Porozmawiaj ze mną o HR: Aplikacje randkowe, psy terapeutyczne i nie tylko

Nie przedłużając...

PYTANIE 1

Przechodzimy obecnie przez dużą zmianę organizacyjną i przeprojektowanie organizacji. W przypadku niektórych aspektów zmiany trudno jest określić, jak sobie radzimy i na jakim etapie tej podróży jesteśmy. Czy istnieje model dojrzałości zarządzania zmianą, który szczególnie cenisz? Jak mogę pomóc uzyskać jasność co do tego, gdzie jesteśmy na tej drodze?

Och, świetnie! Zmiana organizacyjna to jedna z ciekawszych dziedzin, którymi możemy zajmować się jako praktycy HR — daje możliwość wykorzystania strategicznych umiejętności operacyjnych, a ja osobiście uwielbiam rozwiązywać zagadki.

Poniżej przedstawiam 3 najważniejsze modele dojrzałości w zakresie zmiany oraz najlepsze zastosowania każdego z nich.

1. Model dojrzałości zarządzania zmianą Prosci — przedstawia 5 poziomów dojrzałości organizacyjnej w zakresie zarządzania zmianą; najlepiej korzystać z niego, gdy trzeba ocenić zdolność organizacji do przeprowadzania zmian (oraz gdy trzeba zbudować uzasadnienie dla inwestycji).

2.  Standard zarządzania zmianą ACMP — ramy definiujące praktyki, procesy, zadania i działania na rzecz zrównoważonej zmiany, które można dostosować do modelu dojrzałości. Najlepiej korzystać z nich w celu dostosowania się do ustrukturyzowanego podejścia opartego na zgodności procesów (PMP) lub w przypadku praktyków korzystających z formalnej certyfikacji.

3. Model przejścia Bridgesa dotyczący zmiany (to raczej podejście psychologiczne, ale można je dostosować do modelu dojrzałości). Jako model przejścia ramy te można wykorzystać do oceny tego, jak dobrze organizacja wspiera poszczególne osoby w emocjonalnej podróży związanej ze zmianą, zwłaszcza w obszarach kultury, nastawienia i gotowości emocjonalnej.

Chociaż wszystkie powyższe ramy mają różne najlepsze zastosowania, radzę wykorzystać z każdego z nich to, co sprawdzi się w Twojej firmie, i skupić się na nadaniu priorytetu strategii słuchania pracowników.

• Zidentyfikuj główne grupy pracowników, na które wpłynie ta zmiana, ich poziom stanowiska, strukturę zarządzania i codzienne doświadczenia.
• Jakie są najważniejsze potrzeby każdej grupy na poszczególnych etapach procesu? Jakie informacje są dla nich kluczowe i kiedy powinni je otrzymać?
• Przygotuj ankiety (anonimowe lub nie) albo grupy fokusowe z udziałem przedstawicieli tych grup. Zadawaj ukierunkowane pytania, aby zrozumieć, na jakim etapie procesu zmiany się znajdują oraz jak ogólnie postrzegają jego przebieg.

Powodzenia! 

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

PYTANIE 2

Jeden z naszych pracowników znalazł współpracownika w aplikacji randkowej i powiedział wszystkim, że widział profil tej osoby. Stało się to niezręcznym tematem rozmów dla pracownika, którego profil dotyczył, przy kilku okazjach, o których dowiedziałem się później. Ta osoba jednak nie zgłosiła się do mnie i nie chce robić z tego sprawy HR. Co powinienem zrobić?

Upewnijmy się, że dobrze rozumiem — pracownik znalazł współpracownika w aplikacji randkowej i rozgłasza to na wszystkie strony? Na marginesie, w wieku dwudziestu kilku lat, jako młoda kobieta w Nowym Jorku, która dopiero zaczynała karierę i chciała być traktowana poważnie, a jednocześnie szukała sposobu na poznawanie ludzi, uznałabym to za swój najgorszy koszmar.

Porozmawiaj indywidualnie z pracownikiem, który „znalazł” profil, i uprzejmie (oraz profesjonalnie) powiedz mu, żeby zachował tę informację dla siebie. Nie ma potrzeby rozgłaszać prywatnych spraw innego pracownika, który prawdopodobnie nie docenia tego, że plotkuje się o nim w miejscu pracy. 

Nie musi to być „sprawa HR” i można przeprowadzić tę rozmowę w dość nieformalny sposób: „Hej, usłyszałem, jak rozmawiasz o profilu innego członka zespołu w aplikacji randkowej. Proszę, żebyś od teraz zachował tę informację dla siebie. Jestem pewien, że wielu pracowników korzysta z aplikacji randkowych, w tym Ty, a niektórzy mogą nie chcieć, aby informacja o tym była publiczna lub omawiana w miejscu pracy. Możesz tak zrobić?”

W pewnym momencie pracownicy z pewnością zobaczą się nawzajem poza pracą, więc pytanie brzmi: jak możesz wspierać ich w kształtowaniu kultury dyskrecji, szacunku i profesjonalizmu?

PYTANIE 3

Jak postąpić z menedżerem, który na papierze jest świetny, cieszy się uznaniem przełożonych, ale powoli odbiera energię swojemu zespołowi, nie łamiąc przy tym ani jednej zasady?

Bez dodatkowych informacji o tym, w jaki sposób odbiera energię zespołowi, radziłabym doprecyzować, co konkretnie powinien robić inaczej. To właśnie „luka” — różnica między tym, czego oczekujesz, a tym, co obserwujesz.

Gdy już będziesz w stanie to zrobić, znajdź sposób, aby usiąść z tą osobą sam na sam i przekazać jej tę informację zwrotną, uwzględniając wszystko, co zostało Ci przekazane, na przykład informacje zwrotne usłyszane od innych (z zachowaniem poufności), które wspierają Twój punkt widzenia.

Bardzo prosty schemat, którego używam, brzmi: „Wiem, że Twoją intencją jest x, ale niezamierzonym skutkiem tego, co robisz, jest y, i wiem, że chciałbyś/chciałabyś mieć tego świadomość”.

Ale najpierw zdefiniuj problem i precyzyjnie określ, co ta osoba powinna robić inaczej.

PYTANIE 4

Styl poznawczy danej osoby (np. neuroróżnorodność lub wysoka zdolność rozpoznawania wzorców) sprawia, że osiąga ona lepsze wyniki, ale jednocześnie destabilizuje spójność grupy — kogo należy chronić: zespół czy osobę odstającą od reszty?

Przedstawiłeś/przedstawiłaś opcje jako zespół kontra osoba odstająca od reszty, ale zakładam, że tak naprawdę masz na myśli „zespół bez tej osoby odstającej od reszty kontra ta osoba”. Na co odpowiadam: należy chronić dynamikę zespołu jako całości. Należy chronić skuteczność zespołu. W tym przypadku sugeruję kilka rzeczy:

1. Przeprowadź sesję na temat dynamiki zespołu, która pomoże Ci odkryć optymalne style pracy i komunikacji. Szczególnie cenię Predictive Index, który pomógł mojemu zespołowi ustalić najlepsze sposoby pracy jako grupa.
2. Wyraźnie zdefiniuj zakresy odpowiedzialności. Ten członek zespołu może osiągać ponadprzeciętne wyniki, ale czy częścią napięcia jest to, że wkracza ze swoją bardzo dobrą pracą w obszar odpowiedzialności innej osoby? Jasne określenie ról może w tym pomóc.
3. Miejmy nadzieję, że powyższe punkty przyczynią się do dalszego budowania zaufania, którego będziesz potrzebować przy ostatnim punkcie. Opracuj mechanizm pozwalający ludziom sygnalizować, gdy coś nie działa. Czy możemy stworzyć przestrzeń do rozmowy na ten temat, aby członkowie zespołu mogli wskazywać problemy i współpracować, gdy zejdziemy z właściwego toru?

Skieruj uwagę swoich podwładnych z powrotem na cel, którym jest wspólna gra zespołowa.

PYTANIE 5

Menedżer średniego szczebla zaczął niedawno używać narzędzi sztucznej inteligencji do tworzenia projektów komunikatów dla zespołu, ocen pracowniczych, a nawet części rozmów 1:1. Treść nie jest zła ani negatywna, ale zespół czuje, że coś jest nie tak, a ja otrzymałem/otrzymałam pośrednią informację zwrotną o utracie autentyczności i zaufania. Ta osoba nie złamała żadnych zasad. Czy powinienem/powinnam interweniować? I jak mam się do tego odnieść, skoro problem ma charakter emocjonalny, a nie proceduralny?

Dobra wiadomość jest taka, że to łatwy problem do rozwiązania. Wygląda na to, że ta informacja zwrotna pojawiła się bezpośrednio w wyniku nadmiernego wykorzystywania sztucznej inteligencji w pracy tego menedżera, więc możesz wskazać na tę zależność.

Wyjdź z założenia, że menedżer nie wie, iż jego zespół tak się czuje, i że nie chce być postrzegany jako taki lider.

Przekaż tę informację zwrotną i zachęć go, aby przed wysłaniem czegokolwiek pracownikom ponownie przeczytał wszystko, co wygenerowała sztuczna inteligencja, żeby upewnić się, że brzmi to jak on sam.

Na początek możesz nawet zachęcić (he he) go do używania sztucznej inteligencji w celu przygotowania ogólnych punktów do omówienia, ale zachęć go, aby samodzielnie rozwinął treść i szczegóły. Celem nie jest ukrywanie korzystania ze sztucznej inteligencji w pracy Twojego zespołu, ale szczególnie w przypadku takich rzeczy jak informacja zwrotna czy oceny pracownicze pracownicy nadal chcą dostrzegać ludzką stronę. Czyż nie wszyscy tego chcemy?

More Articles

• 20 najlepszych newsletterów HR, które warto subskrybować w 2026 roku
• 16 najlepszych podcastów o rozwoju osobistym w 2026 roku
• 19 najlepszych podcastów o zarządzaniu w 2026 roku
• 20 najlepszych biuletynów o przywództwie, które warto subskrybować w 2026 roku
• 14 podcastów o nauce i rozwoju, których warto słuchać w 2026 roku

PYTANIE 6

Pracownik zaczął przyprowadzać do biura swojego psa terapeutycznego kilka dni w tygodniu. Nie przeszedł/przeszła przez żaden formalny proces uzyskiwania udogodnienia... po prostu jakoś tak wyszło i nikt nic nie powiedział. Teraz drugi pracownik zapytał, czy może przyprowadzać swojego psa „również dla wsparcia emocjonalnego”. Kierownictwo chce zachować empatię, ale także spójność. Jak możemy sobie z tym poradzić, nie zrażając nikogo ani nie zapraszając do biura całej parady zwierząt?

Przyjacielu/przyjaciółko! Co się tutaj wydarzyło? Podejrzewam, że uniknęliśmy trudnej rozmowy i teraz znaleźliśmy się w kłopotliwej sytuacji. Przede wszystkim przeczytaj dokumenty dotyczące najmu biura i dowiedz się, jakie stanowisko zajmuje właściciel budynku w kwestii psów.

Po drugie, poproś pierwszego pracownika o formalne udogodnienie umożliwiające przyprowadzanie psa do pracy.

Może on/ona spełniać kryteria albo nie, w zależności od tego, czy pies jest zwierzęciem asystującym, czy zwierzęciem zapewniającym wsparcie emocjonalne, a jeśli znajdziesz się w szarej strefie, prawdopodobnie będziesz chcieć skorzystać ze wsparcia prawnika.

Na koniec potrzebujesz firmowej polityki dotyczącej przyprowadzania psów do biura, aby stosować sprawiedliwe podejście wobec wszystkich członków zespołu.

Jeśli okaże się, że ten pierwszy (lub drugi) pracownik rzeczywiście ma potwierdzoną potrzebę medyczną, aby towarzyszyło mu zwierzę asystujące, prawdopodobnie będziesz musiał/musiała pozwolić mu przyprowadzać psa (chyba że powoduje to nadmierne utrudnienia dla firmy), ale zawsze możesz ustalić grafik, w ramach którego pracownik będzie na zmianę pracować z domu i przychodzić do biura.

Jeśli to coś warte... z mojego doświadczenia wynika, że biura przyjazne psom niemal nigdy się nie sprawdzają. Prędzej czy później pojawi się nowy pracownik z alergią. Uważaj!

Co dalej?

Chcesz otrzymywać więcej porad tego typu? Koniecznie zasubskrybuj newsletter People Managing People i obserwuj podcast People Managing People na dowolnej platformie do słuchania podcastów. Otrzymasz stały dopływ eksperckich spostrzeżeń, szczerych wywiadów i praktycznych wskazówek, które możesz zastosować w swoim miejscu pracy.