Ktoś musi zarządzać botami
Kompetencje zarządcze: Liderzy muszą nauczyć się zarządzać mieszanymi zespołami ludzi i sztucznej inteligencji, koncentrując się na koordynacji i nadzorze.
Zaangażowanie HR: Wielu specjalistów HR nie angażuje się w strategię dotyczącą sztucznej inteligencji, pozostawiając zarządzanie nią zespołom prawnym i ds. zgodności.
Odpowiedzialność: Każdy wynik pracy agenta sztucznej inteligencji musi mieć przypisanego człowieka odpowiedzialnego za zapewnienie rozliczalności decyzji.
Zasady nadrzędności człowieka: Należy ustanowić jasne wytyczne określające, kiedy członkowie zespołu mogą i muszą podważać decyzje sztucznej inteligencji, aby uniknąć nieporozumień.
Wyniki mieszanych zespołów: Należy określić wskaźniki wyników dla zespołów składających się zarówno z ludzi, jak i sztucznej inteligencji, aby zapobiec niejasnościom w ocenach.
Przeglądając badanie TA firmy Korn Ferry przeprowadzone wśród około 1600 liderów ds. talentów, nie mogłem powstrzymać się od zadania pytania, które stało się popularne w mediach społecznościowych: co my właściwie robimy?
Ponad połowa liderów ds. talentów planuje dodać do swoich zespołów autonomicznych agentów AI w 2026 roku. Tylko 22% tych samych respondentów uważa, że ich liderzy potrafią skutecznie zarządzać zespołami łączącymi ludzi i agentów AI.
Wystarczy zestawić te dwie liczby, aby historia napisała się sama. Firmy wdrażają na dużą skalę nową klasę pracowników, podczas gdy osoby odpowiedzialne za zarządzanie nimi przyznają, że nie wiedzą, jak to robić.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Można powiedzieć, że infrastruktura rozwija się szybciej niż sposób myślenia o zarządzaniu.
„Dostawcy rozwiązań HR już tworzą akta pracownicze dla agentów AI. Microsoft nadaje im identyfikatory bezpieczeństwa. Infrastruktura zespołów złożonych z ludzi i AI jest właśnie budowana” — mówi w raporcie Bryan Ackermann, szef strategii i transformacji AI w Korn Ferry.
Budowana jest infrastruktura techniczna: tożsamość, dostęp, akta. Nie powstała natomiast jeszcze warstwa operacyjna, która powinna się nad nią znajdować — ta część, która odpowiada na pytania pojawiające się przed menedżerem, gdy rozpoczyna on dzień pracy. Na przykład:
- Kto zatwierdza wyniki pracy agenta, zanim trafią one do klienta?
- Kiedy sprzedawczyni uzna, że prognoza agenta jest błędna, czy może ją zmienić i czy musi udokumentować powód?
- Jeśli mieszany zespół nie osiągnie wyniku, jak duża część rozmowy podsumowującej dotyczy ludzi?
Raport Korn Ferry opisuje nową rzeczywistość menedżera w podobny sposób, pytając, jak liderzy koordynują zadania między ludźmi i maszynami, kiedy zmieniają decyzje AI oraz jak radzą sobie z konfliktami między członkami zespołu. „To zupełnie nowy zestaw umiejętności menedżerskich” — podsumowano w raporcie.
Jurgen Apello, autor książki Człowiek, robot, agent, podsumował to w wywiadzie dla People Managing People na początku tego roku.
Przywództwo polega dziś na tym, aby wiedzieć, jakie pytania zadawać, jakie ograniczenia ustanawiać i kiedy interweniować. To trudniejsze niż znajomość odpowiedzi.
HR stoi na zewnątrz
Jeśli zarządzanie agentami obok ludzi jest problemem menedżerskim, można by oczekiwać, że dział personalny będzie przewodził działaniom w tym zakresie. Raport SHRM „Stan sztucznej inteligencji w HR w 2026 roku”, oparty na badaniu przeprowadzonym w grudniu 2025 roku wśród 1722 specjalistów HR, pokazuje coś przeciwnego.
W 52% organizacji dział HR nie odgrywa żadnej bezpośredniej ani nawet wspierającej roli w ogólnej strategii AI. Zarządzanie AI i nadzór nad nim należą przede wszystkim do działów prawnych i zgodności (37%). Wśród organizacji, które już korzystają z AI lub prowadzą projekty pilotażowe, 49% ma zasady regulujące sposób korzystania z niego przez pracowników. Spośród tych organizacji tylko jedna czwarta opisuje swoje zasady jako jasne i przygotowane na przyszłość. Ponad połowa twierdzi, że ich reguły są zbyt restrykcyjne i napisane z myślą o narzędziach, które będą przestarzałe za rok.
Bardziej niepokojące jest to, że specjaliści HR nie walczą o tę rolę. Tylko 16% uważa, że HR powinien przewodzić zarządzaniu zmianą związaną z wdrażaniem AI, a zaledwie 15% sądzi, że HR powinien kierować szkoleniami pracowników z jego obsługi. W przypadku czterech z sześciu działań wdrożeniowych mierzonych przez SHRM więcej specjalistów HR wolało w ogóle nie angażować się w te działania, niż nimi kierować.
Oznacza to, że zasady dotyczące zespołów ludzi i agentów tworzą prawnicy, których zadaniem jest ograniczanie ryzyka, oraz działy IT, których zadaniem jest zapewnienie ciągłości działania. Żaden z nich nie odpowiada za to, czy zespół funkcjonuje. Gdy politykę tworzy dział prawny, otrzymujemy dokument dotyczący dopuszczalnego użytkowania. Nikt nie otrzymuje systemu zarządzania.
Cztery decyzje, które ułatwiają zarządzanie
Nie wymaga to żadnej grupy zadaniowej ani osiemnastomiesięcznego projektu dotyczącego opracowania ram działania. Wymaga od liderów podjęcia czterech decyzji i przypisania do nich konkretnych osób.
- Za wyniki pracy każdego agenta odpowiada konkretny człowiek.
Odpowiedzialność nie może rozpłynąć się w oprogramowaniu. Jeśli agent przygotowuje materiały dla klienta, wskazana z imienia i nazwiska osoba za nie odpowiada, tak samo jak menedżer odpowiada za pracę bezpośredniego podwładnego. Jeśli nie potrafisz powiedzieć, kto odpowiada za wynik pracy agenta, taki agent nie powinien działać na produkcji.
- Ustal zasady nadpisywania decyzji przed pierwszym sporem, a nie po nim.
Ludzie muszą wiedzieć, kiedy mogą uchylić decyzję agenta, kiedy mają taki obowiązek oraz że nie grozi im kara za spowolnienie pracy. Członek zespołu, który przepuszcza złą decyzję agenta, ponieważ jej zakwestionowanie wydawało się ryzykowne dla jego kariery, jest przykładem porażki polityki, a nie osądu.
- Zdefiniuj, co oznacza wydajność w zespole mieszanym.
Jeśli przepustowość agenta wlicza się do wyników zespołu, już teraz zdecyduj, czyj to wynik, jaką wagę ma w ocenach oraz za co faktycznie oceniani są ludzie. Niejasność w tym obszarze ujawni się podczas pierwszego cyklu ocen i przybierze formę skargi.
- Jednoznacznie przypisz odpowiedzialność za personalny aspekt polityki dotyczącej agentów.
Jeśli HR nie chce się tym zająć, powinien to zrobić dyrektor operacyjny, ponieważ musi się tym zająć ktoś odpowiedzialny za sposób, w jaki faktycznie wykonywana jest praca. Dane SHRM sugerują, że w większości organizacji decyzja ta jest podejmowana domyślnie. Domyślność to niewłaściwy sposób podejmowania takich decyzji.
Głębszy problem polega na tym, że agentów traktuje się jako decyzję zakupową, choć jest to decyzja dotycząca zarządzania.
Wdrożenie AI nie dotyczy narzędzi. Chodzi o ponowne przemyślenie sposobu wykonywania pracy. Traktują to jak problem technologiczny, zamiast jak problem przywództwa.
Żadna firma nie dodałaby pięćdziesięciu wykonawców do zespołów obsługujących klientów bez ustalenia, kto będzie nimi zarządzał, jak będzie sprawdzana ich praca i co się stanie, gdy popełnią błąd.
Ten standard nie powinien być obniżany tylko dlatego, że nowi pracownicy są oprogramowaniem. Organizacje dodające agentów w tym roku prowadzą eksperyment na żywo w zakresie zarządzania zespołami mieszanymi, a liderzy nim kierujący są winni swoim ludziom taką samą jasność, jaką zapewniliby każdemu zespołowi przyjmującemu nowych współpracowników.
