Przyszłość DEI: dostosowanie działań w środowisku naznaczonym politycznie

Minął mniej niż tydzień, zanim pierwszy pozew wymierzony w DEI trafił do sądu. Grupa określająca się jako „American Alliance for Equal Rights” złożyła pozew przeciwko dwóm kancelariom prawnym z siedzibą w Stanach Zjednoczonych w związku z ich programami stypendialnymi na rzecz różnorodności. 

Wielu ekspertów uważa, że to dopiero początek, ponieważ konserwatywne grupy polityczne próbują wykorzystać Sąd Najwyższy, który skłania się ku ich stanowisku. Ich argument można w skrócie ująć tak: działania DEI są formą dyskryminacji. 

„DEI przechodzi teraz trudny okres z powodu decyzji Sądu Najwyższego i tego, co dzieje się na Florydzie” — mówi konsultant ds. DEI i coach kadry zarządzającej Darrell Andrews. „Wiele osób jest zniechęconych. Wiele firm wycofuje finansowanie tych działań. Biorąc pod uwagę politykę i sposób postrzegania DEI, który ukształtował się w ciągu ostatnich kilku lat, powiedziałbym, że DEI jeszcze się nie skończyło, ale zdecydowanie mierzy się teraz z wyzwaniami”.

Historia DEI 

Zanim spojrzymy w przyszłość, warto cofnąć się w czasie i zobaczyć, jak ukształtowało się DEI w znanej nam dziś postaci.

Po okresie przełomowych aktów prawnych w latach 60. XX wieku, takich jak ustawa o prawach obywatelskich z 1964 roku, ustawa o równej płacy z 1963 roku i inne przepisy przeciwdziałające dyskryminacji, to, co znamy dziś jako różnorodność, równość i inkluzję, zaczęło się jako działania na rzecz krzewienia tolerancji.

Było to inspirowane polityką działań afirmatywnych i miało rozwijać cele, które polityka ta wyznaczyła. Szkoły, miejsca pracy i całe społeczności integrowały się, a okres tych zmian przyniósł własne trudności związane z dostosowaniem się. 

Okres od lat 70. do 90. XX wieku jest czasami określany jako era wielokulturowości i świadomości. Skupiano się głównie na kształtowaniu uznania, szacunku, a niekiedy także celebrowaniu marginalizowanych osób. Celem było przygotowanie ludzi na zmiany demograficzne, ponieważ społeczności osób o różnym kolorze skóry doświadczały większej mobilności społecznej. 

Erę tę definiuje również fakt, że firmy zaczęły poszerzać zasięg rekrutacji, próbując przyciągnąć większą pulę talentów, jednak w kontekście zatrudniania z uwzględnieniem różnorodności nadal kładziono duży nacisk na zgodność ze standardami równych szans zatrudnienia.

W latach 90. zaczęło upowszechniać się oczekiwanie, że korporacje będą odzwierciedlać strukturę demograficzną ludności kraju poprzez swoich pracowników. Kilka osób o różnym kolorze skóry tu, jedna menedżerka tam — to po prostu przestało wystarczać.

Zaczęły to potwierdzać badania akademickie, które dostarczyły wiedzy na temat inkluzji, wskaźników rotacji wśród zróżnicowanych pracowników oraz inteligencji emocjonalnej jako kluczowego aspektu kultury inkluzywnej.

W latach 2010. w większości dużych firm do tego zestawu pojęć dołączono równość i inkluzję. Są to odrębne koncepcje, ale powiązane ze sobą, ponieważ zmierzają do tego samego celu. Mniej więcej w tym czasie regularnie zaczęto przedstawiać „uzasadnienie biznesowe” dla DEI, wykorzystując badania z poprzednich dwóch dekad, które pokazywały wpływ zróżnicowanych zespołów na innowacyjność i wyniki finansowe. 

Narracja, zgodnie z którą zróżnicowane zespoły podejmują lepsze decyzje i zapewniają szerszy wachlarz perspektyw, co korzystnie wpływa na zdolność firmy do wprowadzania innowacji i docierania do nowych społeczności, przemawiała do osób zajmujących najwyższe stanowiska w organizacjach. Powstawały grupy CEO Action, przekształcając DEI z „właściwej rzeczy do zrobienia” w imperatyw biznesowy. 

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Wzloty i upadki lat 20. XXI wieku

Gdy 1 stycznia 2020 roku zegar wybił północ, nikt nie wiedział, co przyniesie pierwszy rok nowej dekady, ale sytuacja DEI z pewnością się zmieniła.

Budżety i inicjatywy znalazły się na celowniku, ponieważ zniknęły z listy priorytetów. Wiele firm ograniczało swoje działania i coraz częściej kwestionowało uzasadnienie biznesowe. W ciągu kilku miesięcy potrzeba rozsądnego gospodarowania budżetami jeszcze się nasiliła, gdy koronawirus zaczął się rozprzestrzeniać, a pracownicy i gospodarka zmierzali w kierunku niepewnych czasów. 

Następnie w maju, gdy George Floyd został zamordowany na oczach całego świata, sytuacja nagle się zmieniła. 

DEI nie tylko ponownie pojawiło się w centrum uwagi — stało się kluczową funkcją biznesową w świecie, w którym rozliczanie firm z obietnic dotyczących kwestii społecznych odbywało się zarówno w mediach społecznościowych, jak i tradycyjnych.

Wydawało się, że z dnia na dzień obywatele domagający się zmian społecznych zaczęli również żądać, aby marki działające na rynkach, na których wydają swoje pieniądze, robiły więcej na rzecz sprawiedliwości rasowej. Nie miało znaczenia, czy chodziło o bank, firmę odzieżową, sieć restauracji czy największe firmy technologiczne — oczekiwania były takie same. 

Dodatkowe źródło: Jak wyznaczać cele DEI i mierzyć postępy

W rezultacie nastąpił gwałtowny wzrost zatrudniania dyrektorów ds. różnorodności. Różnorodność jako obszar działalności wyszła poza HR, tworząc własne zespoły i infrastrukturę. Zakres działań tych zespołów wykraczał poza mury firmy, obejmując społeczność, małe przedsiębiorstwa i programy społeczne. Z czasem strategie środowiskowe, społeczne i związane z ładem korporacyjnym (ESG) stały się kluczowe dla pozyskiwania inwestycji (pamiętaj, że możesz również wykorzystać AI w ESG).

Tego rodzaju naprzemienny entuzjazm wobec DEI mówi sam za siebie. Prawdopodobnie w przyszłości zapotrzebowanie na zmiany społeczne ponownie wzrośnie, a wtedy korporacje znów znajdą się w centrum uwagi, ponieważ mają ogromny wpływ na krajową siłę roboczą i ogólną kulturę. 

„Jeśli przyjrzymy się temu głębiej, jest to cykliczne jak rynek nieruchomości” — mówi Andrea Grant, konsultantka ds. kapitału ludzkiego w FutureSense. „Spójrzmy na «she-cession», która miała miejsce podczas pandemii COVID, i na to, ile kobiet opuściło rynek pracy oraz ile z nich obecnie na niego wraca. Wszystko przebiega falami, a DEI nie jest na to odporne”.

Po orzeczeniu w sprawie akcji afirmatywnej 

Obecnie panuje przekonanie, że sytuacja wyraźnie się pogarsza. Źródłem tego przekonania jest orzeczenie Sądu Najwyższego oraz ataki na DEI w stanach takich jak Floryda, gdzie zakazano finansowania działań na rzecz DEI na publicznych uniwersytetach i w agencjach stanowych. 

Niemal natychmiast po orzeczeniu sądu zaczęto szeroko rozważać możliwość objęcia tym podejściem również działań na rzecz DEI w miejscu pracy. Jednak pogląd, że cała dziedzina różnorodności, równości i inkluzji może zostać wyeliminowana, jest oderwany od rzeczywistości. 

Po pierwsze, działania na rzecz DEI przyniosły znacznie więcej niż tylko zmiany w polityce zatrudniania. Przedstawianie ich jako faworyzowania określonych grup jest skrajnie redukcjonistyczne i pomija polityki oraz inicjatywy, które pomogły również członkom grup historycznie dominujących. 

Inicjatywy mające na celu wyeliminowanie lub ograniczenie nieuświadomionych uprzedzeń są na przykład bezpośrednim rezultatem działań na rzecz DEI i są zgodne ze stanowiskiem sądu określanym przez niektórych jako ślepe na kolor skóry.

Praktyki takie jak zadawanie kandydatom do pracy tych samych pytań podczas rozmów kwalifikacyjnych, wspólne zatrudnianie oraz udoskonalanie procesów awansowania tak, aby były przejrzyste i oparte na zasługach, nie znikną. W rzeczywistości wspierają one ideę merytokracji, którą często popierają osoby sprzeciwiające się DEI. 

Grant uważa, że firmy, które obecnie bagatelizują DEI lub od niego odchodzą, ostatecznie zapłacą wysoką cenę. 

„W długiej perspektywie z pewnością zapłacą wyższą cenę na rynku talentów i na całym rynku” — mówi. „Moje ponad 20-letnie doświadczenie w HR mi to podpowiada, ale nie wierz mi na słowo — spójrz na statystyki”. 

Oto niektóre istotne statystyki, do których odnosi się Grant:

• 64% konsumentów podjęło działanie po zobaczeniu reklam, które uznali za różnorodne lub inkluzywne (Think with Google 2019)  
• 71% osób należących do społeczności LGBTQ+ z większym prawdopodobieństwem dokona zakupu od firmy, która prowadzi działania informacyjne lub reklamuje się w ich społeczności (Community Marketing & Insights) 
• 85% dyrektorów generalnych twierdzi, że posiadanie zróżnicowanej kadry poprawiło wyniki finansowe ich firm (Survey Monkey)
• 67% osób poszukujących pracy uważa różnorodność za ważny czynnik przy rozważaniu potencjalnego pracodawcy”. (Glassdoor)

Niezrozumienie DEI

Znaczna część działań DEI odbywa się w tle. Tworzenie grup zasobów pracowniczych, programów mentoringu i sponsoringu oraz promowanie postawy sojuszniczej to przykłady działań DEI, które nie dotyczą wyłącznie rasy czy płci, lecz obejmują również niepełnosprawności, religię, orientację seksualną i inne aspekty ludzkiej tożsamości.

Według Grant wyzwaniem dla DEI jest między innymi jego wąska definicja stosowana w Stanach Zjednoczonych.  

„W Stanach Zjednoczonych DEI historycznie postrzegano wyłącznie przez pryzmat rasy i płci” — mówi Grant. „To pełne spektrum ludzkich doświadczeń. Niezależnie od tego, czy patrzysz na to z perspektywy HR, czy strategii biznesowej, robisz to samo. Analizujesz planowanie zatrudnienia, sprawdzasz, skąd pozyskujesz talenty i jak je rozwijasz. To są kwestie związane z DEI”.

Dalszy materiał: 10 najlepszych programów do rekrutacji z uwzględnieniem różnorodności na potrzeby zatrudniania zgodnego z DEI

Kiedy firmy przyglądają się swoim działaniom związanym z budowaniem marki pracodawcy, słowa Granta okazują się trafne. Jeśli w programach dla pracowników o wysokim potencjale uczestniczą głównie mężczyźni, firma nie prowadzi działań informacyjnych skierowanych do zmarginalizowanych społeczności lub nie oferuje możliwości nauki i rozwoju dostosowanych do różnych stylów uczenia się i uwzględniających neuroróżnorodność, tworzy to określony przekaz dotyczący marki pracodawcy dla pracujących w niej osób.

Parytety dotyczące zatrudniania i awansowania osób z grup zmarginalizowanych oraz wykorzystywanie wieku, rasy lub płci jako kryterium rozstrzygającego to praktyki, które mogą stać się przedmiotem krytyki w wyniku wyzwań prawnych, ale pod pewnymi względami każda decyzja sądu w tej sprawie może być już spóźniona.

Wiele organizacji i większość osób wspierających DEI już jakiś czas temu zostawiło te pomysły za sobą, ponieważ parytety stały się sposobem na nic więcej niż odhaczenie pola i wykonanie absolutnego minimum. Ponadto ani parytety, ani polityka stosowania kryterium rozstrzygającego nie przekładały się na poczucie inkluzji lub przynależności, gdy te osoby znajdowały się na spotkaniach i w pomieszczeniach socjalnych.  

„Kiedy szukamy parytetów, wikłamy się w odhaczanie pól i wywoływanie niechęci wśród ludzi w miejscu pracy” – powiedziała Judith Germain, konsultantka ds. przywództwa w The Maverick Paradox, w niedawnym odcinku podcastu People Managing People. „Trzeba wyznaczyć pewnego rodzaju cele i wiedzieć, od czego się zaczęło oraz gdzie chce się dotrzeć. Trzeba jednak również zastanowić się, jak sytuację postrzegałaby osoba z zewnątrz. Chcesz pozyskać najlepszą osobę i osiągnąć najlepsze wyniki, dlatego wszelkie zmiany należy wprowadzać w sposób, który szanuje wartości organizacji, a nie opiera się na pozorach ani odhaczaniu pola.”

Postrzeganie DEI 

Pomijając politykę, możesz zastanawiać się, skąd bierze się cała ta niechęć wobec DEI.

Zdaniem Andrewsa część jej źródeł tkwi w tym, co wydarzyło się po śmierci George’a Floyda, oraz w sposobie, w jaki wdrażano DEI. 

Andrews opowiedział o kliencie korporacyjnym, który skontaktował się z nim w sytuacji kryzysowej po zatrudnieniu trenera ds. różnorodności. Trener od samego początku wprowadził do dyskusji politykę, poruszając takie tematy jak Blue Lives Matter i przyjmując konfrontacyjną postawę wobec osób znajdujących się po przeciwnej stronie sceny politycznej. Zatruło to atmosferę wokół pracy, która mogła przynieść znaczące rezultaty.

„W tamtym czasie DEI miało ogromny impet, ponieważ korporacje tworzyły całe działy ds. różnorodności, a kadra kierownicza była zaangażowana” – powiedział Andrews. „Była to świetna okazja do wdrożenia systemów, ale gdy to okno możliwości się otworzyło, niektórzy potraktowali je jako szansę, by przyjść i podzielić się swoimi poglądami, przemyśleniami lub odczuciami na temat różnorodności, uprzedzeń, mikroagresji i rasizmu. 

„Większość osób uczestniczących w tych szkoleniach nie zareagowała oporem, ale miała poczucie: «Nie jestem jedną z osób, o których ci ludzie mówią». Myślę, że frustracja, którą obecnie obserwujesz w odniesieniu do DEI, jest skutkiem ubocznym wykorzystywania go jako platformy do wyrażania frustracji i wzbudzania w ludziach poczucia winy. Kiedy ludzie czują się urażeni, niczemu to nie pomaga.”

Kolejny problem, z którym borykało się wiele działań DEI, dotyczy głównej grupy, której te zasady mają przynieść korzyści – pracowników. 

Badacze Gallupa, piszący na łamach Harvard Business Review, zauważyli, że tylko 31% pracowników twierdzi, iż ich organizacja jest zaangażowana w poprawę równości rasowej w miejscu pracy. To samo badanie ujawniło rozdźwięk między działami HR a pracownikami: 97% liderów HR uważa, że ich organizacja wprowadziła zmiany, które poprawiły sytuację w zakresie DEI, ale zgadza się z tym tylko 37% pracowników. 

Teraz, gdy polityczne uwarunkowania DEI stają się coraz wyraźniejsze, zwolnienia i cięcia budżetowe dotykają działy DEI, a cała ta funkcja zostaje włączona do HR lub innego działu, postrzeganie jej przez pracowników prawdopodobnie będzie nadal się zmieniać. 

„Impuls zmierza w tym kierunku i właśnie tym się stajemy” – powiedział Andrews. „Jestem teraz na konferencji HR i rozmawiamy o pytaniach, które zadają ludzie. Pytaniach o to, jaka jest kultura organizacyjna i czy będą możliwości rozwoju. Długofalowe skutki będą znaczące.”

Zmieniające się realia 

W przypadku osób zajmujących się DEI struktura zespołów, w których pracują, bardzo się w ostatnich latach zmieniła i nadal będzie się zmieniać. W minionym roku stanowiska związane z DEI były regularnie likwidowane, szczególnie często w branży technologicznej. 

Osoby, które przeszły do obszaru DEI, wierząc, że będą mogły coś zmienić, w wielu przypadkach szukają pracy lub wracają do innych obszarów związanych z zarządzaniem personelem, takich jak pozyskiwanie talentów czy HR. 

Niektóre firmy wykorzystały sytuację gospodarczą jako powód do ograniczenia liczby stanowisk zarówno w obszarze DEI, jak i HR. Jednak zdaniem Andrewsa realia zmieniają się w zależności od tego, jak firmy doświadczyły funkcjonowania DEI. 

„W firmach, które miały dobre doświadczenia i dostrzegły korzyści w zakresie rekrutacji i retencji, nie obserwuje się likwidowania działu – pozostają przy tym rozwiązaniu” – mówi. „W tych, w których panowała niechęć, występowały konflikty w relacjach między ludźmi i nie rozumiano tego obszaru, albo ogranicza się finansowanie działów, albo podporządkowuje się je HR. Firmy próbują wdrożyć pewne zasady i sprawić, by to działało przy mniejszych zasobach. Problem polega na tym, że w wielu przypadkach HR mierzy się z własnymi wyzwaniami wynikającymi z cięć, więc jak ma się tym zająć?”

To, gdzie w organizacji znajduje się DEI, nie jest nowym tematem i Grant nie spodziewa się, że w najbliższym czasie przestanie być aktualny. 

„Od lat toczy się wiele debat na temat tego, czy różnorodność powinna podlegać działowi HR, i sądzę, że będzie to trwało nadal” — powiedziała. „Myślę, że nadal będzie podporządkowywana jakiemuś innemu działowi lub liderowi, dopóki nie wydarzy się kolejny poważny incydent. Wtedy ponownie się w nią zainwestuje, a następnie z czasem znów zostanie połączona z innymi obszarami. Historycznie właśnie tak to wyglądało”.

W grę wchodzi jeszcze jedna kwestia. Od dawna mówi się, że sukces lub porażka DEI zależy od przywództwa. Dlatego odpowiedzialność liderów jest wskaźnikiem DEI mierzonym w każdej rzetelnej ocenie zaangażowania w DEI. Ale co się dzieje, gdy rotacja kadry kierowniczej jest wysoka? 

Zgodnie z Globalnym indeksem rotacji dyrektorów generalnych firmy Russell Reynolds Associates rotacja dyrektorów generalnych po pierwszym kwartale tego roku osiągnęła najwyższy poziom w historii. Połączcie to z zawirowaniami, których doświadczyły zespoły HR i DEI, a zaczniecie dostrzegać, dlaczego nowi liderzy mogą niechętnie wspierać polityki realizowane przez ich poprzedników.

„Jeśli liderzy rozumieją, że chodzi tu o kulturę i są w to zaangażowani, widać to” — powiedziała Andrews. „Ale spotkałam się też z sytuacjami, w których kadra kierownicza była w tej kwestii podzielona i toczyła wewnętrzną walkę, a w niektórych przypadkach motywowały ją poglądy polityczne poszczególnych osób. To właśnie przywództwo naprawdę napędza ten obszar i decyduje o sukcesie DEI”.

Co dalej?

Obecnie wielu osobom zajmującym się DEI trudno patrzeć w przyszłość. Niektóre organizacje są krytykowane w różnych mediach, a osoby pracujące w obszarze DEI tracą pracę w alarmującym tempie. 

„Ludzie się boją, ponieważ temat ten został silnie upolityczniony, ale jeśli naprawdę się przyjrzeć, większość firm coś robi w obszarze DEI — po prostu może nie zwracać na to uwagi” — powiedziała Grant. „Nie zajmuję się zmienianiem ludzkich serc i przekonań. Zajmuję się zmianą zachowań i rezultatów, które mają związek z biznesem”.

Dobrym przykładem tego, o czym mówi Grant, są programy różnorodności dostawców. Znalezienie większej różnorodności dostawców towarów i usług potrzebnych firmie do prowadzenia działalności nie tylko otwiera nowe możliwości przed przedsiębiorstwami należącymi do mniejszości oraz kobiet, lecz także może przynieść firmie oszczędności, ponieważ poszukuje ona tych towarów i usług na bardziej konkurencyjnym rynku.

To kolejny przykład na to, dlaczego praca na rzecz DEI niekoniecznie zniknie, choć może zmienić nazwę. Historycznie DEI określano na różne sposoby i zresztą obecnie również używa się różnych nazw. Niektóre organizacje uwzględniają pojęcie przynależności (DEIB), podczas gdy inne pomijają element równości i mówią po prostu D&I. Jeszcze inne zaczynają od inkluzji, a część postuluje nawet całkowitą zmianę terminologii. 

Minęły dwa lata, odkąd Światowe Forum Ekonomiczne uznało DEI za porażkę i zaproponowało zmianę terminologii na przynależność, godność i sprawiedliwość. Jeśli jednak uważacie, że różnorodność, równość i inkluzja zostały obciążone polityczną retoryką, poczekajcie, aż komentatorzy i politycy zaczną rozwodzić się nad użyciem słowa „sprawiedliwość” w miejscu pracy. 

Przynależność i godność mogą mieć potencjał, ponieważ są uniwersalnymi pojęciami, które odnoszą się w równym stopniu do wszystkich grup i są na tyle łatwe, że można je nie tylko zrozumieć, lecz także poprzeć. Jednak niezależnie od nazwy Grant uważa, że praca będzie trwać, a osoby, które zajmowały się DEI, będą to robić nadal. 

„Osoby wykonujące tę pracę w wielu przypadkach robią to z powodów osobistych i na podstawie własnych doświadczeń życiowych” — powiedziała Grant. „W przyszłości mogą nie działać pod tytułem dyrektora ds. różnorodności, ale będą kontynuować tę pracę na różne sposoby, nawet bez budżetu, zespołu i platformy, które dotychczas miały do dyspozycji, aby o niej mówić”.

Jak obecnie przewodzić działaniom na rzecz DEI

W przypadku liderów chcących właściwie podchodzić do DEI pytanie brzmi: jaki jest właściwy sposób działania właśnie teraz? 

Andrews zawsze opowiadała się za podejściem humanistycznym, skoncentrowanym na kulturze i budowaniu relacji. Jest ono kluczowe nie tylko przy tworzeniu rozmów na temat DEI w kontekście kultury organizacyjnej, lecz także podczas rozmów z kadrą kierowniczą o DEI.

„Jak sprawić, by DEI było inkluzywne już na poziomie rozmowy?” — pyta Andrews. „Wszyscy jesteśmy ludźmi, więc trzeba zastanowić się, jak najlepiej podejść do tej interakcji, aby druga osoba chciała rozmawiać. Osoby, które podchodzą do tego z ludzką wrażliwością i zastanawiają się nad najlepszym sposobem kontaktu z ludźmi, których chcą pozyskać dla DEI, odnoszą większe sukcesy. Widzieliśmy, że wiele osób było otwartych na rozmowę, choć zazwyczaj nie byłyby na nią gotowe. Ci, którzy podchodzą do tego przez pryzmat polityki, spotykają się z wrogością”.

Jeśli chodzi o wspieranie pracowników, którym DEI miało przynieść korzyści, nadal pozostaje wiele do zrobienia, aby ich doświadczenia dorównywały doświadczeniom innych osób. Zdaniem Germain należy skupić się na definiowaniu kultury.  

„Przez lata ludzie definiowali kulturę jako «to, co tutaj robimy»” — powiedziała Germain. „To także «kim tutaj jesteśmy?». Musimy skupić się na kulturze przynależności i stworzeniu środowiska, w którym wiele głosów może zabierać głos w procesie podejmowania decyzji. Różnorodność często jest naprawdę duża na najniższych szczeblach hierarchii, a im wyżej się posuwamy, tym jest mniejsza. Oznacza to, że decyzje podejmują osoby, które nie słuchają zróżnicowanych punktów widzenia”.

Aby to osiągnąć, Germain zaleca dwa działania, które liderzy mogą podjąć w dowolnym momencie. Po pierwsze, należy przewodzić własnym przykładem. Liderzy powinni poświęcić chwilę i zadać sobie następujące pytania. 

• Jakie rozmowy wspieram? 
• Co demonstruję innym? 
• Czy mam jasno określony zestaw wartości, które ludzie mogą dostrzec w moich działaniach? Jeśli nie, rozważ skorzystanie z pomocy konsultanta ds. DEI!
• Czy polityki i praktyki organizacji wspierają te wartości? 

„Widziałem sytuacje, w których ludzie mieli wspaniałą wizję różnorodności, ale podczas ocen pracowniczych w celach nie było niczego, co miałoby związek z różnorodnością” — powiedział Germain. "W związku z tym staje się ona czymś, co liderzy uważają za nieistotne, więc nie nadają temu priorytetu. Kiedy tego nie robisz, aktywnie zmniejszasz zysk firmy. Jeśli zwiększenie zysków o 5% jest ważne, nie zwiększajmy jednocześnie rotacji pracowników i absencji poprzez uprzedmiotawianie ludzi.”

Dostępnych jest również wiele kursów DEI, które mogą pomóc Ci stworzyć bardziej inkluzywne miejsce pracy.

Aby być na bieżąco z najnowszymi trendami, wiadomościami i pomysłami dla liderów zespołów, zapisz się do naszego newslettera!