Dyrektor ds. personalnych mówi, że firmy przypadkowo karzą pracowników, którzy dobrze wykorzystują sztuczną inteligencję
Dowiedz się, jak dyrektor ds. personalnych wykorzystuje sztuczną inteligencję do usprawniania planowania zatrudnienia, rozwoju kariery i operacji, jednocześnie na nowo definiując ocenę wyników poprzez skupienie na rezultatach, a nie wysiłku.
Analiese Brown
Dyrektor ds. personalnych
Zmiana kulturowa: Sztuczna inteligencja jest postrzegana nie tylko jako narzędzie, lecz także jako zmiana kulturowa wymagająca strategicznej integracji i przywództwa.
Priorytet kierownictwa: Włączenie sztucznej inteligencji do agend kierownictwa wiąże się z inwestycjami w zarządzanie oraz redefinicją strategii organizacyjnych.
Wzrost efektywności: Sztuczna inteligencja zwiększyła efektywność operacji HR, choć pojawiają się wyzwania związane z wdrażaniem oraz różnym tempem pracy.
Planowanie kariery: Narzędzia oparte na sztucznej inteligencji pomagają obecnie w rozwoju kariery, zapewniając spersonalizowane wskazówki bezpośrednio powiązane z ramami rozwoju kariery.
Planowanie zatrudnienia: Sztuczna inteligencja zmienia tradycyjne planowanie zatrudnienia, kładąc nacisk na przyszłe umiejętności zamiast statycznych ról i wymagając elastycznego planowania.
Analiese Brown od dwunastu lat buduje funkcje ds. pracowników w firmach na etapie wzrostu. Obecnie jest dyrektorką ds. pracowników w firmie SaaS Campminder, zatrudniającej 150 osób.
Porozmawialiśmy z Analiese, aby dowiedzieć się, jak AI zmienia funkcje ds. pracowników. Oto, co nam powiedziała.
AI to kulturowa rewolucja
Nazywam się Analiese Brown i jestem dyrektorką ds. pracowników w firmie SaaS Campminder z siedzibą w Boulder.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Od ponad 25 lat tworzymy oprogramowanie dla branży obozowej, a dziś obsługujemy tysiące obozów w całej Ameryce Północnej. Zatrudniamy około 150 osób.
Od dwunastu lat buduję funkcje ds. pracowników w firmach na etapie wzrostu, z czego ostatnie dziewięć lat spędziłam w Campminder, gdzie miałam wyjątkową możliwość rozwijać się wraz z organizacją w okresach rzeczywistych przełomów. Pandemia, proces M&A, szybkie skalowanie, a teraz to, co określiłabym jako najbardziej brzemienną w skutki zmianę w mojej karierze — integracja AI ze sposobem, w jaki pracujemy, organizujemy się i myślimy o ludzkim potencjale.
Moja rola obejmuje cały cykl życia pracownika: projektowanie organizacji, pozyskiwanie talentów, zarządzanie efektywnością, całkowite wynagrodzenie, doświadczenie pracownika, DEI oraz integrację M&A.
Jestem członkinią zespołu kierowniczego i ściśle współpracuję z naszym dyrektorem generalnym oraz zarządem nad strategią zatrudnienia i kondycją organizacji. Krótko mówiąc, moim zadaniem jest dopilnowanie, abyśmy rozwijali się bez utraty tego, co czyni nas wyjątkowymi.
Moje wykształcenie obejmuje antropologię kulturową — zaskakująco przydatną perspektywę w obecnych czasach.
Jak AI staje się priorytetem w strategii kierownictwa
Najważniejsza zmiana była jednocześnie najprostsza i najtrudniejsza: uczynienie AI rzeczywistym priorytetem kierownictwa, a nie pobocznym projektem.
Brzmi to oczywiście, ale istnieje znacząca różnica między firmą, która mówi o AI, a firmą, która angażuje się w jej rozwój na poziomie kierownictwa.
W praktyce oznaczało to rzeczywiste inwestycje w postaci dedykowanego zespołu inżynierii AI, budżetu na narzędzia oraz zaangażowania zewnętrznych ekspertów, którzy pomogli nam rygorystycznie przeanalizować, jak wygląda organizacja wykorzystująca AI w firmie na naszym etapie rozwoju.
Ta współpraca z zewnętrznym partnerem skłoniła nas do przejścia od aspiracji do architektury. Obecnie jesteśmy na wczesnym etapie tworzenia formalnego modelu zarządzania, który określa odpowiedzialność za przywództwo w zakresie AI i nadzór nad AI w całej organizacji.
Model wciąż jest kształtowany i upowszechniany, co jest właściwym podejściem. Nie chcemy po prostu dodać polityki do kultury organizacyjnej i uznać sprawy za zakończoną. Chcemy, aby ludzie uczestniczyli w jej tworzeniu, dzięki czemu poczują, że mają nad nią kontrolę.
AI jest teraz nierozerwalnie związana ze strategią i wynikami omawianymi przez kierownictwo. Zadajemy na spotkaniach inne pytania — nie tylko „czy ludzie korzystają z AI?”, lecz także „jak AI zmienia to, co jest możliwe, co możemy dostarczyć naszym klientom i jak możemy definiować świetną pracę?”.
Ta zmiana jakości rozmowy jest najważniejszym wskaźnikiem wyprzedzającym, jaki posiadamy.
Wzmacnialiśmy ten kierunek publicznie i konsekwentnie podczas spotkań całej firmy. Kiedy ludzie wielokrotnie słyszą ten sam przekaz od kierownictwa, na tym samym forum, na którym rozmawiamy o wynikach biznesowych i wartościach firmy, otrzymują sygnał, że nie jest to program pilotażowy. To jest kierunek rozwoju.
Jak można zintegrować AI z systemami organizacyjnymi
W ramach samej funkcji ds. pracowników i kultury osiągnęliśmy znaczący wzrost efektywności w obszarach rekrutacji, operacji HR i raportowania.
Każdego ranka agent AI analizuje Gmaila, Slacka, Notion i nasz system ATS, automatyzując proces codziennego sortowania zadań i oszczędzając około 15–20 minut dziennie na osobę. W skali całego zespołu daje to szacunkowo 300–400 godzin odzyskanej przepustowości rocznie.
Nasz rekruter stworzył niestandardowy projekt AI do przygotowywania opisów stanowisk. Skróciło to czas tworzenia pierwszej wersji z około godziny do kilku minut, co ma znaczenie przy naszej obecnej skali rekrutacji obejmującej ponad 25 otwartych stanowisk. Wyeliminowaliśmy ręczny cotygodniowy proces raportowania, zastępując go aktualizowaną na żywo kartą wyników, która automatycznie odświeża się każdego ranka.
Najtrudniejsza część nie dotyczy technologii, lecz ludzkich zachowań. Największe trudności wiązały się z nierównym tempem wdrażania. Niektóre osoby od razu angażują się i samodzielnie uczą korzystania z narzędzi, podczas gdy inne czekają, nie mając pewności lub czując, że brakuje im czasu na eksperymentowanie z AI. Ta nierównomierność tworzy środowisko, w którym ludzie pracują w różnym tempie i korzystają z różnych sposobów pracy.
Pomaganie menedżerom w ustalaniu jasnych oczekiwań i zarządzaniu wynikami, gdy członkowie ich zespołów pracują w różnym tempie i korzystają z różnych procesów, stanowi prawdziwe wyzwanie i nie sądzę, abyśmy w pełni je rozwiązali.
Zadajemy w pokoju różne pytania, nie tylko „czy ludzie korzystają z AI?”, lecz także „jak AI zmienia to, co jest możliwe, co możemy dostarczyć naszym klientom i jak możemy definiować świetną pracę?”…Najtrudniejsza część nie dotyczy technologii, lecz ludzkich zachowań.
Jak AI wspiera planowanie kariery
Nasz dyrektor ds. ludzi stworzył jeden z najbardziej imponujących przepływów pracy: jest to projekt Claude'a połączony z naszymi poziomami kariery, opisami stanowisk i filozofią zarządzania wynikami, pełniący funkcję stale dostępnego źródła informacji dla menedżerów i członków zespołu.
Jeśli ktoś chce zrozumieć, jak osiągnąć kolejny poziom, lub menedżer chce stworzyć plan rozwoju z osobą podlegającą mu bezpośrednio, zamiast umawiać się z działem HR na przegląd dokumentacji, może skorzystać z tego narzędzia. Można zadawać pytania językiem naturalnym i otrzymywać odpowiedzi oparte na naszych ramach kariery, a nie ogólne porady zawodowe z internetu.
Widzimy zadawane pytania i generowane odpowiedzi. Daje nam to dwie rzeczy: pozwala stale udoskonalać narzędzie na podstawie tego, co ludzie próbują zrozumieć, oraz tworzy naturalną siatkę bezpieczeństwa.
Jeśli pojawi się pytanie wymagające wskazówek HR zamiast odpowiedzi narzędzia, możemy je zobaczyć i zareagować. Automatyzacja nie zastępuje potrzeby ludzkiego wsparcia. Chroni je, pomagając ujawniać obszary, w których takie wsparcie jest potrzebne.
Jak AI zmienia planowanie zatrudnienia
Każdy etap cyklu życia pracownika jest ważny, ale planowanie zatrudnienia to obszar, w którym sytuacja zmienia się najszybciej, a pomyłka wiąże się z największym ryzykiem dla firmy. Całe stanowiska będą się zmieniać, niektóre w sposób radykalny, a dział Ludzie i kultura musi być gotowy na ten wysiłek.
Tradycyjny model planowania zatrudnienia stawia pytanie: „Ilu osób potrzebujemy, na jakich stanowiskach i kiedy?”
To właściwe pytanie w stabilnym środowisku. Nie działamy w stabilnym środowisku. Musimy teraz pytać: „Które umiejętności będą miały znaczenie za sześć miesięcy lub dwa lata, jak całkowicie zmienią się w rezultacie poszczególne stanowiska i jak pomożemy naszym ludziom rozwijać się wraz z technologią?” To trudniejsze pytania, które wymagają innego rodzaju infrastruktury planowania.
Jeśli chodzi o strukturę talentów, celowo inwestujemy w zatrudnianie specjalistów ds. AI w naszej organizacji produktowej i inżynieryjnej. Ta kompetencja ma kluczowe znaczenie dla kierunku rozwoju naszego produktu, dlatego zobowiązujemy się rozwijać ją w sposób bezpieczny, etyczny i zgodny z przepisami.
W miarę jak AI coraz głębiej zakorzenia się w sposobie, w jaki tworzymy i dostarczamy rozwiązania, potrzebujemy osób, które doskonale rozumieją te systemy i wiedzą, jak korzystać z nich w odpowiedzialny sposób. Jest to szczególnie istotne w branży zajmującej się danymi dzieci.
Obecnie każdy może za pomocą kodowania wspieranego przez AI stworzyć efektownie wyglądający produkt, ale prawdziwa wiedza ekspercka gwarantuje, że to, co budujesz, jest bezpieczne, godne zaufania i odpowiednie dla rodzin, które na nim polegają.
Jak AI przenosi uwagę z działań na rezultaty
Porzuciłam założenie, że „praca” składa się ze stałego zestawu codziennych działań. Przez większość mojej kariery praca właśnie tym była: listą zadań, zakresem obowiązków i ukrytym założeniem dotyczącym tego, ile godzin zajmie wykonanie zadania. AI sprawiła, że ten model stał się nieaktualny.
Zmierzamy w kierunku definiowania pracy poprzez rezultaty, a nie działania. To zdrowsze podejście, niezależnie od AI. Jednak AI sprawia, że staje się ono pilne, ponieważ sposób działania jest teraz całkowicie otwarty. Dwie osoby mogą osiągnąć ten sam rezultat zupełnie różnymi drogami, ale jedna z nich może wykorzystać AI, aby zrobić w godzinę to, co wcześniej zajmowało cały dzień.
Jeśli Twój system oceny wyników nadal mierzy nakłady i działania zamiast rezultatów i wpływu, nie tylko pozostajesz w tyle. Przypadkowo karzesz pomysłowość.
Ekscytujące jest to, że gdy przestajesz zakładać, ile coś powinno trwać, przestajesz też zakładać, co jest możliwe. Standardem staje się pozytywny wpływ, jaki możemy wywierać. Jeśli podejdzie się do tego właściwie, tworzy to zasadniczo ciekawsze i bardziej satysfakcjonujące doświadczenie zawodowe.
Jak AI stwarza wyzwania w zakresie wynagrodzeń podczas procesu rekrutacji
Pracownicy korzystają z AI, aby analizować własne wynagrodzenie, co jest całkowicie zrozumiałe. Jednak większość narzędzi AI ogólnego przeznaczenia nie wie, czy korzystają one z porównywalnego opisu stanowiska, odpowiedniej lokalizacji geograficznej, firmy o podobnej wielkości ani branży przypominającej naszą.
Zdarzało się, że ludzie przychodzili na rozmowy dotyczące wynagrodzenia, opierając się na danych płacowych dotyczących późnego etapu rozwoju firm technologicznych z San Francisco albo stanowisk w organizacjach dziesięciokrotnie większych od naszej.
Ta rozbieżność stawia HR w niezręcznej sytuacji, ponieważ musi podważać własne analizy pracowników. Z drugiej strony skłania nas to do bardziej proaktywnego i przejrzystego komunikowania naszej filozofii wynagrodzeń oraz sposobu ustalania widełek.
Przeprojektowujemy nasz program wynagrodzeń, aby nasze podejście było na tyle jasne, że ludzie nie będą musieli polegać na ogólnodostępnym narzędziu AI, aby zrozumieć swoją sytuację.
Szerszy wniosek jest taki, że AI nie tylko zmienia to, co robimy wewnętrznie, ale także sposób, w jaki nasi pracownicy przychodzą do rozmowy, oraz ich oczekiwania. Musimy to uwzględnić w naszych rozwiązaniach.
Jak AI zawodzi w komunikacji wewnętrznej
Zakłada się, że skoro AI potrafi generować treści, może napisać wszystko. Jednak gdy chcesz, aby ludzie coś poczuli, zaufali przekazowi i uwierzyli osobie, która za nim stoi, treści generowane przez AI mogą wywołać efekt doliny niesamowitości. Wyglądają właściwie. Brzmią niemal właściwie. A jednak coś jest nie tak i ludzie potrafią to wyczuć.
Przekonaliśmy się na własnej skórze, że wszystko, co wymaga naszego autentycznego głosu — praca nad kluczowymi wartościami, komunikowanie trudnych zmian, ważne wiadomości do klientów — jest obszarem, w którym nadmierne wykorzystywanie AI może osłabić nasze intencje.
Oto przykład. Na początku używaliśmy AI do tworzenia projektów wiadomości na Slacku skierowanych do całej firmy i początkowo wydawało się to bardziej efektywne. AI potrafiło syntetyzować kontekst z wielu źródeł, logicznie porządkować wiadomości i szybko przygotowywać treści. Jednak rezultat był niezmiennie zbyt dopracowany, zbyt formalny i zbyt podobny do firmowego komunikatu prasowego. Nie tak chcemy rozmawiać z naszymi ludźmi.
Relacja między firmą a jej zespołem jest jednym z naszych najważniejszych atutów. Ludzie oczekują, że będziemy mówić głosem, który brzmi autentycznie. Gdy ten głos wygładza się i zaczyna brzmieć tak, jakby mógł należeć do dowolnej firmy, tworzy dystans w sytuacji, gdy próbujesz budować więź. Usłyszeliśmy opinie na ten temat i sami to odczuliśmy. Wprowadziliśmy zmiany.
Dlaczego AI należy stosować ostrożnie w rekrutacji
Rekrutacja to kolejny przypadek, w którym AI nie jest w stanie obsłużyć całego procesu. AI może pomóc nam działać szybciej i ograniczyć niektóre formy niespójności w sposobie oceniania kandydatów. Jednak uważnie obserwujemy, w których miejscach dotyka ono tego procesu.
Automatyzacja funkcji administracyjnych, takich jak planowanie spotkań i sporządzanie notatek, jest w porządku, ale ocena potencjału lub zdolności danej osoby do rozwoju... to kwestie wymagające ludzkiego osądu, bez wyjątków.
Historia narzędzi algorytmicznej rekrutacji prowadzących do stronniczych rezultatów jest dobrze udokumentowana, a jako liderka zaangażowana w usuwanie barier systemowych traktuję to bardzo poważnie.
Dlaczego relacje międzyludzkie słabną pod wpływem AI
Gdy AI wszystko przyspiesza, tempo pracy rośnie, a interakcje międzyludzkie mogą zaskakująco łatwo ulec osłabieniu. Działasz szybciej, wytwarzasz więcej, szybciej rozwiązujesz problemy, a w całym tym pędzie koleżeńskie relacje mogą osłabnąć, jeśli nie zachowasz ostrożności.
Musiałam znacznie bardziej świadomie przeznaczać czas na budowanie więzi. Prowadzić rozmowy wyłącznie o tym, jak ktoś się czuje. Okazywać osobiste, a nie wygenerowane uznanie. Zwracać uwagę na odruch, by zwolnić, gdy członek zespołu wydaje się nie czuć najlepiej, nawet jeśli jego wyniki są wysokie. AI ułatwia wiele rzeczy. Utrzymywanie kontaktu z własnym układem nerwowym i odczytywanie sygnałów innych osób nie należy do nich.
Jeśli już, szybkość i skala, jakie umożliwia AI, mogą zagłuszyć te ważne sygnały.
Dlaczego transformacja kulturowa ma kluczowe znaczenie
Traktuj AI jako transformację kulturową, a nie wdrożenie technologii. To rada, której udzielam najczęściej.
Ludzie muszą rozumieć dlaczego, a nie tylko co. Potrzebują poczucia bezpieczeństwa psychologicznego, aby eksperymentować i ponosić porażki. Muszą widzieć, że ich liderzy dają przykład swoim zachowaniem, a nie tylko wydają polecenia. Potrzebują też wyznaczonego czasu na eksperymentowanie, co może być sprzeczne z pilnym tempem, w jakim działa wiele firm. Wymaga to prawdziwej autorefleksji i autentycznej gotowości do zmiany kultury, a nie tylko technologii.
Kolejna kwestia jest taka, że firmy nie wdrażają AI — robią to ludzie. Opór rzadko wynika z problemu ze szkoleniem lub narzędziem. To problem związany z doświadczeniem. Każdy musi przeżyć własny moment olśnienia — ten, w którym coś zaczyna działać i osobiście przekonuje się, co jest teraz możliwe.
Jednym z konkretnych sposobów na stworzenie takich warunków jest wydzielenie określonego, intensywnego czasu, w którym ludzie spotykają się wokół konkretnego problemu i wykorzystują AI do opracowywania rozwiązań w czasie rzeczywistym.
Jest coś magicznego w pierwszym rzeczywistym sukcesie z AI. Gdy ktoś osobiście tego doświadczy, nie trzeba go już przekonywać do ponownego użycia AI.
Dlaczego liderzy muszą na nowo przemyśleć przepływ informacji
Większość firm ma dokumentację, która jest nieaktualna, niespójna albo po prostu trudna do znalezienia. To zawsze stanowiło problem. Jednak AI sprawia, że staje się on pilny, ponieważ AI jest tak godne zaufania, jak informacje, z których korzysta.
Aby skutecznie korzystać z AI, należy najpierw przygotować wewnętrzne dane. Zalecałbym skierowanie uwagi liderów na wewnętrzne operacje i zarządzanie projektami — a konkretnie na przepływ informacji przez systemy organizacyjne.
Po odpowiednim przygotowaniu AI może zapewnić potężne możliwości, dostarczając właściwe informacje właściwej osobie we właściwym momencie, bez konieczności ich wyszukiwania.
Konkretnym przykładem z naszej pracy jest ponowne przemyślenie przez nas OKR-ów. Historycznie proces ten był uciążliwy. Kwartalny cykl przeglądów i zatwierdzeń wydawał się nieco przestarzały w momencie zakończenia.
Pracujemy nad wykorzystaniem AI, aby pomagać ludziom łączyć ich pracę ze strategią firmy w czasie rzeczywistym, a nie tylko raz na kwartał. Naszym celem jest umożliwienie każdej osobie pracującej nad konkretną inicjatywą dokładnego zobaczenia, jak jej praca wiąże się z celami firmy, bez umawiania spotkania ani przekopywania się przez prezentację. Zgodność działań ze strategią staje się ciągła, a nie związana z konkretnymi wydarzeniami.
Dlaczego zarządzanie jest niezbędne, aby zapobiec chaosowi związanemu z AI
Gdy wszyscy w organizacji jednocześnie uzyskują dostęp do AI, a nie istnieje żaden model operacyjny określający sposób jego wykorzystania, to, co jest budowane, ani to, kto odpowiada za wyniki, pojawia się mnogość narzędzi, przepływów pracy i decyzji, których nikt w pełni nie widzi. Może to wyglądać i sprawiać wrażenie produktywności. W rzeczywistości jednak jest głęboko rozdrobnione, a firmy ostatecznie gromadzą „dług chaosu” wywołanego przez AI.
Dlatego inwestujemy w zarządzanie równolegle z innowacjami, aby mieć pewność, że działamy zgodnie z naszymi wartościami, obowiązkami związanymi ze zgodnością oraz kierunkiem strategicznym.
Ostrzegam liderów, którzy postrzegają zarządzanie jako biurokrację. W organizacji wspomaganej przez AI zabezpieczenia sprawiają, że szybkość działania jest możliwa do utrzymania.
Wybór optymizmu
Wiele rozmów koncentruje się na ryzyku, strachu, wypieraniu pracowników i zakłóceniach. Uważam jednak, że zbyt mało inwestujemy w drugą stronę tej historii. Ten moment jest pełen nadziei, jeśli mu na to pozwolimy.
Mamy możliwość przeprojektowania pracy w taki sposób, aby była bardziej ludzka, a nie mniej. Możemy wyeliminować te elementy pracy ludzi, które nigdy skutecznie nie wykorzystywały ich talentów. Możemy tworzyć organizacje, w których liczą się pomysłowość i osąd, a nie liczba godzin i wyniki. Możemy sprawić, że praca — a tym samym życie — będzie lepsza dla naszych pracowników, klientów i szerszych społeczności.
To coś, do czego warto dążyć, a nie tylko jakoś przetrwać.
Chcę być wśród liderów, którzy jednocześnie uznają zarówno realne ryzyko i zakłócenia związane z tą transformacją, jak i autentyczne możliwości, które się za nimi kryją. Taka narracja jest trudniejsza i bardziej zniuansowana niż cynizm czy ślepy optymizm, ale to historia, której chcę być częścią.
Śledź nasze działania
Możesz śledzić działania Analiese Brown na rzecz kształtowania przyszłości pracy w firmie Campminder oraz nawiązać z nią kontakt na LinkedIn.
Wkrótce kolejne wywiady z ekspertami na People Managing People!
