efektywności.
Znajomość AI: Spraw, aby AI budziło mniej obaw, zajmując się rzeczywistymi problemami i eksperymentując z praktycznymi zastosowaniami.
Podejście skoncentrowane na ludziach: Podczas wdrażania AI do przepływów pracy i kultury organizacyjnej skup się na klarowności, zaufaniu i współpracy.
Mel Plett jest założycielką Cordelia Consulting oraz współzałożycielką i współprowadzącą Your Work Friends, gdzie bada i omawia przyszłość pracy oraz kulturę organizacyjną.
Spotkaliśmy się z Mel, aby poznać jej przemyślenia na temat zwrotu w kierunku AI w przywództwie — oraz tego, jak ważny staje się czynnik ludzki. Oto, co miała do powiedzenia.
Przywództwo na każdym szczeblu — od menedżera po kadrę zarządzającą
Jestem założycielką Cordelia Consulting oraz współzałożycielką i współprowadzącą Your Work Friends. Moja droga przywódcza zaczęła się na długo przed rozpoczęciem kariery w HR. Zaczęła się w sporcie i handlu detalicznym, gdzie nauczyłam się, że prawdziwe przywództwo opiera się na pracy zespołowej, zaufaniu i byciu obecnym dla innych.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Przez całą karierę zajmowałam się wszystkimi obszarami HR i zarządzania talentami (Big Law/Big 4), przewodząc na każdym szczeblu — od menedżera po kadrę zarządzającą. Moja praca zawsze polegała na równoważeniu potrzeb biznesu z tym, czego potrzebują ludzie, aby jak najlepiej wykonywać swoją pracę.
Najważniejsza lekcja, jaką wyniosłam ze swojej drogi, jest taka, że przywództwo nie polega na posiadaniu tytułów ani wszystkich właściwych odpowiedzi. Chodzi o słuchanie, zadawanie lepszych pytań i kształtowanie miejsc pracy, w których ludzie dostrzegają swój wpływ. To wciąż jest praca, którą każdego dnia wykonuję z liderami i organizacjami.
Przywództwo nie polega na posiadaniu tytułów ani wszystkich właściwych odpowiedzi. Chodzi o słuchanie, zadawanie lepszych pytań i kształtowanie miejsc pracy, w których ludzie dostrzegają swój wpływ.
Dlaczego w świecie opartym na AI potrzebne jest przywództwo skoncentrowane na człowieku
Przywództwo nie zmieniło się aż tak bardzo, jak mogłoby się wydawać w świecie opartym na AI. W swojej istocie wciąż opiera się na zaufaniu, przejrzystości i wspieraniu ludzi w jak najlepszym wykonywaniu ich pracy. To właśnie napędza innowacje i sukces biznesowy.
Jeśli już, potrzeba rozwijania tych podstawowych umiejętności przywódczych tylko się nasiliła. To, co się teraz zmieniło, to pilna konieczność pełnego wykorzystania naszych wyjątkowych ludzkich zdolności, takich jak osąd, kreatywność, ciekawość i empatia.
Wynika to z faktu, że liderami, którzy odniosą sukces w ciągu najbliższych pięciu lat, nie będą osoby najlepiej znające AI, lecz te, które najlepiej rozumieją ludzi i strategie transformacji AI.
Liderami, którzy odniosą sukces w ciągu najbliższych pięciu lat, nie będą osoby najlepiej znające AI, lecz te, które najlepiej rozumieją ludzi.
W miarę jak coraz więcej pracy technicznej i operacyjnej jest automatyzowane, przywództwo będzie koncentrować się niemal wyłącznie na budowaniu głębokich relacji, zapewnianiu przejrzystości, wzmacnianiu zaufania i pomaganiu innym w nawiązywaniu kontaktu z własnym celem. Hierarchiczny styl zarządzania oparty na nakazach i kontroli, którego wciąż trzymają się niektórzy liderzy (mówię tu o tych, którzy domagają się RTO), zniknie. Taki rodzaj przywództwa po prostu zabija innowacyjność i skłania utalentowanych pracowników do odejścia.
Liderzy, którzy skupią się na ludzkim aspekcie, będą napędzać innowacyjność i odporność, od których zależy strategia, a także kształtować firmy, które przetrwają i będą się rozwijać w przyszłości.
Moment, w którym AI stała się partnerem do refleksji
To powiedziawszy, AI jest wartościowym partnerem do refleksji.
Około trzy lata temu, gdy AI dopiero pojawiała się na rynku i szybko zyskiwała popularność, wraz z moim zespołem opracowywaliśmy strategię programu nauczania obejmującego całą firmę oraz trzyletni plan działania bezpośrednio powiązany z celami rozwijającego się biznesu. Otrzymywaliśmy dane z każdego obszaru: dotyczące umiejętności, kompetencji, zarządzania wynikami, pozyskiwania talentów, a także zbiór szerszych jakościowych i ilościowych potrzeb biznesowych.
Zwykle zebralibyśmy to wszystko ręcznie — zespół i ściana pełna karteczek samoprzylepnych, aby przeprowadzić syntezę danych. Uwielbiam dobre karteczki samoprzylepne, ale tym razem wykorzystaliśmy AI, aby pomogła nam je uporządkować i nadać im sens. Od razu zwróciło moją uwagę to, jak pełniejszy obraz otrzymaliśmy oraz jak AI wskazała możliwości, które mogliśmy przeoczyć.
Jednym z wyraźnych przykładów było uświadomienie sobie, że musimy zacząć budować kluczowe kompetencje przywódcze znacznie wcześniej niż dotychczas, co wpłynęło na sposób kształtowania przez nas planu działań i naszych programów. Pomogło nam to również poddać nasze rekomendacje próbie w kontekście tego, co działo się na rynku.
Przez całą swoją karierę kierowałem strategiami cyfrowymi i inicjatywami związanymi z technologiami HR, więc zawsze byłem osobą wcześnie wdrażającą nowe rozwiązania, ale jednocześnie ostrożnym optymistą. Tamten moment z moim zespołem utwierdził mnie w przekonaniu, że AI nie służy zastępowaniu naszego osądu — jest narzędziem, które pomaga nam dostrzegać martwe pola i zapewnia wsparcie w myśleniu, aby podejmować mądrzejsze decyzje. Zdecydowanie działaliśmy w środowisku testowania i uczenia się, kierując się zasadą, że AI jest narzędziem wspierającym nasze myślenie, ale nigdy go nie zastępującym.
Jak AI zmienia przepływy pracy, strategię i podejmowanie decyzji
Jedną z największych zmian, jakie wprowadziłem dzięki AI, jest sposób gromadzenia i wykorzystywania informacji z całej organizacji. Mogę brać informacje z warsztatów, wywiadów i badań oraz porządkować je w sposób pokazujący tematy i luki, które wcześniej mogłem przeoczyć.
Zmieniło to moje podejście do strategii i kwestii związanych z projektowaniem organizacji, ponieważ mogę ujawniać wzorce, które w innym przypadku mogłyby nie zwrócić na siebie uwagi. Znacznie ułatwia to testowanie scenariuszy. Na przykład wykorzystałem AI do przeanalizowania zakresu kontroli i poziomów zarządzania, aby sprawdzić, co się stanie po spłaszczeniu jednego z poziomów.
AI pomogło mi przeanalizować wpływ wprowadzenia zmiany nie tylko na podstawie wewnętrznych danych raportowych, ale także opinii pracowników i zewnętrznych punktów odniesienia. Ujawniło to ryzyko nadmiernego obciążenia zespołów w sytuacji, gdy firma dążyła do szybszej realizacji. Uzyskanie takiego obrazu na wcześniejszym etapie procesu pozwala mi szybciej wprowadzać te kompromisy do dyskusji, co prowadzi do lepszych rozmów i trafniejszych decyzji.
Narzędzia napędzające nowoczesny HR i przywództwo
Jestem zwolennikiem oszczędnych zestawów technologicznych; w przeciwnym razie można stworzyć potworka złożonego z narzędzi.
Moje podstawowe narzędzia to:
- Google Workspace z Gemini
- Otter do sporządzania notatek i podsumowań z wykorzystaniem AI
- Korzystam z ChatGPT, Perplexity i Claude do badań, wsparcia w myśleniu, analiz, a nawet tworzenia kodu na moją stronę internetową.
- Eksperymentuję również z lekkimi agentami, takimi jak Reclaim i Motion, do śledzenia zadań i zwiększania efektywności, aby sprawdzić, jak się sprawdzają.
Subskrybuję również Istnieje AI do tego, żeby po prostu sprawdzać, co jest dostępne, i eksperymentować. Jest tam wiele ciekawych rzeczy i uważam, że zabawa jest ważną częścią nauki.
Dlaczego Otter.ai jest sekretną supermocą
Może to zabrzmieć prosto, a nawet trochę nudno, ale Otter.ai odmienił sposób, w jaki pracuję.
Sporządzanie notatek ma kluczowe znaczenie, ale często ogranicza moją zdolność do pełnej obecności w rozmowie. Otter pozwala mi być w pełni obecnym i zaangażowanym bez obaw, że przeoczę coś ważnego.
Ujawnił spostrzeżenia, które wcześniej mogłem przeoczyć, i daje mi możliwość zastanowienia się po rozmowie, jakich informacji nadal potrzebuję oraz jakie działania należy podjąć. Czasami proste i nudne rozwiązanie jest najlepsze.
Czasami proste i nudne rozwiązanie jest najlepsze.
Korzystam z Otter.ai na kilka sposobów. Oto kilka przykładów:
- Coaching klientów — rejestrowanie refleksji klientów, aby mogli pozostać w pełni obecni w danej chwili. Dzięki temu zarówno ja, jak i klient możemy wrócić do rozmowy i wyodrębnić sformułowania dotyczące tematów, wzorców i martwych pól, których mogliśmy wcześniej nie zauważyć.
- Badania jakościowe i rozpoznanie — podczas przeprowadzania wywiadów z pracownikami, interesariuszami lub liderami w ramach analizy potrzeb. Znacznie ułatwia to oznaczanie powtarzających się tematów lub punktów napięcia w różnych rozmowach.
- Wywiady z interesariuszami na potrzeby prac strategicznych — rejestrowanie wielu perspektyw w całej organizacji (kadry kierowniczej, menedżerów i pracowników pierwszej linii), abym nie tracił niuansów. Pomaga porównywać i ujawniać rozbieżności.
- Szkolenia i warsztaty — pomaga zachować bieżący zapis pomysłów, decyzji i napięć w grupie.
- Okrągłe stoły i grupy fokusowe — pomaga mi podsumowywać najważniejsze punkty dyskusji w czasie rzeczywistym, dzięki czemu mogę szybciej przejść od rozmowy do działania. Dostarcza mi również materiałów do tworzenia spostrzeżeń i kolejnych kroków po sesji.
- Prezentacje dla klientów i pętle informacji zwrotnych — pomaga rejestrować rozmowę dotyczącą rekomendacji, abym mógł zastanowić się nad zastrzeżeniami, obawami lub możliwościami, które klienci sygnalizują w danym momencie. Rejestruje wszelkie komentarze „poza scenariuszem”, które w przeciwnym razie mógłbym przeoczyć.
- Rozwój osobisty — rozmowy dotyczące informacji zwrotnych, a także uczestnictwo w konferencjach (tam, gdzie jest to dozwolone), aby pomagać mi podsumowywać najważniejsze wnioski do późniejszej refleksji i wykorzystania.
Korzystam z niego jednak tylko wtedy, gdy klienci wyrażą na to zgodę.
AI nie jest strategią — jest narzędziem
Ważne jest, aby zdać sobie sprawę, że sztuczna inteligencja sama w sobie nie jest strategią. To zestaw narzędzi.
Strategia nadal dotyczy produktów, usług i ludzi. Tego, jak budujesz zaufanie, jak uwalniasz kreatywność i jak pomagasz zespołom wykonywać najlepszą pracę, aby mogły dostarczać wartość klientom i odbiorcom.
Liderzy, którzy traktują sztuczną inteligencję jako cel, utkną w miejscu. Liderzy, którzy traktują ją jako pomoc w służbie swoim ludziom i strategii biznesowej, będą szybciej posuwać się naprzód.
Jak uniknąć tworzenia długu ludzkiego™ za pomocą sztucznej inteligencji
Nie jest to również idealne rozwiązanie, podobnie jak każda wcześniejsza fala technologii. Najlepiej sprawdza się jako partner do przemyśleń, partner badawczy, a nawet partner pomagający w rozliczaniu z działań, ale nie jest zamiennikiem.
Najważniejsze jest zadanie sobie pytań:
- Co muszą zrobić ludzie?
- I gdzie sztuczna inteligencja może mieć największy wpływ na osiągnięcie tego celu?
Prawdziwa wartość polega na tym, co dzięki niej zyskujemy, na przykład więcej czasu na kreatywność, budowanie relacji, a nawet innowacje, ale tylko jeśli najpierw wykonamy trudną pracę analityczną. Jeśli organizacje i liderzy pominą ten pierwszy krok, ryzykujemy narastaniem tego, co Duena Blomstrom nazywa długiem ludzkim™, czyli luką, która się powiększa, gdy ignorujemy ludzką stronę transformacji opartej na sztucznej inteligencji, szczególnie w przypadku zmian technologicznych.
Dla mnie to było największe „olśnienie”. Sztuczna inteligencja nie zmniejszyła potrzeby ludzkiego osądu — podniosła poprzeczkę.
Sztuczna inteligencja nie zmniejszyła potrzeby ludzkiego osądu — podniosła poprzeczkę.
Zamykanie luki między obietnicą sztucznej inteligencji a rzeczywistością organizacyjną
Obietnica sztucznej inteligencji zawsze brzmi większa niż rzeczywistość tego, jak pojawia się ona w organizacjach. W swojej pracy co tydzień rozmawiam z liderami i pracownikami i słyszę te same tematy. Istnieje oczekiwanie, że będą z niej korzystać, ale brakuje wskazówek, jak i gdzie przyniesie ona największy wpływ.
W rezultacie ludzie często zostają z poczuciem: co teraz? Z jednej strony liderzy mówią o efektywności, ale pracownicy często martwią się, co to oznacza dla ich miejsc pracy.
Jeśli nie zbudujesz zaufania i jasności, technologia nie będzie wykorzystywana w znaczący sposób. Kolejna luka dotyczy danych. Sztuczna inteligencja jest tak dobra, jak informacje, które otrzymuje, ale widzę wiele organizacji traktujących wyniki działania sztucznej inteligencji jak magiczne rozwiązania każdego problemu biznesowego. Sztuczna inteligencja nadal popełnia wiele błędów, a bez kontekstu i osądu może prowadzić do podejmowania bardzo wielu złych decyzji.
Inna rozbieżność, którą obserwuję, ma charakter strukturalny. Firmy chcą innowacji i elastyczności, które obiecuje sztuczna inteligencja, ale nadal działają w sztywnych hierarchiach spowalniających wszystko, niczym statek wycieczkowy zmieniający kurs. W swojej pracy zalecam liderom zamykanie tych luk poprzez stawianie ludzi na pierwszym miejscu przy wdrażaniu sztucznej inteligencji, weryfikowanie spostrzeżeń w konfrontacji z doświadczeniem z rzeczywistego świata oraz dążenie do projektowania organizacji, które są bardziej elastyczne i skupione na umiejętnościach. Nie są to idealne rozwiązania, ale te niewielkie zmiany mogą pomóc organizacjom korzystać ze sztucznej inteligencji w sposób, który rzeczywiście wspiera ludzi i efektywność.
Praktyczne kroki, aby przygotować zespoły na sztuczną inteligencję
Znajomość sztucznej inteligencji ma kluczowe znaczenie dla pracy, którą wykonuję z klientami. Nieustannie prowadzę badania i dzielę się najlepszymi praktykami podczas konsultacji, w moim biuletynie oraz za pośrednictwem ekspertów, z którymi rozmawiam w ramach Twoich Przyjaciół z Pracy.
Z mojego doświadczenia wynika, że najlepiej sprawdza się uczynienie sztucznej inteligencji mniej onieśmielającą, a bardziej praktyczną. Oznacza to pomaganie liderom i zespołom w rozpoczynaniu od rzeczywistych problemów, które próbują rozwiązać, a następnie pokazywanie, jak sztuczna inteligencja może ich wesprzeć bez dodawania kolejnego źródła chaosu.
Dla mnie gotowość na sztuczną inteligencję nie polega na posiadaniu mnóstwa narzędzi — chodzi o eksperymentowanie, zadawanie lepszych pytań, rozumienie, gdzie sztuczna inteligencja może przynieść największy zwrot z inwestycji i gdzie praca ludzi nadal ma największe znaczenie.
Wskazówki dla liderów dotyczące przeprowadzania transformacji AI
Podsumowując, stawiaj ludzi na pierwszym miejscu. Nawet przy całej nowej technologii oczekiwania ludzi wobec liderów się nie zmieniły. Chcą jasności, zaufania, wiedzieć, że są doceniani i mają wpływ, a także mieć poczucie celu. W ciągu całego życia pracujemy 90,000 godzin i chcemy czuć, że ma to znaczenie. Liderzy odgrywają kluczową rolę. Zawsze miej to na uwadze.
W przypadku AI zacznij od małych kroków, zachowaj ciekawość i nie dąż do perfekcji. Skup się na rozwiązywaniu rzeczywistych problemów w realnych sytuacjach i od samego początku zaangażuj w to swój zespół, aby zmiana miała charakter współpracy, a nie była odgórnym poleceniem.
Na przykład współpracowałam z klientem, który chciał nauczyć swój zespół korzystania z AI w codziennej pracy. Zaprojektowaliśmy czterotygodniowy sprint AI, który został zorganizowany na zasadzie przyjaznej rywalizacji. Każdego tygodnia zespół spotykał się na godzinę, a każdy członek poświęcał 10 minut na przedstawienie rozwiązania AI, które wypróbował w ramach rzeczywistego zadania operacyjnego, korzystając z jednego slajdu pokazującego usprawniony proces, wpływ na interesariuszy oraz wartość biznesową (oszczędność czasu, pieniędzy i zasobów oraz wpływ na strategię).
W czwartym tygodniu mieli już cztery działające rozwiązania i zorganizowali turniejową drabinkę, aby wybrać to, które miało największy wpływ nie tylko na ich zespół, lecz także na całą organizację. Gdy przedstawili te pomysły innym działom, wzbudziły zainteresowanie i zapoczątkowały współpracę wykraczającą daleko poza ich początkowy sprint zespołowy.
To podejście zadziałało, ponieważ było proste i praktyczne, zapewniało bezpieczeństwo psychologiczne potrzebne do eksperymentowania oraz dawało ludziom poczucie odpowiedzialności za decyzję. Zamiast odczuwać, że AI jest odgórnym nakazem narzuconym z góry, stało się czymś, co wspólnie odkrywali i kształtowali.
Bądź na bieżąco
Możesz śledzić pracę i przemyślenia Mel za pośrednictwem:
- jej osobistego profilu na LinkedIn
- strony internetowej Your Work Friends
- Cordelia Consulting
- newslettera The Talent Drop
Więcej wywiadów z ekspertami już wkrótce na People Managing People!
