Operacje personalne jako produkt
Opublikowano ponownie za zgodą Jessiki z Medium.
Z mojego doświadczenia wynika, że moja praca ma dwie strony: operacje personalne oraz operacje dotyczące ludzi.
Kiedy zaczynałam karierę, było w niej również całkiem sporo operacji administracyjnych, ale z przyjemnością mogę powiedzieć, że czasy skanowania umów i ręcznego dodawania danych do 4 różnych systemów HRIS (w kółko) mamy już zasadniczo za sobą.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Operacje dotyczące ludzi
W ciągu ostatnich kilku lat operacje dotyczące ludzi zyskały sporo czasu antenowego w świecie HR. Moim zdaniem operacje dotyczące ludzi obejmują wszystkie elementy mojej pracy, w których naprawdę potrzebny jest człowiek. Empatię, słuchanie, coaching, wspieranie, budowanie silnych podstaw dla etyki i wartości firmy.
Żaden dopasowany do konkretnych potrzeb algorytm na świecie nie potrafi robić tego, co robimy w ramach operacji dotyczących ludzi (przynajmniej jeszcze nie).
Podobnie jak wielu moich rówieśników i współpracowników, naprawdę uwielbiam tę część mojej roli związaną z operacjami dotyczącymi ludzi; relacje, które buduję ze współpracownikami, pozwalają mi działać dalej, gdy wyzwania wydają się nie do pokonania, a także nieustannie szukam poczucia spełnienia, jakie daje zaproszenie do naszego zespołu osoby, o której szczerze wierzę, że będzie kształtować przyszłość naszej pracy.
Nie sądzę, by operacje dotyczące ludzi można było naprawdę traktować jak produkt, ponieważ przypominają raczej usługę dopasowaną do konkretnych potrzeb. To właśnie tutaj do głosu dochodzą moje wartości związane z przywództwem służebnym. Z tego powodu chcę porozmawiać o elementach operacji personalnych…
Operacje personalne
Operacje personalne to (w dużej mierze niewidoczny) produkt, w który angażuje się Twój zespół podczas rekrutacji, a następnie nadal z niego korzysta aż do momentu złożenia wypowiedzenia (a nawet później, w ramach programów dla byłych pracowników, z których słynie ten genialny prowadzony przez Google).
Produkt musi:
1) Być wynikiem procesu
2) Oferować coś użytecznego
W skrócie: doświadczenie pracownika.
Rekrutacja przez firmę, praca w jej strukturach (fizycznych lub innych) oraz rozwój kariery zgodnie z jej wartościami, zasadami i programami składają się na jedne z największych „decyzji zakupowych”, jakie podejmiesz w życiu.
Praca skutecznego zespołu operacji personalnych polega na budowaniu, utrzymywaniu i rozwijaniu tego produktu, aby mógł być najlepszy na świecie (lub w Twojej branży, jeśli nie masz aż tak ambitnych celów).
Z powodu tych prawd najlepsze zespoły operacji personalnych na świecie działają jak zespoły zarządzania produktem. Być może nie tak o sobie mówią, ale często jest to jeden z powodów, dla których odnoszą sukcesy, cieszą się uznaniem i wykonują innowacyjną pracę. Tak również postanawiam działać, gdy tworzę nową funkcję.
Robię to, kierując się dwiema zasadami, które z wdzięcznością zapożyczyłam ze sposobów pracy związanych z zarządzaniem produktem:
A. Maksymalizuj wpływ na realizację misji: opracuj strategię produktu, która maksymalizuje wpływ na realizację misji organizacji przy określonym zestawie danych wejściowych.
B. Osiągaj wszystko za pośrednictwem innych: PM nie budują ani nie obsługują produktu bezpośrednio, lecz umożliwiają osobom wokół siebie robienie tego lepiej. — Brandon Chung
Maksymalizuj wpływ na realizację misji
Operacje personalne są w dużej mierze panami własnego losu w wielu obszarach doświadczenia pracownika. Nie sądzę, by w operacjach personalnych było wiele rzeczy nieokreślonych, w tym kultura.
Lubię myśleć o kulturze jako o niezwykle elastycznej, namacalnej przewadze konkurencyjnej. Naszym zadaniem jest wykorzystywanie praktyk operacji personalnych do wzmacniania tej przewagi wszędzie, gdzie to możliwe, aby budować takie środowisko, w którym ludzie mogą (i chcą) wykonywać swoją najlepszą pracę.
Ćwiczenia związane z marką pracodawcy przeszły długą drogę w pokazywaniu, jak praktyczne i namacalne może być budowanie kultury oraz jak silnie zespoły operacji personalnych muszą być związane z misją firmy.
Jeśli misją Twojej firmy jest „Zainspirować każdego kota, by był bardziej majestatyczny”, rolą zespołu operacji personalnych jest zrobienie wszystkiego, co w jego mocy, aby umożliwić ludziom realizację tej misji. Nie ma sensu tworzyć programu, który daje Twojemu zespołowi możliwość wytwarzania najlepszej ceramiki w Europie, chyba że oczywiście w jakiś sposób ta ceramika zostanie wykorzystana do nadania kotom większego majestatu.
Co to oznacza w praktyce?
Za każdym razem, gdy dodajesz coś do planu działań dotyczącego operacji personalnych lub zbierasz informacje zwrotne od kogoś ze swojego zespołu, zadaj pytanie — „W jaki sposób wykonanie tego, o co mnie prosisz, pomoże nam inspirować więcej majestatycznych kotów?” (albo cokolwiek jest waszą misją).
Jeśli odpowiedź brzmi: „Cóż, nie wiem — po prostu wydaje mi się, że fajnie byłoby pójść i zająć się garncarstwem”. Nie nadawaj temu priorytetu.
Jeśli odpowiedź jest pozytywna, warto również zapytać: „Czy to właśnie najbardziej pomoże nam osiągnąć tę misję?”
Następnie, jeśli możesz, przeprowadź test. Wypróbuj to rozwiązanie, przeanalizuj dane i sprawdź, czy przynosi zamierzony efekt. Ważne jest przeprowadzanie retrospektyw, podczas których ty i pozostali członkowie zespołu operacji personalnych będziecie naprawdę szczerzy w kwestii tego, czy udało się osiągnąć to, co zamierzaliście — czy wywarliście wpływ na zdolność zespołu do realizacji misji?
Jeśli nie — dlaczego? Co można zrobić lepiej?
Jeśli tak — wspaniale. Rozpowszechnij to rozwiązanie, zmaksymalizuj jego zasięg.
Osiągaj wszystko za pośrednictwem innych
Jak zauważa Martin Eriksson: „Menedżerowie produktu po prostu nie mają bezpośredniej władzy nad większością rzeczy potrzebnych do tego, aby ich produkty odniosły sukces — od badań użytkowników i danych, przez projektowanie i tworzenie, aż po marketing, sprzedaż i wsparcie”.
To samo dotyczy operacji personalnych. Naprawdę świetne działania z tego obszaru — od rozmów o wynikach i rozwoju, przez solidne spotkania 1:1, aż po światowej klasy zespół współpracowników pozyskanych przez skuteczny proces rekrutacyjny — są w rzeczywistości realizowane przez osoby obsługujące tę machinę. Machinę, którą pracownicy zajmujący się operacjami personalnymi powinni rzadko obsługiwać własnoręcznie:
- Menedżerowie powinni odpowiadać za rozmowy o wynikach i rozwoju
- Zespoły rekrutacyjne powinny prowadzić procesy rekrutacyjne
- Nasze zespoły powinny przekazywać sobie nawzajem informacje zwrotne
- Poszczególne osoby powinny kształtować swoje możliwości rozwoju zawodowego i uczenia się.
Zespoły operacji personalnych powinny jednak zapewniać wszystkim osobom wokół siebie możliwość naprawdę, naprawdę dobrego wykonywania tych wszystkich działań, współpracując z innymi nad tworzeniem dobrze zaprojektowanych narzędzi, procesów i procedur operacyjnych (oraz angażując się w działania z zakresu operacji ludzkich, gdy jest to konieczne).
Za każdym razem, gdy ktoś prosi mnie o stworzenie procesu, narzędzia lub zasad, robię wszystko, co w mojej mocy, aby opracować coś, co po wdrożeniu będzie wymagało niemal zerowego zaangażowania zespołu personalnego, a jednocześnie zapewni wyjątkowe doświadczenia (pozostawiając mi więcej czasu na tworzenie nowych narzędzi lub inwestowanie w kluczowe działania z zakresu operacji ludzkich).
Czasami jest to dobrze uporządkowany szablon dokumentu, a czasami oprogramowanie umożliwiające przekazywanie informacji zwrotnych w czasie rzeczywistym. Jeśli stworzę coś, co wymaga od kogoś z mojego zespołu zarządzania nowym procesem lub stania się wąskim gardłem w procesie zatwierdzania — popełniłem poważny błąd (i lepiej, żebym miał ku temu dobry powód).
Działa to dlatego, że wierzę, iż najlepsze korzyści, jakie można zapewnić każdej osobie, to a) niezwykli współpracownicy oraz b) maksymalne zaufanie i odpowiedzialność za wykonywanie swojej pracy. Te dwa cele są możliwe wyłącznie dzięki rekrutacji na światowym poziomie, a kiedy już osiągniesz tę zawodową nirwanę, rozsądnie jest zaufać, że twoi współpracownicy doskonale potrafią podejmować decyzje rekrutacyjne, przekazywać informacje zwrotne i promować członków swoich zespołów w miarę ich rozwoju.
Zespoły będą jednak potrzebować narzędzi, aby robić to w sposób mierzalny, niezawodny i efektywny. Zgodnie z moimi doświadczeniami oraz wynikami badań ludzie naprawdę przykładają wagę do sprawiedliwości proceduralnej, jeśli chodzi o działania z zakresu operacji personalnych — jest to element doświadczenia pracownika, który powinniśmy zapewniać.
Czego potrzebujesz, aby pracować w ten sposób?
Informacje zwrotne
Jeśli postrzegasz swój zespół jako klientów doświadczenia pracownika, jedną z najważniejszych zasad zarządzania produktem jest rozwijanie jasnych i otwartych pętli informacji zwrotnej.
Pierwszą rzeczą, którą powinieneś zrobić, jest stworzenie kanałów, za pośrednictwem których twój zespół będzie mógł przekazywać ci szczere, użyteczne i ilościowe informacje zwrotne na temat pracy wykonywanej przez zespół operacji personalnych. Narzędziem, którego chętnie używam, jest test RANDS, a zaczynam również stosować pytanie: „Jak bardzo byłoby ci przykro, gdyby funkcja operacji personalnych przestała istnieć?” Dążę do wyniku >90% odpowiedzi „Trochę byłoby mi przykro” lub „Byłoby mi bardzo przykro”.
Pomocne może być również udostępnienie anonimowego miejsca do zadawania pytań i przekazywania informacji zwrotnych. W przeszłości tworzyłem na Slacku boty „zapytaj nas o cokolwiek” lub otwarte ankiety dotyczące informacji zwrotnych. Przejrzystość jest zawsze odpowiedzią, ponieważ bez niej zespołowi trudno jest przekazywać szczere informacje zwrotne na temat swoich doświadczeń.
Myślenie projektowe
Aby skutecznie prowadzić funkcję operacji personalnych tak jak funkcję produktową, należy uwzględnić myślenie projektowe i zwinne praktyki pracy. Może to wymagać szkolenia albo po prostu uczestniczenia w retrospektywach, codziennych spotkaniach i sesjach tworzenia planów działań zespołów ds. produktu, projektowania i inżynierii.
Starałem się robić to poprzez organizowanie co kwartał sesji tworzenia planów działań i retrospektyw z moimi zespołami, podczas których ustalaliśmy jasne cele i projekty realizowane w sprintach, z określonymi terminami oraz przestrzenią na testowanie i iteracyjne wprowadzanie zmian. Podczas tych sesji ważne jest, aby niezależnie od tego, jakie projekty personalne planujesz, pamiętać o następujących kwestiach:
- Jaki jest cel (misja)
- Co sygnalizuje otaczające Cię środowisko (informacja zwrotna)
- Jakie ograniczenia dotyczą ludzi, pieniędzy i czasu.
Narzędzia
Aby prowadzić zespół ds. personalnych działający w sposób produktowy, potrzebujesz narzędzi do planowania, zbierania informacji zwrotnych, śledzenia postępów i testowania; niektóre z nich są droższe, ale bardzo skuteczne (Peakon), a inne tańsze, lecz praktyczne w rozwijających się firmach (Formularze Google).
Niezależnie od tego, do której grupy należysz, staraj się wykazywać kreatywność w korzystaniu z tych narzędzi oraz sumienność w zakresie danych, które do nich wprowadzasz (i które z nich uzyskujesz w postaci wniosków i raportów). Pomocne może być zatrudnienie analityka HR na cały rok lub jego część — jest to praktyka, którą wdrożyłem podczas pracy w firmie Wonderbly.
Przemyśl to
Chętnie dowiem się od innych osób, które pracują w ten sposób: jakie programy wdrożyliście? Co się sprawdziło, a co nie? O czym zapominam (i jak mógłbym lepiej wykonywać swoją pracę?)
Powiązane artykuły:
