Kryzys zaufania: kulturowe podziały stojące za niepokojem Ameryki związanym ze sztuczną inteligencją

Barometr zaufania Edelman 2025 plasuje Stany Zjednoczone wśród pięciu dużych gospodarek świata o najniższym poziomie zaufania, z wynikiem 47 na 100 w Indeksie Zaufania. Japonię, Niemcy, Wielką Brytanię i Francję również zaliczono do tej grupy.

Sześćdziesiąt jeden procent respondentów z całego świata deklaruje umiarkowane lub silne poczucie krzywdy, definiowane jako przekonanie, że rząd i biznes służą wąskim interesom, podczas gdy zwykli ludzie zmagają się z trudnościami. W USA obraz jest jeszcze wyraźniejszy: trzy razy więcej Amerykanów odrzuca rosnące wykorzystanie AI, niż je popiera — odpowiednio 49% do 17%.

Te liczby nie opisują populacji zdezorientowanej przez technologię. Opisują populację, która przez pokolenie obserwowała, jak liderzy korporacji obiecują zbyt wiele, a dostarczają zbyt mało, i która teraz postrzega AI jako kolejny nośnik tego cyklu.

Dane dotyczące miejsca pracy potwierdzają ten obraz. Indeks zaufania TrustID firmy Deloitte odnotował spadek zaufania do generatywnej AI dostarczanej przez firmy o 31% między majem a lipcem 2025 roku. Zaufanie do systemów agentowych AI, które mogą działać niezależnie, zamiast jedynie przedstawiać rekomendacje, spadło w tym samym okresie o 89%.

Pracownicy nie oceniają technologii na podstawie jej zalet technicznych. Oceniają ją na podstawie tego, kto sprawuje nad nią kontrolę i co te osoby robiły z władzą w przeszłości.

Badanie Edelman dotyczące wyłącznie AI, przeprowadzone pod koniec 2025 roku w pięciu krajach, wykazało, że pracownicy są 2,5 raza bardziej skłonni przyjąć AI, gdy czują, że ich bezpieczeństwo zatrudnienia rośnie. Dwóch na trzech sceptyków AI stwierdziło, że wdrażanie technologii wydaje się wymuszone, a nie dobrowolne. Zapytani o to, komu ufają, gdy chodzi o mówienie prawdy na temat AI, pracownicy dwukrotnie częściej wskazywali współpracowników niż dyrektorów generalnych lub liderów rządowych.

To ostatnie ustalenie stanowi cichy akt oskarżenia. Pracownicy nie chcą słuchać o AI od kadry kierowniczej najwyższego szczebla. Chcą słuchać o niej od kogoś, kto siedzi obok nich i nie ma nic do zyskania na przekręcaniu przekazu.

Inny rodzaj strachu

Porównajmy to z Europą. Europejczycy również nie są szczególnie entuzjastycznie nastawieni do AI. Niemcy i Wielka Brytania znajdują się w najniższej części Indeksu Zaufania. Jednak europejscy pracownicy funkcjonują w zupełnie innej strukturze. Oto kilka kluczowych różnic:

• Akt w sprawie AI UE reguluje zastosowania AI wysokiego ryzyka w zatrudnieniu
• Rady zakładowe zapewniają pracownikom formalny wpływ na sposób wprowadzania technologii
• Kraje takie jak Niemcy i Francja wymagają konsultacji przed przeprowadzeniem zwolnień grupowych
• Europejska Konfederacja Związków Zawodowych zabiega o odrębną dyrektywę dotyczącą systemów algorytmicznych w pracy, obejmującą obowiązkowy nadzór człowieka nad decyzjami podejmowanymi przez AI oraz prawa do rokowań zbiorowych w sprawie ich wdrażania.

UE zmierza również w kierunku rozwiązania, które rzecznicy polityki publicznej nazywają „Paktem Społecznym na rzecz AI” — ramami powiązanymi z Europejskim Funduszem Społecznym, zaprojektowanymi tak, aby wspierać pracowników poprzez pomoc dochodową, podnoszenie kwalifikacji i zmiany zatrudnienia w okresie zakłóceń powodowanych przez AI. Istniejący Europejski Fundusz Dostosowania do Globalizacji już stanowi, choć niedofinansowany, model pomocy pracownikom, którzy stracili zatrudnienie, w powrocie na rynek pracy.

Nie oznacza to, że europejscy pracownicy podchodzą do AI bez obaw. Jednak ich niepokój przybiera inną formę. Martwią się o nadzór, prywatność danych i przekraczanie uprawnień przez firmy. Wyrażają swoje obawy za pośrednictwem ram regulacyjnych i struktur rokowań zbiorowych, które, choć niedoskonałe, dają im miejsce przy stole. Gdy niemiecki pracownik słyszy, że AI może zmienić jego rolę, może racjonalnie oczekiwać, że ktoś w rządzie lub związku zawodowym przynajmniej zastanowił się nad tym, co wydarzy się później.

Amerykańscy pracownicy nie mają takich oczekiwań. Stawka jest strukturalnie wyższa w USA, gdzie opieka zdrowotna jest powiązana z zatrudnieniem. Utrata pracy nie oznacza jedynie utraty dochodu. Oznacza całkowitą utratę siatki bezpieczeństwa.

W Stanach Zjednoczonych standardem jest zatrudnienie bez gwarancji stałości. Odsetek pracowników zrzeszonych w związkach zawodowych utrzymuje się na poziomie zbliżonym do historycznych minimów. Nie istnieją federalne ramy regulujące AI w miejscu pracy. Gdy amerykański pracownik słyszy, że AI może zmienić jego rolę, uzasadnione pytanie brzmi: co dalej? Kto mnie ochroni?

Odpowiedź brzmi coraz częściej: nikt. A pracownicy o tym wiedzą.

Pracodawca jako ostatnia deska ratunku

W tym miejscu historia komplikuje się dla liderów czytających ten tekst. Nawet gdy zaufanie do rządu i mediów gwałtownie spada, pracodawcy pozostają najbardziej zaufaną instytucją w USA.

Badanie pracowników McKinsey z 2024 roku wykazało, że 71% pracowników ufa własnemu pracodawcy w kwestii etycznego wdrażania AI — to wyższy odsetek niż w przypadku uniwersytetów, dużych firm technologicznych czy startupów. Dane firmy Edelman pokazują, że 66% pracowników ufa swojemu pracodawcy, że postąpi właściwie. Wynik ten był spójny niezależnie od wieku, płci, dochodów i poglądów politycznych.

Jednak to zaufanie jest kruche. W skali globalnej zaufanie do pracodawców spadło w 2025 roku o 3 punkty — był to pierwszy znaczący spadek od czasu, gdy pracodawcy zajęli pierwsze miejsce w 2021 roku. Zaufanie nie rozkłada się też równomiernie. Edelman wykazał 13-punktową różnicę między pracownikami z najniższego i najwyższego kwartylu dochodowego. Sześćdziesiąt pięć procent Amerykanów z najniższego kwartylu dochodowego uważa, że AI pozostawi ich w tyle. To samo odczuwa połowa respondentów o średnich dochodach.

Whitney Munro, dyrektor generalna i założycielka FLEX Partners, obserwuje to w czasie rzeczywistym. Mówi:

W organizacjach, którym doradzamy, rezultaty wdrażania AI w różnych sektorach niemal idealnie korelują z istniejącym wcześniej poziomem zaufania między kierownictwem a pracownikami.

Tam, gdzie pracownicy czuli, że w poprzednich okresach zmian komunikowano się z nimi szczerze, są bardziej optymistyczni i chętniej dają AI szansę. Tam, gdzie było odwrotnie — decyzje podejmowano w próżni, bez komunikacji — AI staje się tym, co nazywa ona „iskrą zapalną konfliktu”.

Wtedy pracownicy zaczynają pytać, czy wdrożenie rzeczywiście ma służyć zwiększeniu produktywności, czy może redukcji zatrudnienia, i zaczynają czuć się zbędni.

Osoby uwikłane w sam środek tego napięcia to wiceprezesi, dyrektorzy i menedżerowie wyższego szczebla, których zadaniem jest przekazanie komunikatu niżej.

Kelly Meerbott, coachka przywództwa, dyrektorka generalna You Loud and Clear oraz prelegentka TEDx zajmująca się bezpieczeństwem psychologicznym, opisuje ich jako „ludzkie amortyzatory” między priorytetami najwyższego kierownictwa a rzeczywistością, której doświadcza załoga.

Są wyczerpani — mówi. — Muszą tłumaczyć przekazy kierownictwa na coś, w co ich zespoły mogą rzeczywiście uwierzyć. A kiedy ci liderzy średniego szczebla sami nie wierzą w ten komunikat, cały łańcuch zaufania rozpada się, zanim AI w ogóle dotrze do pracownika pierwszej linii.

Sposób, w jaki CHRO lub COO poradzą sobie z tym napięciem w ciągu najbliższych dwóch lat, zdecyduje o tym, czy AI stanie się ćwiczeniem z budowania zaufania, czy ostatecznym zerwaniem więzi.

Dane firmy Edelman wskazują, co działa. Komunikacja między pracownikami na temat AI jest mniej więcej dwa razy skuteczniejsza niż komunikaty przekazywane odgórnie. Dobrowolne wdrażanie przynosi lepsze rezultaty niż wdrożenia narzucone. A najważniejszym czynnikiem budującym zaufanie do AI jest osobiste doświadczenie, a konkretnie doświadczenie AI, która faktycznie pomaga komuś lepiej wykonywać swoją pracę.

Oznacza to, że dalsza droga prowadzi w mniejszym stopniu przez prezentacje strategiczne, a w większym przez codzienne doświadczenie pracy. Czy osoba pracująca na hali magazynowej lub w regionalnym biurze sprzedaży wierzy, że narzędzie AI właśnie wdrożone przez jej firmę — niezależnie od tego, czy służy do codziennych zadań, czy do procesów oceny wyników pracy — ma poprawić jej życie? Czy raczej uważa, że ma ono zbudować podstawy do likwidacji jej stanowiska za osiemnaście miesięcy?

Technologia nie odpowiada na to pytanie. Odpowiada na nie relacja między pracownikiem a pracodawcą. A w kraju, w którym zaufanie do instytucji spada od dziesięcioleci, ta relacja dźwiga ciężar, do którego nigdy nie została stworzona.

Zaufanie podąża za ludźmi, nie za platformami

Badania wskazują na pewien wzorzec, który powinien wyznaczyć liderom kierunek. Zaufanie do AI nie zaczyna się od AI. Podąża za starszą, bardziej ludzką logiką.

Ludzie przyjmują rozwiązania, które wydają im się wystarczająco bezpieczne, by je poznać. Badają rozwiązania, które wcześniej wypróbowała osoba, której ufają. A angażują się wtedy, gdy doświadczenie potwierdza to, co im powiedziano: że to narzędzie ma im pomagać, a nie ich zastępować.

Warto przeanalizować tę sekwencję, ponieważ jest sprzeczna ze sposobem, w jaki większość firm podchodzi do wdrażania technologii. Standardowy schemat jest odgórny: ogłoszenie kierownictwa, szkolenie dla całej firmy, wskaźniki wykorzystania, integracja z oceną wyników pracy.

Każdy krok tej sekwencji wzmacnia układ sił, któremu pracownicy już nie ufają. Przekazuje im, że AI dzieje się im, a nie z ich udziałem. W środowisku, w którym dwie trzecie osób opierających się zmianom już uważa, że AI jest im narzucana, taki schemat jest nie tylko nieskuteczny. Przyspiesza problem.

David Kolodny, współzałożyciel studia startupowego Wilbur Labs, które od 2016 roku stworzyło i wsparło inwestycyjnie ponad 21 firm technologicznych, obserwuje to z perspektywy twórcy.

Jedno z moich silnych przekonań, wynikające z tak długiego tworzenia rozwiązań opartych na automatyzacji, jest takie, że podstawy nadal mają równie duże znaczenie jak zawsze — mówi. — Automatyzacja wymaga przemyślanego przygotowania, rygorystycznego zapewnienia jakości oraz starannego, bieżącego monitorowania.

Innymi słowy, pośpiech we wdrażaniu to miejsce, w którym zaufanie umiera. „O wiele łatwiej jest zniszczyć zaufanie, niż je zbudować” — dodaje Kolodny — „i dlatego tak wiele osób podchodzi do tej technologii bez większego przekonania”.

Munro twierdzi, że zmiana musi być bardziej fundamentalna niż tylko dostosowanie tempa.

„Nie można wdrażać AI jak rozwiązania technologicznego” — mówi. „To musi być zmiana kulturowa.”

Oznacza to, że liderzy muszą podjąć kilka bardzo konkretnych działań:

• Jednoznacznie określić, do czego AI będzie, a do czego nie będzie wykorzystywana.
• Wyjaśnić, czy redukcja zatrudnienia jest elementem długoterminowej strategii, zamiast pozwalać pracownikom wypełniać ciszę ich najgorszymi założeniami.
• Zaangażować zespoły we wczesne testy, aby były częścią procesu, oraz szczerze mówić o kompromisach, zamiast świętować wzrost produktywności, który pracownicy podejrzewają, że odbywa się ich kosztem.
• Sprawdzać, czy działania są zgodne z wartościami w zakresie nadzoru. Wykorzystywanie AI do monitorowania pracowników w celu przyłapania ich na błędzie natychmiast zniechęci pracowników i potwierdzi wszystkie obawy, które już mieli.

To, co wynika z danych dotyczących zaufania, jest niemal zwodniczo proste. Zacznij od małych kroków. Pozwól ludziom dobrowolnie się zaangażować. Znajdź pracowników, którzy są naprawdę ciekawi, a nie tych, którzy udają entuzjazm przed kadrą zarządzającą, i daj im przestrzeń do eksperymentowania bez arkuszy ocen.

Kiedy ci ludzie wrócą i powiedzą współpracownikom, że konkretne narzędzie zaoszczędziło im dwie godziny przy tworzeniu raportu albo pomogło dostrzec wzorzec, którego inaczej by nie zauważyli, ich świadectwo będzie miało większą siłę niż jakiekolwiek przemówienie programowe, ponieważ nie kryje się za nim żaden ukryty cel.

Argument na rzecz niepewności

Liderzy najwyższego szczebla muszą również być gotowi powiedzieć, czego nie wiedzą. Z danych Edelman wynika, że dwie trzecie pracowników w krajach rozwiniętych uważa, iż liderzy biznesu nie będą w pełni szczerzy na temat wpływu AI na miejsca pracy. To oczekiwanie nieuczciwości jest już głęboko zakorzenione.

Jedynym sposobem na jego przełamanie jest radykalna przejrzystość w kwestii tego, co AI zmieni, czego nie zmieni oraz na jakie pytania firma rzeczywiście nie ma jeszcze odpowiedzi. Meerbott ujmuje to bardziej bezpośrednio.

„Powiedz innym liderom, że jesteś zdezorientowany albo nie znasz odpowiedzi” — mówi. „Zaszokuj ich swoim człowieczeństwem.”

Ta rada stoi w sprzeczności z trwającym od dziesięcioleci procesem kształtowania kadry kierowniczej, ale dokładnie odpowiada temu, co ujawniają dane dotyczące zaufania. Większość osób na stanowiskach kierowniczych jest szkolona w tym, by emanować pewnością siebie. W tym środowisku pewność siebie brzmi jak manipulacja. Przyznanie się do niepewności, połączone z widocznym zaangażowaniem w rozwiązywanie problemu wspólnie z pracownikami, a nie ponad ich głowami, jest bardziej wiarygodną postawą niż jakakolwiek dopracowana narracja o transformacji.

Amerykański niepokój związany z AI jest wytworem kultury, produktem społeczeństwa, które systematycznie osłabiało struktury pomagające ludziom czuć się bezpiecznie w okresach zakłóceń. Europa zbudowała zabezpieczenia, zanim samochód ruszył. Stany Zjednoczone proszą pracowników, by zaufali kierowcy, gdy samochód przyspiesza, mimo że dotychczasowe osiągnięcia kierowcy są, w najlepszym razie, mieszane.

„Nie sądzę, by Amerykanie z natury bardziej obawiali się AI niż ich odpowiednicy” — mówi Munro. „Po prostu jesteśmy bardziej sceptyczni wobec struktur władzy, które nie wykazywały w sposób konsekwentny zaufania i wzajemności.”

Ten sceptycyzm nie wziął się znikąd. Został wypracowany. Dla dyrektorów ds. zasobów ludzkich i dyrektorów operacyjnych, którzy poruszają się w obecnej sytuacji, jest on środowiskiem działania.

Każde wdrożenie AI, każda decyzja dotycząca automatyzacji i każda restrukturyzacja zatrudnienia są filtrowane przez deficyt zaufania, który istniał na długo przed tym, jak ktokolwiek wpisał polecenie do ChatGPT. Uznanie tego deficytu to pierwszy krok. Jego zlikwidowanie będzie zadaniem na kolejną dekadę.