Czego ten moment wymaga od liderów

Zespoły prawne zmagają się z rozwijającą się mozaiką regulacji dotyczących AI w poszczególnych stanach, twórcy pokazują, co potrafią systemy autonomiczne, a demonstracje robią wrażenie. Liderzy ds. personalnych pytają, kto odpowiada, gdy te systemy zrobią coś źle, a cisza jest pouczająca.

Poświęcam sporo czasu na rozmowy z praktykami, naukowcami, psychologami I/O, doradcami ds. wynagrodzeń i dyrektorami ds. personalnych. Gdy te rozmowy zmierzają w różnych kierunkach, jedna rzecz staje się oczywista. Dystans między nimi ma koszt organizacyjny, a jego zmniejszenie jest zadaniem przywódczym, którego formalnie nie powierzono nikomu.

Wzorzec kryjący się pod wzorcami

Uważam konferencje za przydatny barometr tego, gdzie znajdujemy się pod względem zarówno szumu medialnego, jak i rzeczywistości. Targi dostawców podsycają szum dzięki dobrze przećwiczonym demonstracjom i szczegółom, które w rzeczywistości nie są szczegółami, lecz punktami z prezentacji zespołów sprzedaży, zaczerpniętymi z jednostronicowego materiału i formułowanymi inaczej w zależności od tego, z kim rozmawiasz.

W sumie w ubiegłym kwartale opisałem ponad tuzin historii, które wynikły z czterech różnych konferencji. Przeczytaj dowody za jednym razem, a wyłoni się z nich jeden strukturalny fakt.

Założycielka jednego z dostawców narzędzi do zarządzania AI mówi, że jej organizacja skatalogowała około 1600 kategorii ryzyka związanego z AI i stosuje środki zaradcze w przypadku około 85% z nich. Taki jest obecny stan zaawansowania, a mimo to setki znanych zagrożeń nadal pozostają bez odpowiedzi.

Tymczasem większość przedsiębiorstw korzysta z ram zarządzania zaprojektowanych do analizowania rekomendacji tworzonych przez AI, a nie działań przez nią podejmowanych, nawet gdy wdraża do pracy agentów.

Programy budowania zaufania w przedsiębiorstwach szybko dojrzewają w oparciu o dostawczą definicję zaufania, czyli taką, która funkcjonuje w audytach bezpieczeństwa, podczas gdy koncepcja zaufania pracowników do AI ogólnie wydaje się mniej istotna. Niektórzy nadal obawiają się, że korzystanie z AI zostanie uznane za oszustwo lub zakwestionowanie ich inteligencji, czego po prostu nie da się pogodzić z odgórnymi nakazami.

Wśród praktyków HR rozmowy o tym, kto w ich organizacjach odpowiada za kompetencje w zakresie AI, były bardzo intensywne. Chciałbym móc powiedzieć, że widać jakiś spójny sygnał — czy to według branży, zmieniających się tytułów liderów najwyższego szczebla, wielkości firmy, czy czegokolwiek innego. Podczas gdy badania i ankiety dostarczają uporządkowanych danych i gładko brzmiących tez, rzeczywistość rozmów, o której informuje większość liderów, jest mniej więcej tak spójna jak przeciętne doświadczenie klienta.

Przepis na tę niespójność ma jednak wspólny składnik. Brandon Hall Group ustaliła, że 65% organizacji aktywnie integruje AI z kluczowymi procesami pracy, podczas gdy mniej niż 30% na nowo zdefiniowało role, aby to odzwierciedlić.

W rekrutacji sam sygnał załamuje się, a niektóre platformy ATS odnotowują 750 kandydatów na jedno stanowisko, wskaźniki przeglądu zgłoszeń bliskie 2% oraz — według szacunków założyciela jednej z platform rekrutacyjnych opartych na AI — fałszywość jednego na czterech kandydatów.

A Saahil Jain z You.com podał najbardziej bezpośrednią liczbę, jaką usłyszałem. Gdy jego firma automatyzuje proces dla klienta korporacyjnego, około 60% osób wykonujących tę pracę nie jest już potrzebnych, około 12% można ponownie zatrudnić do nadzorowania AI, a pozostałe 48% stanowi problem związany z transformacją, którego większość organizacji nie rozwiązała, a niewiele z nich chce w ogóle o nim rozmawiać.

Osoby ponoszące to ryzyko są skoncentrowane w środku struktury. Kyle Holm, który doradza firmom w zakresie wynagrodzeń w Sequoia Consulting Group, opisał kształt, jaki już przyjmują firmy oparte na AI — z doświadczonymi operatorami na szczycie, bardzo utalentowanymi młodszymi pracownikami poniżej i bardzo niewielką liczbą osób pomiędzy nimi.

„Te hierarchie organizacyjne w zarządzaniu po prostu znikną w sposób, na który — jak sądzę — ludzie niekoniecznie są gotowi” — powiedział mi.

To w środku schematu organizacyjnego budowano kariery i odbywała się koordynacja. Ta warstwa przerzedza się w czasie rzeczywistym, podczas gdy większość programów przygotowawczych nadal traktuje transformację jako problem indywidualnych umiejętności.

Każdy z tych tematów został przedstawiony jako osobna historia, ale wszystkie są częścią tej samej opowieści. Twórcy mają szczegółowe ramy tworzenia niezawodnych systemów. Praktycy mają szczegółowe ramy zwiększania zdolności ludzi do adaptacji.

Pomiędzy nimi znajduje się tkanka organizacyjna, która połączyłaby te dwa obszary. Nadzór w czasie działania, obserwowanie połączeń między elementami systemu personalnego, architektura ponownego rozmieszczenia 48% pracowników, imiennie wskazana osoba odpowiedzialna za to, co agenci zrobili w ubiegłym kwartale. W większości firm ta tkanka nie istnieje, a jej zbudowanie nie jest przypisanym nikomu zadaniem.

Komitety nie są tkanką. Gartner ustalił, że 55% organizacji ma obecnie radę ds. AI lub komitet nadzorczy. Według McKinsey tylko w 28% z nich dyrektor generalny bierze bezpośrednią odpowiedzialność za zarządzanie AI, a 17% zarządów wpisało je do swoich statutów.

Komitet ds. zarządzania nie jest obecny przy podejmowanej w ułamku sekundy decyzji, którą ktoś podejmuje o 2 w nocy. Zalecenie Vittorii Reimers z Juniper Squared brzmiało, by wydawać dziesięć razy więcej na ludzi niż na komitet. Ta proporcja powinna uwierać. Odwróćcie ją, a otrzymacie budżet większości firm w obecnej formie.

Czego to od was wymaga

Nie kolejnych ram działania. Siedem kompetencji, które wcześniej opisaliśmy: empatia, obecność, myślenie produktowe, odwaga, strategiczna cierpliwość, przejrzystość i myślenie systemowe, opisuje sposób, w jaki liderzy działają w warunkach niepewności. To, co przyniosła wiosna, to wskazanie, gdzie muszą być obecni — w warstwie łączącej.

Wymaga to nadania temu konkretnych słów. Osoby dysponującej budżetem i uprawnieniami, odpowiedzialnej za to, jak sztuczna inteligencja w waszej organizacji wpływa na ludzi wewnątrz niej i poza nią. Ponieważ „własność wszędzie i odpowiedzialność nigdzie”, jak opisał to Sean McIntire z Pebl podczas Transform, to strategia prawna dla oskarżonych.

Wymaga to od dyrektora ds. zasobów ludzkich zajęcia miejsca, zamiast czekania, aż zostanie mu ono przydzielone. Wdrożenie sztucznej inteligencji jest wydarzeniem dotyczącym siły roboczej. Umiejętności, psychologia, architektura uczenia się i kontekst behawioralny, których ogólne modele nigdy nie będą w stanie zapewnić — to właśnie obszar odpowiedzialności funkcji personalnej.

Dlatego HR powinien zasiadać w radzie ds. sztucznej inteligencji obok dyrektora ds. informatyki i dyrektora finansowego w momencie podejmowania decyzji, a nie później zarządzać ich skutkami.

Wymaga to udzielenia odpowiedzi w sprawie 48% osób, zanim zautomatyzujecie procesy, a nie później. Jeśli potraficie nazwać proces, który zamierzacie przekazać agentom, potraficie też wskazać pracujące przy nim osoby. To, czy przejdą one do nowych ról, zależy znacznie mniej od ich osobistej zdolności do adaptacji niż od tego, czy stworzyliście dla nich miejsce, do którego mogą przejść.

Oracle niemal na pewno miało elastycznych pracowników. Najwyraźniej brakowało mu jednak systemu pozwalającego ich identyfikować i rozwijać w tempie wymaganym przez transformację — a to był wybór.

Wymaga to zdecydowania, co oznacza efektywność, zanim wasze systemy zdecydują o tym za was. Kamaria Scott, założycielka i dyrektorka generalna Enetic, postawiła pytanie, z którym wkrótce będzie musiał zmierzyć się każdy proces oceny.

„Jak zamierzacie teraz oceniać moje wyniki jako osoby za pracę, której nie wykonuję już w pełni samodzielnie?”

Jeśli waszą odpowiedzią jest wskaźnik wykorzystania, otrzymacie wykorzystanie. Nie otrzymacie osądu, a to właśnie za osąd będziecie płacić.

Wymaga to zrozumienia, jak praca faktycznie przebiega w waszej organizacji, zanim pozwolicie systemowi ją przeprojektować. Wymaga to również mówienia prawdy w międzyczasie i oddzielania tego, co pewne (inwestujecie, niektóre role się zmienią), od tego, co niepewne (dokładnie które role i kiedy).

Niejasność wyczerpuje. Przy braku struktury i przejrzystości wasi ludzie sami wyciągają wnioski.

Żadne z tych działań nie wykracza poza możliwości organizacji, które to czytają. Wszystkie są jednak wolniejsze niż dostarczanie rozwiązań i niewidoczne podczas rozmowy z analitykami. Właśnie dlatego stanowią tę pracę. Twórcy powiedzieli nam tej wiosny prawdę. Nadal będą dostarczać rozwiązania, modele będą się doskonalić, a nauka będzie nadal odbywać się na produkcji.

Przepływy pracy w waszej firmie już teraz reorganizują się wokół tych systemów. Okno, w którym odpowiedzialność można jeszcze zaprojektować, zamiast dochodzić jej na drodze sądowej, pozostaje otwarte. Nie pozostanie otwarte tylko dlatego, że zwołaliście komitet.

Gdy kompetencje zostaną utowarowione — a tak się stanie — tym, co wyróżnia organizację, są osąd i zaufanie jej pracowników; oba te elementy są budowane lub niszczone przez sposób, w jaki przeprowadzicie tę transformację. Obecna chwila wymaga od was zbudowania jednej rzeczy, której twórcy nie potrafią stworzyć: organizacji, w której technologia odpowiada przed kimś.