Nie można nakazać zaufania do AI
![[OPT 1] IMG PMP – Editorial – AI Adoption Pace (1)-90731](https://peoplemanagingpeople.com/cdn-cgi/image/format=auto,quality=82,onerror=redirect,width=792,height=446,fit=crop/wp-content/uploads/sites/3/2026/09/OPT-1-IMG-PMP-–-Editorial-–-AI-Adoption-Pace-1-90731.jpg)
Luka zaufania: Wdrażanie AI często nie nadąża za jego wdrażaniem technicznym, ponieważ pracownicy potrzebują czasu, by zrozumieć zmiany i zrezygnować z dobrze znanej im kontroli.
Pułapka założyciela: Założyciele mogą szybko budować z wykorzystaniem AI, ale ograniczony udział innych osób może sprawić, że organizacje nie będą przygotowane na przyjęcie wynikających z tego zmian.
Bezpieczeństwo psychologiczne: Liderzy przyspieszają naukę, gdy normalizują niepewność, przyznają się do ograniczeń i pozwalają pracownikom kwestionować narzędzia bez poczucia zażenowania.
Użyteczny opór: Powtarzające się pytania i wahanie mogą ujawnić braki w zrozumieniu, zaufaniu lub świadomości poświęceń wymaganych przez nowy proces.
Wyważone zaangażowanie: Skuteczne zarządzanie zmianą zapewnia pracownikom znaczący wpływ, nie pozwalając jednak, by ciągły nadzór zakłócał eksperymentowanie i postęp.
AI może wywrzeć wpływ wewnątrz organizacji szybciej, niż organizacja zdoła go zrozumieć.
Pojawia się nowe narzędzie. W ciągu kilku miesięcy liderzy oczekują, że pracownicy przyjmą AI i zmienią sposób pracy. Wagner Denuzzo uważa, że takie oczekiwanie wynika z niezrozumienia sposobu, w jaki ludzie się adaptują.
„Ludzie nie ufają temu, czego w pełni nie rozumieją” — powiedział. „Dlatego adopcja z natury przebiega stopniowo”.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Ta ocena ma nieco większą wagę, gdy pochodzi od Denuzza, niż gdyby wygłosił ją przeciętny emerytowany menedżer. Zanim objął stanowiska związane z talentami i przywództwem w IBM i Prudential, kształcił się i pracował jako licencjonowany psychoterapeuta. Obecnie mieszka w Portugalii i z entuzjazmem obserwuje transformację związaną z AI, a jednocześnie zwraca uwagę na to, co organizacje rutynowo nie doceniają w ludzkich zachowaniach.
Jedna z jego celniejszych obserwacji dotyczy założycieli.
Założyciele to inteligentni ludzie, którzy nie mają cierpliwości, by doprowadzić innych do miejsca, w którym sami się znaleźli.
AI sprawia, że ta tendencja ma większe konsekwencje. Liderzy coraz częściej potrzebują mniejszej liczby osób, aby przekształcić pomysł w działający prototyp, przepływ pracy lub produkt. Jednak zdaniem Denuzza potrzeba mniejszej liczby osób do zbudowania technologii nie oznacza, że w to, co powstaje, należy angażować mniej ludzi.
Tworzy to nową pułapkę przywództwa. AI ułatwia małej grupie osiągnięcie niezwykle wiele bez szerokiego udziału innych osób, tworząc iluzję, że reszta organizacji jest gotowa za nią podążyć.
Wdrażanie przebiega szybciej niż dostosowanie
Denuzzo opisuje ludzką adaptację jako proces przebiegający przez kolejne etapy dojrzałości. Wdrożenie techniczne może nastąpić szybko. Integracja emocjonalna zazwyczaj nie.
Nie jest to argument za wstrzymaniem programów AI do czasu, aż wszyscy poczują się komfortowo. Chodzi o kolejność działań.
Organizacje mogą zainstalować narzędzie z dnia na dzień. Nie mogą jednak natychmiast zastąpić nawyków, wiedzy specjalistycznej i poczucia kontroli, które zostały zbudowane wokół zmienianego przez nie procesu.
Denuzzo zauważa, że AI już zmusza organizacje do rezygnacji z procesów, które ludzie przywykli kontrolować, obserwować i samodzielnie realizować. To sprawia, że adopcja jest bardziej skomplikowana niż nauka obsługi nowego narzędzia. Ludzie są również proszeni o rezygnację ze znanych sposobów pracy, obserwowania, jak praca jest wykonywana, oraz oceniania, czy została wykonana dobrze.
To, co wygląda na niechęć do przyjęcia czegoś nowego, może być dyskomfortem związanym z rezygnacją z czegoś starego. Plany wdrożenia zwykle znacznie lepiej radzą sobie z uczeniem tego pierwszego niż z uwzględnianiem tego drugiego.
Ludzie potrzebują przestrzeni, by przyznać, że czegoś nie wiedzą
W tym miejscu Denuzzo przechodzi do praktyki.
Bezpieczeństwa psychologicznego, jego zdaniem, nie tworzy się za pomocą schematu działania ani przemówienia członka kadry kierowniczej. Liderzy ustanawiają normy, które eliminują zawstydzanie i osądzanie. Przyznają, czego nie wiedzą. Potrafią śmiać się z wcześniejszych porażek. Dają ludziom przestrzeń do wyrażenia pomysłu bez odrzucania doświadczeń innych osób.
„Tak właśnie działa nauka” — powiedział. „Ludzie uczą się lepiej, gdy nie odczuwają strachu”.
W przypadku adopcji AI ma to ogromne znaczenie.
Jeśli pracownicy uznają, że przyznanie się do dezorientacji sprawi, że będą wyglądać na przestarzałych, ukryją swoje zagubienie. Jeśli zadawanie pytań dotyczących narzędzia sprawi, że będą wyglądać na opornych, przestaną je kwestionować. Liderzy uzyskają wtedy pozorną zgodność bez większego uczenia się, które leżałoby u jej podstaw.
Denuzzo podał niewielki przykład z własnej pracy. Gdy założyciele poprosili go o pomoc w opracowaniu doświadczenia z zakresu przywództwa w obszarze AI, próbował oprzeć się na ich sposobie myślenia, zamiast tłumić ich entuzjazm krytyką. Ten przykład pokazuje, jak może wyglądać zaangażowanie bez odbierania pracy pilności. Ludzie nie potrzebują spowalniania każdej decyzji w imię konsensusu, ale potrzebują wystarczającej przestrzeni, by zadawać pytania, wnosić wkład i rozumieć, co się zmienia.
Denuzzo ostrzega również przed przeciwnym błędem: tak intensywnym angażowaniem ludzi poprzez aktualizacje i sprawdzanie postępów, że liderzy zaczynają przerywać pracę, którą próbują wspierać.
Istnieje różnica między monitorowaniem ludzi a dawaniem im przestrzeni na przepracowanie zmiany. To pierwsze może przerodzić się w ingerencję. To drugie daje ludziom przestrzeń do zadawania pytań, przyznawania, czego nie rozumieją, testowania pomysłów i współdecydowania o tym, jak technologia jest faktycznie wykorzystywana.
Dlatego warto zwracać uwagę na opór, zamiast po prostu go przezwyciężać. Wahanie, powtarzające się pytania lub przywiązanie do znanych procesów mogą ujawnić braki w zrozumieniu, zaufaniu albo w świadomości tego, z czego ludzie muszą zrezygnować w wyniku zmiany.
To wszystko nie oznacza, że liderzy powinni czekać z działaniem na powszechną akceptację. Oznacza, że samo tarcie zawiera informacje.
Zaufanie rozwijające się wolniej niż możliwości techniczne niekoniecznie jest wadą zespołu, którą należy próbować wyeliminować. Może być sygnałem tego, co organizacja jest gotowa przyswoić.
