Jak radzić sobie z niezręcznymi i niekomfortowymi rozmowami: co powinien wiedzieć każdy nowy menedżer
Czujesz, że nie wiesz, jak prowadzić trudne rozmowy z pracownikami? Nie jesteś sam.
Firma Interact, zajmująca się doradztwem w zakresie komunikacji, przeprowadziła ankietę wśród ponad 2000 menedżerów, aby dowiedzieć się, które rozmowy wywołują u nich największy dyskomfort.
Zapytano menedżerów, czy bardziej niezręczne jest dla nich przekazywanie negatywnej informacji zwrotnej, okazywanie wrażliwości, przekazywanie „stanowiska firmy”, czy może po prostu wydawanie zespołowi jasnych poleceń.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Jaki był wynik?
Zdecydowanie najbardziej niekomfortowe dla menedżerów było… komunikowanie się w ogóle.
Tak, to prawda. Ponad dwie trzecie menedżerów wolałoby po prostu w ogóle nie komunikować się ze swoimi zespołami.
Szczerze mówiąc, jest to dość niepokojące. Cała idea zarządzania wynikami opiera się na konstruktywnych rozmowach między menedżerami a podlegającymi im pracownikami.
Pracownicy, którzy regularnie otrzymują wartościową informację zwrotną, są czterokrotnie bardziej skłonni do angażowania się w pracę i 3,6 raza częściej czują motywację, by wykonywać ją najlepiej, jak potrafią.
Jeśli większość menedżerów nie lubi przekazywać informacji zwrotnej — a najwyraźniej nawet po prostu rozmawiać ze swoim zespołem — nic dziwnego, że większość pracowników chce otrzymywać więcej informacji zwrotnej, a ponad jedna trzecia czuje się niedoceniana.
Jeśli więc jesteś menedżerem — nowym lub doświadczonym — i chcesz umieć prowadzić trudne rozmowy oraz wydobywać ze swojego zespołu to, co najlepsze, ten artykuł jest dla Ciebie. Omówimy:
- Dlaczego warto podjąć wysiłek i przekazywać informacje zwrotne
- Jak przygotować się do trudnej rozmowy z pracownikiem
- Przykłady tego, co mówić i robić podczas niezręcznej lub niekomfortowej rozmowy — oraz czego nie mówić
Dlaczego menedżerowie powinni wiedzieć, jak prowadzić trudne rozmowy?
Nie ma wątpliwości — przekazywanie trudnej informacji zwrotnej sprawia dyskomfort większości z nas. Niestety, w miejscu pracy nie brakuje okazji do wymagających rozmów, a unikanie ich prawdopodobnie tylko pogorszy sytuację.
Menedżerowie muszą nauczyć się prowadzić niezręczne rozmowy, ponieważ:
Pracownicy odnoszą korzyści z negatywnej informacji zwrotnej, a wielu z nich woli ją od pochwał
Z badań przeprowadzonych przez konsultantów ds. przywództwa, Jacka Zengera i Josepha Folkmana, wynika, że niemal trzy czwarte osób uważa, iż ich wyniki poprawiają się dzięki korygującej informacji zwrotnej. Co więcej, to samo badanie wykazało, że pracownicy faktycznie chcą otrzymywać negatywną informację zwrotną.
Pełne 92% respondentów zgodziło się ze stwierdzeniem, że „Negatywna informacja zwrotna (ukierunkowująca), jeśli jest przekazywana w odpowiedni sposób, skutecznie poprawia wyniki.”
Regularne rozmowy kontrolne z zespołem mogą wspierać jego zdrowie psychiczne
Częste spotkania indywidualne z pracownikami mogą zmniejszyć ryzyko wypalenia zawodowego, znacznie poprawić ich zaangażowanie i satysfakcję z pracy oraz sprawić, że będą czuć się lepiej rozumiani i wspierani.
Zachowanie i wyniki Twoich pracowników wpływają na osoby z ich otoczenia
Jako menedżer masz obowiązek pomagać swojemu zespołowi odnosić sukcesy i rozwijać się. Pracownik osiągający słabe wyniki, sprawiający trudności lub niezaangażowany często utrudnia życie innym członkom zespołu i może tworzyć dysfunkcyjne środowisko pracy.
Dlatego, choć mogą być bolesne, trudne rozmowy są nieodłącznym elementem bycia dobrym menedżerem. Przyjrzyjmy się teraz temu, jak skutecznie je prowadzić.
Wskazówka eksperta: Liderzy mogą korzystać z narzędzi do zarządzania sprawami HR, aby dokumentować konflikty związane z trudnymi rozmowami i zarządzać ich rozwiązywaniem.
Jak prowadzić trudne rozmowy z pracownikami
Niektóre rozmowy nigdy nie będą komfortowe, a przekazywanie komuś negatywnej informacji zwrotnej jest jedną z nich. Istnieją jednak sposoby, aby ułatwić sytuację obu stronom.
1. Stwórz kulturę informacji zwrotnej
Jeśli negatywna informacja zwrotna pojawia się znikąd, członek zespołu może być nią zszokowany i zdenerwowany. Jeśli jednak środowisko pracy sprzyja bieżącemu przekazywaniu informacji zwrotnych, zarówno pozytywnych, jak i negatywnych, prawdopodobieństwo, że za każdym razem, gdy coś pójdzie nie tak, konieczne będzie formalne spotkanie, jest mniejsze.
Ogólna zasada mówi, aby przekazywać bezpośrednio podległym pracownikom 5 pozytywnych informacji zwrotnych na każdą uwagę o charakterze konstruktywnej krytyki. Badania sugerują, że jest to idealna proporcja w zespołach osiągających wysokie wyniki.
2. Zastanów się, jaki rezultat chcesz osiągnąć
Załóżmy jednak, że rzeczywiście musisz przeprowadzić z pracownikiem poważniejszą rozmowę na temat jego wyników. Zacznij od tego, aby być ze sobą niezwykle szczerym i jasno określić rezultat, jaki chcesz osiągnąć dzięki tej rozmowie. Czy chcesz, aby pracownik zmienił swoje zachowanie? Jeśli tak, to dokładnie w jaki sposób?
Jeśli na przykład pracownik ciągle się spóźnia, dlaczego stanowi to problem? Czy jest to tylko coś, co przeszkadza ci na poziomie emocjonalnym, czy też powoduje niedogodności dla ciebie lub reszty zespołu? Czy musisz, aby przychodził punktualnie każdego dnia, czy tylko wtedy, gdy odbywa się poranne spotkanie?
Jest to ważne, ponieważ możesz odkryć, że prowadzisz tę rozmowę z niewłaściwych powodów. Wyobraź sobie na przykład, że nawet nie zauważyłeś, iż pracownik codziennie spóźniał się 5 minut, ale przeszkadzało to jednemu z jego współpracowników. Znacznie trudniej będzie ci dobrze poprowadzić tę rozmowę, jeśli jedynym rzeczywistym pożądanym rezultatem jest to, aby konflikt zniknął!
3. Poznaj własne czynniki wyzwalające
Gdy przygotowujesz się do trudnej rozmowy z pracownikiem, możesz koncentrować się na tym, jak on zareaguje. Czy będzie zdenerwowany? Czy zacznie się z tobą spierać?
Lepiej jednak zastanowić się nad własnymi reakcjami w podobnych sytuacjach. Co najczęściej wywołuje u ciebie silne reakcje? Jak zachowujesz się pod wpływem stresu? Jak podchodzisz do konfliktów? Czy masz złe wspomnienia związane z innymi stresującymi rozmowami, które mogą wpływać na sposób, w jaki poradzisz sobie z tą rozmową?
Nie możesz kontrolować tego, jak zareaguje twój pracownik. Jednak dzięki wcześniejszej refleksji nad własnymi reakcjami będziesz lepiej przygotowany do radzenia sobie z emocjami, które pojawią się podczas rozmowy.
4. Uznaj własne subiektywne reakcje
Jednym z największych problemów związanych ze standaryzowanymi ocenami wyników pracy jest efekt idiosynkratycznego oceniającego — fakt, że ponad połowa naszych ocen innych osób odzwierciedla nasze własne cechy, a nie cechy osoby, którą oceniamy.
Badania pokazują, że ten sam efekt zniekształcenia może wystąpić, gdy próbujemy osobiście przekazać pracownikowi informację zwrotną. Nie możemy oszukiwać się, że zapewniamy mu obiektywny wgląd w prawdę na temat jego słabych wyników. Po prostu mówimy mu, co czujemy, postrzegamy i myślimy o jego pracy — z własnej, stronniczej perspektywy.
W rezultacie: 1) istnieje duże prawdopodobieństwo, że nie zgodzi się z naszym punktem widzenia, oraz 2) istnieje bardzo duża szansa, że to on ma rację, a my się mylimy!
Zamiast więc rozpoczynać trudną rozmowę od poinformowania pracownika, na czym polega problem, bardziej pomocne i dokładniejsze będzie przedstawienie mu opartych na faktach obserwacji, a następnie zadanie szczegółowych pytań.
Zamiast mówić pracownikowi, że musi poprawić swoją prezentację sprzedażową, możesz na przykład powiedzieć: „Zauważyłem, że twoje wyniki sprzedaży są niższe od oczekiwanych. Jak myślisz, z czego to wynika?” .
5. Zadawaj dobre pytania
Jeśli chcesz, aby pracownik poprawił wyniki w danym obszarze, samo poinformowanie go o problemie nie wystarczy. Musisz skłonić go do znalezienia sposobów rozwiązania problemu i zmotywować go, aby rzeczywiście chciał go rozwiązać.
Jedynym sposobem, aby to osiągnąć, jest zrozumienie, co w pierwszej kolejności powoduje problem. Jednak zasypywanie pracownika „pytaniami «dlaczego» („Dlaczego to zrobiłeś?” „Dlaczego nie powiedziałeś mi wcześniej?”) prawdopodobnie sprawi, że przyjmie postawę obronną.
Zamiast tego musisz zacząć od słuchania.
Załóżmy, że członek twojego zespołu właśnie powiedział ci, że realizacja kluczowego projektu opóźni się o dwa miesiące. Zamiast pytać „Dlaczego tak się stało?”, poproś go o opisanie problemu, abyś mógł pomóc wskazać jego dokładną przyczynę.
Na przykład: „Dobrze, opowiedz mi dokładnie, co się wydarzyło. Na jakim etapie projekt zaczął się opóźniać? A co wydarzyło się później? Jak myślisz, na czym polegał problem?”
W ten sposób, zamiast krytykować pracownika, możesz pomóc mu następnym razem wykonać pracę lepiej.
6. Uznaj własną odpowiedzialność
Być może nadszedł czas, aby przeprowadzić również niezręczną rozmowę z samym sobą. Wyniki zespołu w zaskakująco dużym stopniu odzwierciedlają cechy menedżera.
Badania przeprowadzone przez BetterUp wykazały, że menedżerowie o słabo rozwiniętym myśleniu strategicznym mieli znacznie mniej innowacyjne zespoły, menedżerowie pozbawieni odporności psychicznej obniżali wyniki zespołu, a menedżerowie o niskiej zwinności poznawczej (czyli zdolności do zmiany perspektywy) również mieli zespoły o mniejszej zwinności.
Niestety, przyczyną problemu możesz być ty!
Nie ma jednak powodu do paniki. Po prostu weź odpowiedzialność za swój udział w problemie, zanim rozpoczniesz rozmowę. Na przykład: „Zauważam, że ten projekt jest znacznie opóźniony. Martwi mnie, że nie wyznaczyłem realistycznego terminu i mogłem nie docenić złożoności projektu. Czy możesz opowiedzieć mi, co się wydarzyło?”
Dzięki temu pracownik poczuje się znacznie mniej zaatakowany i będzie bardziej skłonny do szczerej rozmowy z tobą. Zmienia to układ sił — zamiast sytuacji, w której przełożony strofuje pracownika, stajecie się dwiema osobami rozwiązującymi wspólny problem, aby się nie powtórzył.
7. Unikaj zarażania się emocjami
Jeśli przekazujesz pracownikowi złe wiadomości, może on zareagować emocjonalnie. W tego typu rozmowie jest to całkowicie naturalne — jednak jako menedżer możesz uznać to za stresujące.
Na przykład Deborah Grayson Riegel, trenerka komunikacji przywódczej, zauważa, że zwykle denerwuje nas, gdy pracownik płacze podczas trudnej rozmowy, ponieważ obawiamy się, że możemy być tego przyczyną, lub instynktownie chcemy to naprawić.
Istnieje również kwestia zarażania się emocjami. Emocje są zaraźliwe, więc jeśli pracownik staje się zły lub zdenerwowany, możemy zacząć naśladować jego reakcje. To co najmniej nie pomaga!
Podczas zarządzania pracownikiem osiągającym słabe wyniki normalne jest, że denerwuje się on, gdy konfrontujesz go z kwestią jego wyników — może obawiać się utraty pracy, czuć zażenowanie z powodu porażki lub rozczarowanie tym, że nie osiąga oczekiwanych rezultatów.
Jednak jako menedżer masz za zadanie pomóc mu regulować te trudne emocje, zachowując spokój i okazując wsparcie, a także nie pozwalając, by twoje własne emocje odzwierciedlały jego emocje.
Jeśli zauważysz, że stajesz się emocjonalny, wróć do zadania, koncentrując się na rezultatach, których potrzebujesz po tej rozmowie.
Jeśli podczas rozmowy członek zespołu stanie się zły, zacznie płakać lub popadnie w przygnębienie, Grayson Riegel zaleca następujące działania:
- Używaj neutralnego języka i opisuj to, co widzisz, ale nie mów tej osobie, co czuje. Na przykład zamiast powiedzieć „Widzę, że jesteś bardzo smutny”, spróbuj powiedzieć: „Widzę, że płaczesz. Czy chcesz zrobić przerwę, czy mamy kontynuować?”
- Okazuj współczucie i ciekawość. Na przykład: „Czy możesz powiedzieć mi, o czym teraz myślisz?” lub „Co byłoby dla ciebie teraz najbardziej pomocne?”
Jak przekazywać negatywną informację zwrotną (z przykładami)
Oto kilka zwrotów, które mogą okazać się pomocne podczas trudnej rozmowy — oraz kilka takich, których warto unikać!
| Zamiast mówić: | Spróbuj powiedzieć: |
|---|---|
| Dlaczego to poszło nie tak? | Czy możesz opowiedzieć mi, co się wydarzyło? |
| Musisz poprawić swoje umiejętności komunikacyjne. | Jest coś, czego nie zrozumiałem podczas twojej ostatniej prezentacji. |
| Proszę, nie płacz. | Widzę, że płaczesz. Czy chcesz zrobić przerwę, czy kontynuować? To zależy od ciebie. |
| Widzę, że jesteś zdenerwowany — ja też jestem teraz bardzo zdenerwowany! | Wydajesz się zdenerwowany — dobrze to odbieram? Czy możesz powiedzieć mi, o czym teraz myślisz? |
| Ciągle przychodzisz spóźniony i to stanowi prawdziwy problem dla zespołu. | Spóźniłeś się na wczorajsze spotkanie i nie usłyszałeś informacji od Claire. Czy możesz poprosić ją o przedstawienie ci najważniejszych informacji? |
| Musisz zachowywać się bardziej profesjonalnie podczas rozmów telefonicznych. | Kiedy odbierasz telefon w ten sposób, czuję x… |
| Musisz popracować nad relacjami z resztą zespołu. | Zauważam, że rzadko udzielasz się na czacie grupowym. Czy możesz powiedzieć mi coś więcej na ten temat? |
| Ciągle nie dotrzymujesz terminów i hamuje to resztę zespołu. Musisz poprawić zarządzanie swoim czasem. | Zauważam, że nie dotrzymałeś dwóch ostatnich terminów. W jaki sposób mogę ci najlepiej pomóc? |
Czas oswoić się z trudnymi rozmowami
Jeśli chcesz być świetnym menedżerem, nadejdą chwile, gdy będziesz musiał przeprowadzić trudne rozmowy.
Niezależnie od tego, czy przekazujesz negatywną ocenę wyników, rozwiązujesz konflikt w zespole, czy nawet zwalniasz kogoś z pracy, nigdy nie będzie to łatwe — jednak przygotowanie, praktyka i odpowiednia perspektywa mogą pomóc.
Jak zawsze, powodzenia.
The New Manager Handbook
Hard-learned words of wisdom from seasoned people managers to those just starting out.
Kilka dodatkowych zasobów, które pomogą ci stać się lepszym menedżerem:
- Od przyjaciela do szefa: jak ustanowić autorytet i wyznaczać granice jako nowy menedżer
- Za głęboko: jak zachować spokój i działać dalej, gdy jako nowy menedżer czujesz się przytłoczony
- 8 skutecznych sposobów na uzyskanie opinii pracowników (+ zalety i wady)
- 5 metod, które pomogą ci radzić sobie z trudnymi członkami zespołu
- 5 sposobów na przekazywanie skuteczniejszych informacji zwrotnych
- Jak przejść od menedżera do trenera
- Jak opanować przywództwo nad sobą, aby stać się lepszym liderem (z Davem Ulrichem)
