Dlaczego musisz zobowiązać się do opierania każdej inicjatywy związanej z różnorodnością, równością i inkluzją na danych

Zaczynałam w szkolnictwie wyższym, współpracując z pracownikami i kadrą kierowniczą nad tym, jak skuteczniej wspierać studentów i innych pracowników z marginalizowanych społeczności, a wkrótce potem założyłam własną firmę konsultingową, którą nadal dziś kieruję.

Rozpoczęcie własnej działalności tak wcześnie w karierze było onieśmielające, ale motywowała mnie chęć wprowadzenia nowego podejścia do działań DEI opartych na danych i mierzalnych rezultatach, ponieważ znaczna część pracy w tej dziedzinie, gdy do niej dołączyłam, nadal koncentrowała się na dobrych intencjach i abstrakcyjnych zobowiązaniach.

Z czasem oferowane przeze mnie usługi ewoluowały, w miarę jak doskonaliłam swoją metodologię i podejście, i jestem wdzięczna za to, że jestem dziś ekspertką, do której ludzie zwracają się po wskazówki i pomoc w przekuwaniu dobrych intencji w rzeczywisty postęp.

Mówi się, że nasze błędy mogą być naszymi najlepszymi nauczycielami. Czy możesz opowiedzieć o najzabawniejszym błędzie, jaki popełniłaś na początku swojej kariery, i o tym, czego Cię nauczył?

To trochę krępujące. Mimo że mieszkałam w Dolinie Krzemowej, kiedy zaczynałam pracę w obszarze DEI, wiedziałam bardzo niewiele o firmach technologicznych, kulturze technologicznej i żargonie technologicznym. 

Oznaczało to, że pierwszy raz usłyszałam określenie „stand-up” (odnoszące się do powszechnej praktyki codziennych spotkań, podczas których pracownicy omawiają, nad czym pracują) podczas indywidualnego wywiadu z pracownikiem, którego doświadczenia chciałam poznać. 

Rozpoczynając rozmowę od luźnej pogawędki, zapytałam pracownika, czym zajmował się tego dnia, a on wspomniał: „Właśnie wróciłem z naszego zwykłego stand-upu”. Nie wiedząc, że to określenie może oznaczać coś innego, zanotowałam tę informację i skomentowałam: „Nie miałam pojęcia, że ta organizacja uczyniła komedię stand-upową częścią swojej kultury!” 

Osoba, z którą przeprowadzałam wywiad, patrzyła na mnie przez kilka niezręcznych sekund, zanim ostatecznie musiała wyjaśnić mi, czym jest codzienny stand-up, a ja pospiesznie skreśliłam swoją notatkę, cała czerwona na twarzy.

Wniosek, jaki z tego wyciągnęłam: błędy są ludzkie, a to, że osoby, z którymi przeprowadzam wywiady, widzą moją niedoskonałość, może pomóc im poczuć się swobodniej i także okazywać mi swoją wrażliwość. Moje nieporozumienie nie tylko nie miało znaczenia dla wywiadu, lecz także pomogło rozmówcy otworzyć się przede mną i zobaczyć we mnie po prostu kolejną osobę, która stara się jak najlepiej ich poznać, a nie konsultantkę o kamiennej twarzy, obecną wyłącznie po to, by zebrać informacje. 

Nikt z nas nie jest w stanie osiągnąć sukcesu bez pomocy po drodze. Czy jest jakaś konkretna osoba, której jesteś wdzięczna za pomoc w dotarciu do miejsca, w którym jesteś?

Jedną z moich pierwszych klientek była liderka organizacji, która zaprosiła mnie do poprowadzenia ważnego szkolenia z zakresu rozwoju pracowników.

Ta osoba rozumiała wartość mojej pracy i do dziś jest jedyną osobą, która po tym, jak podałam jej swoją stawkę za sesję, odmówiła zapłaty, chyba że podniosłabym cenę za swoje usługi. 

Pomogła mi zrozumieć, że moja praca była warta tyle, ile wartość, którą tworzyła dla moich klientów — znacznie więcej niż ułomne uzasadnienie, którym się posługiwałam, czyli mnożenie mojej (wówczas bardzo niskiej) stawki godzinowej przez długość współpracy. 

Ciche, lecz nieugięte naleganie tej liderki, bym pobierała wynagrodzenie odpowiadające mojej wartości, pomogło mi zyskać pewność siebie potrzebną do dalszego odnoszenia sukcesów jako przedsiębiorczyni. 

Czy możesz podać nam swój ulubiony „cytat będący lekcją życia”? Czy możesz opowiedzieć, jakie miał znaczenie w Twoim życiu? 

„Nie bądź bohaterem; stań się częścią bohaterskiej społeczności.”

Nawet jeśli wykonywana przez Ciebie praca jest najważniejszą rzeczą w Twoim życiu, postrzeganie siebie jako osoby samotnie przemierzającej tę drogę to prosty sposób na wypalenie. 

Poświęć czas na zainwestowanie w sieć wsparcia i społeczność zawodową, z którymi z dumą współpracujesz, a nie tylko poczujesz się bardziej zmotywowana do wykonywania swojej pracy, lecz także zyskasz większe przyzwolenie na odpoczynek i robienie przerw, gdy tego potrzebujesz.

Patrząc wstecz na swoją karierę, co powiedziałabyś młodszej sobie?

 Wykonujesz pracę, którą trzeba wykonać. Tak trzymaj — ale nie zapominaj po drodze nawiązywać przyjaźni i relacji z kolegami oraz koleżankami, a także zostawiać przestrzeni na własne uzdrawianie. Masz opanowaną wytrwałość i ciężką pracę, ale nie muszą one Cię definiować. Jesteś kimś więcej niż tylko swoją pracą! 

Jakie systemy stosujesz, aby zapewnić możliwie największą inkluzywność w swoim miejscu pracy?

Jako konsultant moje własne miejsce pracy jest dość niewielkie! Tylko ja i kilku wykonawców. Mimo to staram się zapewnić osobom w moim zespole wsparcie, którego potrzebują, aby odnieść sukces, oraz poczucie, że ich praca jest dla nich satysfakcjonująca. 

Niektóre z praktyk, które stosuję, aby to osiągnąć, obejmują: 

• Zapraszanie do wyrażania opinii na temat wszystkich najważniejszych decyzji, które mogą mieć wpływ na pracę członków mojego zespołu 
• Proaktywne sprawdzanie mniej więcej raz w miesiącu, jak przebiega praca członków mojego zespołu, jakie stosują procesy i jakie mają potrzeby, aby sprawdzić, czy mogę wprowadzić jakieś usprawnienia 
• Okresowy przegląd procesów operacyjnych i praktyk obowiązujących w mojej organizacji, z udziałem zespołu, aby sprawdzić, czy powinniśmy wprowadzić jakieś aktualizacje, które sprawią, że będziemy pracować w bardziej inkluzywny i pełen szacunku sposób. 

Regularne mierzenie rezultatów pozwala nam ocenić rzeczywisty sukces naszych inicjatyw i je ulepszać, podczas gdy mierzenie wskaźników pozornych może dać nam fałszywe poczucie bezpieczeństwa — możemy wtedy sądzić, że robimy rzeczywiste postępy, gdy w rzeczywistości nic się nie zmieniło.  

Na podstawie swojego doświadczenia i sukcesów, jakie jest pięć najważniejszych wskazówek dotyczących tworzenia bardziej inkluzywnych miejsc pracy?

1. Dziel się władzą z osobami, które są najbardziej wykluczane przez obecny porządek, i współpracuj z nimi nad budowaniem lepszej organizacji. Współpracowałem z klientem, który dowiedział się, że wielu jego pracowników będących kobietami, osobami czarnymi, Latine, Azjatami, rdzennymi mieszkańcami, osobami z niepełnosprawnościami, Żydami, muzułmanami i/lub osobami LGBTQ+ czuło się wykluczonych z procesu decyzyjnego. Utworzyli oni radę doradczą złożoną z wolontariuszy z tych społeczności i opracowali standardowy proces podejmowania decyzji, w ramach którego grupa ta miała być kluczowym źródłem opinii i wskazówek przy podejmowaniu ważnych decyzji dotyczących pracowników w całej firmie. 

2. Sprowadź praktykę działań na rzecz inkluzywności do poziomu codziennej działalności operacyjnej, aby budować poczucie wspólnej odpowiedzialności. Zamiast powierzać wyłącznie jednemu liderowi DEI lub kilku dobrowolnym grupom pracowników odpowiedzialność za tworzenie bardziej inkluzywnego miejsca pracy, przełóż ten cel na obowiązki związane z konkretnymi rolami, które będą bardziej praktyczne i istotne dla każdego pracownika. Każdy menedżer powinien mieć konkretne obowiązki związane z zapewnianiem członkom swojego zespołu wsparcia, szacunku i poczucia, że są doceniani. Projektanci produktów powinni mieć konkretne obowiązki związane z projektowaniem inkluzywnych i dostępnych produktów. Specjaliści ds. komunikacji powinni mieć konkretne obowiązki związane z komunikowaniem się w imieniu organizacji w sposób szeroko uwzględniający wszystkich.  

3. Traktuj wysiłki na rzecz zmian organizacyjnych związanych z inkluzywnością z taką samą powagą i według takiego samego procesu jak każdą inną poprawę związaną z działalnością biznesową. Współpracowałem z zespołem kierowniczym, który wraz z wewnętrznymi specjalistami DEI przełożył działania związane z DEI na ten sam proces, który stosował przy usprawnieniach operacyjnych. Dzięki temu praca w obszarze DEI mogła otrzymać zasoby, budżet i plan projektu, a także być rozliczana na równi z innymi działaniami operacyjnymi. 

4. Mierz rezultaty. Próbując poprawić inkluzywność, dbaj o mierzenie tego, co naprawdę ma znaczenie: rezultatów związanych z poczuciem bycia uwzględnianym, a nie intencji włączania innych. Widziałem organizacje mierzące „frekwencję na wydarzeniach” i „entuzjazm liderów” jako wskaźniki sukcesu działań na rzecz inkluzywności, ale niemierzące postrzegania szacunku przez pracowników, ich poczucia przynależności, pewności siebie w proszeniu o pomoc ani innych ważnych wskaźników rezultatów. Regularne mierzenie rezultatów pozwala nam ocenić rzeczywisty sukces naszych inicjatyw i je ulepszać, podczas gdy mierzenie wskaźników pozornych może dać nam fałszywe poczucie bezpieczeństwa — możemy wtedy sądzić, że robimy rzeczywiste postępy, gdy w rzeczywistości nic się nie zmieniło.  

5. Dokładaj wszelkich starań, aby zintegrować działania na rzecz inkluzywności z podstawową misją, celem, wartościami i działalnością operacyjną organizacji. Współpracowałem z wieloma organizacjami nie tylko nad tworzeniem deklaracji misji związanych z DEI, ale także nad przełożeniem ich na działania operacyjne w praktykach i procesach każdego działu, zintegrowaniem ich z podstawowymi procesami, takimi jak szkolenia przywódcze, awanse i rozwiązywanie konfliktów, oraz zapewnieniem, że znajdują odzwierciedlenie w sposobie prowadzenia działalności przez organizację i jej relacjach z klientami. Wymaga to w szczególności od liderów zdolności do napędzania zmian i wyrażania wzajemnych powiązań między inkluzywnością (oraz ogólnymi działaniami DEI) a podstawowym celem organizacji.  

Firmy muszą zobowiązać się do opierania każdego działania związanego z DEI na danych, zarówno jakościowych, jak i ilościowych, analizując ważne rezultaty, takie jak dobrostan, mobilność w górę, umożliwianie rozwoju, skuteczność, poczucie przynależności, zaangażowanie i wiele innych.

Jakie typowe błędy popełniają firmy, próbując stać się bardziej inkluzywne?

Większość błędów popełnianych przez organizacje wynika z ich niezdolności lub niechęci do rzeczywistego mierzenia rezultatów i zobowiązania się do ich zmiany. Do najczęstszych należą:

1. Powierzanie działań na rzecz inkluzywności nieopłacanym wolontariuszom zamiast traktowania ich jako wartościowego filaru marki i działalności operacyjnej organizacji — prowadzi to do wypalenia, braku spójności i poczucia frustracji z powodu braku formalnego wsparcia i zasobów.

2. Stosowanie wyłącznie krótkoterminowych i powierzchownych interwencji, takich jak jednorazowe szkolenia, obchody lub wydarzenia z udziałem prelegentów, w próbie osiągnięcia długoterminowego wpływu lub głębokiej zmiany organizacyjnej.  

3. Poszukiwanie „ogólnych najlepszych praktyk DEI” do zastosowania w oderwaniu od kontekstu zamiast wybierania, dostosowywania i wdrażania inicjatyw dopasowanych do konkretnego rozwiązywanego problemu oraz kontekstu, w którym funkcjonują.

Aby uniknąć tych problemów, firmy muszą zobowiązać się do opierania każdego działania związanego z DEI na danych, zarówno jakościowych, jak i ilościowych, analizując istotne rezultaty, takie jak dobrostan, awans społeczny, umożliwianie rozwoju, skuteczność, poczucie przynależności, zaangażowanie i wiele innych.

Dane te mogą stać się fundamentem ich strategii DEI oraz inicjatyw, które projektują, aby ją realizować. Jeśli dane wskazują na poprawę? Powinny robić więcej tego samego. Jeśli dane nie wskazują na poprawę lub pokazują pogorszenie? Powinny przemyśleć swoje działania, zamiast trwać przy inicjatywach, które nie przynoszą efektów.   

Jak mierzyć skuteczność działań związanych z DEI?

Każda inicjatywa lub praktyka DEI powinna być zaprojektowana tak, aby zapewniać pożądany rezultat. Na przykład inicjatywa polegająca na wprowadzeniu płatnego urlopu rodzicielskiego powinna mieć na celu zapewnienie, że wyniki zawodowe nowych rodziców nie będą gorsze niż wyniki ich współpracowników. 

Aby zmierzyć skuteczność tego działania, najpierw określ, które konkretne rezultaty wykorzystasz do monitorowania swoich inicjatyw. W tym przykładzie mogę wybrać dobrostan, zaangażowanie, utrzymanie pracowników i awanse. Następnie możemy przeanalizować każdy z tych obszarów jeszcze bardziej szczegółowo.

Dobrostan można mierzyć na podstawie samooceny pracowników, wykorzystując ankiety dotyczące ich zdrowia psychicznego i fizycznego oraz poziomu stresu. Możemy również korzystać z innych wskaźników, takich jak liczba dni chorobowych wykorzystywanych przez pracowników w określonym przedziale czasu. 

Gdy ustalimy, które wskaźniki są dla nas ważne, i przygotujemy plan ich gromadzenia, wykonujemy jeden pomiar przed rozpoczęciem nowego działania DEI (aby zebrać dane bazowe), a następnie okresowo zbieramy więcej danych w trakcie trwania naszej inicjatywy DEI. 

Na przykład możesz uwzględnić pytania dotyczące dobrostanu w corocznej ankiecie obejmującej całą firmę oraz zadać co najmniej jedno pytanie otwarte dotyczące skuteczności nowej polityki urlopów rodzicielskich. 

Jeśli po roku różnica w wynikach dotyczących dobrostanu między nowymi rodzicami a innymi pracownikami zniknie, a dane jakościowe wskażą nową politykę jako czynnik przyczyniający się do tej poprawy, możesz stwierdzić, że twoje działania prawdopodobnie skutecznie zwiększyły dobrostan nowych rodziców. 

Czy są inne organizacje, które podziwiasz za ich podejście do DEI?

Jest ich kilka! Na myśl przychodzą mi Foley & Lardner, kancelaria prawna, oraz CultureAmp, firma technologiczna z sektora HR. Obie organizacje są kierowane przez liderów DEI (odpowiednio Alexis Robertson i Aubrey Blanche), którzy stosują w swoich działaniach DEI podejście silnie skoncentrowane na rezultatach i oparte na analizie danych. 

Połączenie wykwalifikowanych praktyków, podejścia skoncentrowanego na rezultatach oraz kultury organizacyjnej ukierunkowanej na osiąganie mierzalnego postępu sprawia, że organizacje te potrafią określić i zrozumieć swoje punkty wyjścia, opracowywać i wdrażać nowatorskie sposoby osiągania postępu na podstawie najnowszych badań, a także stale oceniać, korygować i wyciągać wnioski ze swoich działań. 

Jak organizacje mogą zapewnić, że pracownicy zdalni są traktowani tak samo jak pracownicy pracujący na miejscu i mają równy dostęp do możliwości?

Wielu menedżerów ma silne uprzedzenia wobec pracy zdalnej. Większości brakuje formalnego przeszkolenia, wiedzy i umiejętności potrzebnych do zarządzania pracownikami zdalnymi, a także odgrywają stereotypową „rolę” przełożonego — dosłownie, fizycznie „nadzorując” lub obserwując pracowników podczas pracy — zdalnie. 

Biorąc to pod uwagę, nie dziwi fakt, że około połowa liderów biznesowych po prostu nie ufa pracownikom zdalnym, że wykonują swoje obowiązki z domu — nieufność ta doprowadziła ich do nalegania na inwazyjne oprogramowanie monitorujące lub drakońskie żądania powrotu do biura — mimo ogromu dowodów na to, że praca zdalna jest równie produktywna, a nawet bardziej produktywna niż praca stacjonarna.

Indywidualne uprzedzenia menedżerów mogą zmieniać się powoli, ale organizacje mogą przeciwdziałać uprzedzeniom swoich menedżerów i zapobiegać dyskryminacji, wdrażając procesy, które opierają się na danych — a nie przeczuciach — przy podejmowaniu ważnych decyzji dotyczących awansów, ocen, rekrutacji i zwolnień, a także proaktywnie szkoląc menedżerów w zakresie najczęstszych sposobów przejawiania się tych uprzedzeń. 

Na przykład wiele organizacji oferuje pracownikom wyjątkowe możliwości pokazania, że są gotowi do awansu, takie jak udział w prestiżowych projektach lub zadaniach. Tego rodzaju praca nazywana jest pracą prestiżową, ale zbyt często przydziela się ją w sposób uprzedzony — pracownikom, których menedżerowie lubią, oraz osobom, które dzielą z nimi te same tożsamości społeczne (rasę, płeć, klasę itd.), zamiast tym, którzy są najlepiej przygotowani do wykonania danego zadania. 

Uprzedzenie bliskości może również wpływać na przydzielanie prestiżowych zadań, w rezultacie czego pracownicy zdalni są rzadziej brani pod uwagę przy tych wartościowych zadaniach.    

Aby przeciwdziałać uprzedzeniu bliskości za pomocą procesów, struktur i szkoleń, organizacja może podjąć następujące działania: 

1. Zamiast jednego dużego corocznego przeglądu wprowadź częste spotkania kontrolne i regularną informację zwrotną jako normalny element cyklu biznesowego, aby ułatwić menedżerom przekazywanie dwustronnej informacji zwrotnej wszystkim bezpośrednim podwładnym, zarówno pracującym stacjonarnie, jak i zdalnie.
2. Jasno określ stanowisko organizacji w sprawie pracy zdalnej — najlepiej uznając, że jest ona równie wartościowa, ważna i produktywna jak praca stacjonarna oraz że hybrydowe miejsce pracy uwzględnia wszystkie formy pracy bez uprzedzeń — a także przeszkol wszystkich menedżerów w zakresie zarządzania pracą hybrydową. Szkolenie może obejmować zagadnienia od prowadzenia spotkań hybrydowych, przez zarządzanie spotkaniami kontrolnymi 1:1 zarówno stacjonarnie, jak i zdalnie, po określenie, jaki rodzaj pracy jest najskuteczniejszy stacjonarnie, a jaki zdalnie, wspieranie elastyczności i równowagi między pracą a życiem prywatnym oraz korzystanie z różnych narzędzi i platform komunikacyjnych.
3. Wyrównaj proces przydzielania prestiżowych zadań. Najpierw określ, które zadania uznaje się za wartościowe, i przeanalizuj, kto w przeszłości je otrzymywał. Następnie rozważ wprowadzenie rotacji, aby każdy miał szansę się wykazać, stworzenie listy kontrolnej umiejętności, którą menedżerowie muszą wypełnić przed przydzieleniem zadań, lub powierzenie zadania zespołowi zamiast jednej osobie. Na koniec okresowo ponownie oceniaj rozdział zadań, aby odnotowywać postępy i korygować strategię. 

Czy jest na świecie osoba, z którą z przyjemnością zjadłabyś prywatny lunch, i dlaczego? 

Zawsze mam trudności z takimi pytaniami! Osoby, które najbardziej lubiłam poznawać bliżej podczas lunchu, zawsze poznawałam dzięki wspólnemu zainteresowaniu budowaniem lepszych miejsc pracy, przeciwdziałaniem dyskryminacji i niesprawiedliwości oraz działaniem na rzecz lepszego świata. 

Zamiast wybierać jedno z wielu znanych nazwisk, które darzę szacunkiem, skieruję tę propozycję do każdej osoby, która może to przeczytać i którą intryguje pomysł wspólnego zastanowienia się nad tym, jak zrobić coś dobrego dla świata. 

Dziękujemy, Lily, za wiele świetnych spostrzeżeń! Jak nasi czytelnicy mogą dowiedzieć się więcej o Twojej pracy?

Najczęściej publikuję na LinkedInie, a więcej informacji o mnie i mojej pracy można znaleźć na mojej stronie internetowej. Więcej o mojej metodologii piszę w książce Dekonstrukcja DEI: konkretny przewodnik bez zbędnych ceregieli po właściwym wykonywaniu tej pracy.