Siatka kariery: kompletny przewodnik po nowoczesnym rozwoju

Czym jest siatka kariery?

Siatka kariery to elastyczny model, który wspiera ruch w bok, po skosie, w górę i w dół jako część rozwoju kariery. W przeciwieństwie do sztywnej trajektorii drabiny korporacyjnej siatka umożliwia korzystanie z wielu możliwości rozwoju i wyboru potencjalnych ścieżek kariery.

Pracownicy mogą swobodniej podążać za swoimi zainteresowaniami i obszarami, w których są najlepsi, zamiast być ograniczeni do jednego sposobu rozwoju. 

Zamiast wspinania się po szczeblach korporacji większy nacisk kładzie się na doświadczenia oraz szerszy osobisty zestaw umiejętności i doświadczeń jako oznaki rozwoju.

Korzyści z podejścia opartego na siatce kariery

Główne korzyści z podejścia opartego na siatce kariery dla organizacji i pracowników to:

• Rozwój różnorodnych umiejętności: Zachęca się ludzi do zdobywania różnorodnych umiejętności i doświadczeń oraz wspiera się ich w tym, dzięki czemu stają się bardziej wszechstronni i elastyczni.
• Planowanie sukcesji i zarządzanie talentami: Rozwijając u ludzi szerszy zestaw umiejętności, organizacje poszerzają wewnętrzną pulę talentów dostępnych na wolne stanowiska.
• Zdolność dostosowywania się do zmian w branży: Wraz z rozwojem branż firmy mogą wykorzystywać wewnętrzne talenty, zamiast stale zatrudniać osoby z zewnątrz.
• Większe zaangażowanie i satysfakcja pracowników: Elastyczne ścieżki kariery pokazują, że firma ceni cele rozwojowe pracowników, co poprawia morale i satysfakcję z pracy.
• Wyższy poziom retencji pracowników: Dzięki większej liczbie różnorodnych, dostępnych wewnętrznych możliwości rozwoju kariery rotacja pracowników prawdopodobnie się zmniejszy.
• Elastyczność kariery dla pracowników: Podejście oparte na umiejętnościach i kompetencjach uwzględnia różne etapy życia pracowników i ich osobiste okoliczności, jednocześnie odpowiadając na potrzeby organizacji związane z talentami.

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Przykład siatki kariery: Spotify

Spotify jest przykładem firmy, która przyjęła podejście oparte na siatce kariery, zakorzenione w celowym rozwoju pracowników.

Firma odeszła od hierarchicznego modelu mobilności, zapewniając wszystkim pracownikom dostęp do narzędzi i szkoleń, niezależnie od ich poziomu w organizacji. 

Jak powiedziała Johanna Bolin Tingvall, Globalna dyrektorka ds. L&D, rozwoju talentów i doświadczeń społeczności, w podcaście HR Over the Counter: „Kariera to przede wszystkim rozwój. Nie oznacza to liniowej kariery. Kariera polega na rozwijaniu się w kierunku, w którym chcesz się rozwijać”.

Wyraźnie oczekując od pracowników, że będą kierować własnym rozwojem, oraz wzmacniając ich w tym dzięki celowemu wsparciu i wskazówkom menedżera, Spotify stworzyło kulturę ciągłego uczenia się, która nieustannie zasila wewnętrzną pulę talentów.

Wyzwania związane z przyjęciem podejścia opartego na siatce kariery 

Choć przejście na podejście oparte na siatce kariery przynosi znaczące korzyści, nie jest pozbawione wyzwań. 

Jest to inicjatywa obejmująca zarówno zmianę procesów, jak i zachowań, która wymaga wsparcia kadry kierowniczej oraz przeznaczenia odpowiednich zasobów na stworzenie niezbędnych procesów, praktyk, narzędzi i szkoleń.

Sposób myślenia	Tradycyjnie sukces zawodowy był bezpośrednio powiązany ze stanowiskiem. Osoby, które przyswoiły sobie te przekonania, mogą mieć trudności ze zmianą sposobu myślenia.
Metody oceny	Firmy muszą opracować skuteczne, spójne metody zarówno oceny liderów, jak i samooceny, oparte na umiejętnościach i kompetencjach.
Szkolenie liderów	Liderzy potrzebują szkoleń, aby skutecznie wspierać pracowników w rozwijaniu wielokierunkowej ścieżki kariery. Obejmuje to wskazówki dotyczące oceny umiejętności i kompetencji, przekazywania informacji zwrotnych, dopasowywania zestawów umiejętności do możliwości oraz tworzenia planów rozwoju.
Zasoby dotyczące ścieżek kariery	Utworzenie zestawu dostępnych na żądanie zasobów pomoże zarówno liderom, jak i pracownikom. Mogą to być tak proste materiały jak mapa kariery w formacie PDF lub szablony rozmów o karierze, a także bardziej zaawansowane zasoby, takie jak inwestycja w interaktywną technologię mapowania kariery.
Widoczność	Ludzie czerpią korzyści z poznawania przykładów różnorodnych ścieżek kariery. Pomocne może być udostępnianie przez liderów własnych historii podczas spotkań ogólnofirmowych lub publikowanie takich historii w portalu pracowniczym. Jednocześnie pracownicy powinni mieć łatwy dostęp do przeglądania otwartych stanowisk z jasnymi, opartymi na umiejętnościach opisami stanowisk.

Jak przejść na model siatki kariery

Jeśli Twoja organizacja opiera się na tradycyjnym modelu, przejście na model siatki kariery będzie znaczącą zmianą. 

Będzie wymagało stworzenia nowych ram i zasobów, zmiany oczekiwań, zapewnienia szkoleń i narzędzi, a przede wszystkim zmiany zachowań i sposobu myślenia ludzi.

Krok pierwszy: Utwórz mapy umiejętności i kompetencji zarówno dla stanowisk, jak i pracowników.

Umiejętności i kompetencje nieco się od siebie różnią. Umiejętności to pojedyncze zdolności (często taktyczne lub techniczne) wymagane do pomyślnego wykonania zadania. 

Kompetencje natomiast to połączenie wiedzy, umiejętności i cech (czasami określanych jako „umiejętności miękkie”) niezbędnych do pracy na danym stanowisku.

W modelu siatki kariery ważne jest zrozumienie przenośnych umiejętności i kompetencji, które można wykorzystać, przechodząc z jednego stanowiska na inne, być może mniej oczywiste, kolejne stanowisko. Aby to osiągnąć, należy wykonać dwa kroki:

1. Utwórz mapy dla każdego stanowiska, aby określić umiejętności, wiedzę i zdolności potrzebne do kompetentnego wykonywania pracy.
2. Utwórz mapę umożliwiającą analizę umiejętności i kompetencji każdego pracownika w celu zrozumienia jego zdolności.

W ramach tego procesu ważne jest rozróżnienie pracowników o ogólnym i specjalistycznym zestawie umiejętności. 

Oba rodzaje są wartościowe z różnych powodów. Jest to kluczowa informacja przy rozważaniu potencjalnych kolejnych kroków.

Krok drugi – Promuj mobilność wewnętrzną, szkoląc liderów w zakresie oceny umiejętności i kompetencji

Mobilność wewnętrzna może obejmować awanse, przejścia na stanowiska równorzędne, rotację stanowisk, zadania rozwojowe, przejście na bardziej początkujące stanowisko lub zmianę działu/zespołu/funkcji/lokalizacji.

Aby umożliwić rzeczywistą mobilność, liderzy muszą wiedzieć, jak właściwie oceniać swoich pracowników. Aby im to ułatwić:

• Zdefiniuj kompetencje i umiejętności. Jasne, wspólne definicje każdej z nich stanowią podstawę.
• Przeszkol liderów, aby obiektywnie identyfikowali zdolności pracowników, wykorzystując połączenie obserwacji, pytań pogłębiających, oceny wyników/rezultatów oraz zbierania informacji zwrotnych.
• Uwzględnij oceny umiejętności i kompetencji w ocenach okresowych oraz powiąż te oceny z celami dotyczącymi wyników.
• Promuj nastawienie na rozwój — przekonanie, że ludzie mogą nieustannie rozwijać swoje zdolności, porażka jest częścią nauki, a wysiłek prowadzi do mistrzostwa.
• Twórz opisy stanowisk, które przedstawiają zarówno umiejętności, jak i kompetencje, podkreślając umiejętności przenośne.

Krok trzeci – Zapewnij możliwości szkoleniowe i utwórz zasoby dotyczące ścieżek kariery

Tworząc swoją strategię uczenia się, uwzględnij różnorodne elastyczne oferty i metody, aby ludzie mogli tworzyć indywidualne ścieżki nauki wspierające ich rozwój zawodowy. Obejmuje to:

• Szkolenia rozwijające kluczowe umiejętności i kompetencje potrzebne w organizacji.
• Coaching wspierający ludzi w osiąganiu ich celów.
• Programy mentoringowe zapewniające bezpośredni transfer wiedzy od doświadczonych liderów do osób z mniejszym doświadczeniem.
• Obserwowanie pracy zapewniające bezpośrednie, angażujące doświadczenie związane z określonymi rolami.
• Zasoby dostępne na żądanie, takie jak e-learning, artykuły i podcasty.
• Spotkania ogólnofirmowe lub inne miejsca, w których ludzie mogą dowiedzieć się od liderów więcej o działalności firmy.

Jednocześnie oprogramowanie do zarządzania karierą może pomagać pracownikom w proaktywnym planowaniu kariery z wykorzystaniem takich zasobów jak:

• Mapy kariery służące do tworzenia spersonalizowanego planu obejmującego cele zawodowe, umiejętności i kompetencje (obecnie posiadane i wymagane), potencjalne możliwości nauki, sieci kontaktów, mentorów oraz najważniejsze kolejne kroki
• Indywidualne plany rozwoju (IDP) służące do identyfikowania możliwości rozwoju i planowania umiejętności oraz kompetencji, nad którymi pracownik będzie pracować, sposobów zdobycia szkolenia lub edukacji, a także harmonogramu i kamieni milowych realizacji.
• Szablony rozmów o karierze i rozwoju przeznaczone zarówno dla liderów, jak i pracowników, które mogą służyć jako przewodniki podczas regularnych rozmów o rozwoju zawodowym.
• Cykl spotkań z prelegentami, podczas którego liderzy dzielą się swoimi ścieżkami kariery, aby inspirować innych, pomagać im dostrzec możliwe opcje i pokazywać, jak mogą wytyczać własną drogę.
• Narzędzia do zbierania opinii i oceny, takie jak przewodniki po zbieraniu opinii interesariuszy, samooceny zgodne z kompetencjami organizacyjnymi lub narzędzia do otrzymywania w ciągu roku opinii od współpracowników, partnerów z innych działów, podwładnych i liderów.

Krok czwarty – komunikowanie możliwości

Na koniec ludzie muszą mieć wgląd w dostępne możliwości.

Chociaż praktyki takie jak przeglądy talentów i planowanie sukcesji mogą pomóc w identyfikowaniu talentów rezerwowych, model sieciowej kariery częściowo zależy od tego, czy ludzie mogą proaktywnie poznawać i przygotowywać się do możliwości, gdy się pojawiają.

• Przejrzyste ogłoszenia o pracę publikowane za pośrednictwem portalu wewnętrznego lub intranetu. Upewnij się, że opisy stanowisk zawierają i podkreślają pożądane umiejętności oraz kompetencje możliwe do wykorzystania w innych rolach.
• Regularne wewnętrzne biuletyny informujące o wolnych stanowiskach.
• Umożliwienie menedżerom ds. rekrutacji mówienia o wolnych stanowiskach podczas spotkań ogólnofirmowych lub innych szerokich spotkań firmowych. Skup się na rolach odpowiednich dla osób posiadających umiejętności i kompetencje możliwe do wykorzystania w innych obszarach.
• Spotkania lunchowe połączone z nauką lub wewnętrzne targi pracy, podczas których ludzie mogą rozmawiać z menedżerami ds. rekrutacji o aktualnie dostępnych rolach.
• Utworzenie rynku talentów, na którym liderzy mogą publikować prośby o dodatkowe wsparcie przy projektach, aby pracownicy mogli zgłaszać się do ambitnych zadań.

Wskazówki dla pracowników stosujących podejście sieciowe

Jeśli postrzegasz swój rozwój zawodowy jako sieć, a nie drabinę, oto kilka rzeczy, które możesz zrobić niezależnie od tego, czy Twoja organizacja jest przygotowana do wspierania tego podejścia.

• Skup się na rodzaju roli, a nie na konkretnym stanowisku. Przywiązując się do konkretnego tytułu stanowiska, możesz ograniczyć swoje możliwości i nie dostrzec ról, które pomogą Ci rozwijać umiejętności oraz karierę.
• Zidentyfikuj swoje umiejętności możliwe do wykorzystania w innych rolach. Możesz stosować takie umiejętności (rozwiązywanie problemów, krytyczne myślenie, umiejętność dostosowania komunikacji do różnych odbiorców) w wielu rolach.
• Buduj swoją sieć kontaktów. Proś o pomoc w nawiązywaniu kontaktów z osobami zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji. Jeśli ktoś ma umiejętność, której chcesz się nauczyć, lub ścieżkę kariery, którą podziwiasz, sprawdź, czy Twój przełożony, współpracownik lub znajomy może ułatwić Ci nawiązanie kontaktu.
• Dziel się swoimi aspiracjami. Spotykaj się z przełożonym, partnerem HR, współpracownikami, mentorami i sponsorami, aby prowadzić otwarte, szczere rozmowy o tym, nad czym chcesz pracować, jakie umiejętności rozwijasz i jakie są Twoje oczekiwane kolejne kroki.

Sieciowy model kariery jest lepszym rozwiązaniem dla nowoczesnych organizacji

Moja ścieżka kariery jest dobrym przykładem kariery kratowej. Choć z czasem obejmowałem coraz bardziej seniorskie stanowiska, podejmowałem również kroki wstecz lub na boki i przechodziłem do ról w różnych obszarach funkcjonalnych.

Nie każdego interesuje przejście do kadry kierowniczej, ale wiele osób postrzega je jako jedyny sposób na rozwój. W dłuższej perspektywie nie jest to dobre dla nikogo.

Dzięki dostępnym technologiom, takim jak wewnętrzne giełdy talentów i systemy zarządzania nauką, przyjęcie modelu kariery kratowej nigdy nie było łatwiejsze.

Najważniejsze wnioski:

• Organizacje mogą czerpać korzyści z bardziej iteracyjnego i opartego na współpracy podejścia do planowania ścieżek kariery, aby nadążać za potrzebami zarówno firmy, jak i pracowników.
• Skoncentrowanie się na umiejętnościach otwiera drogę do powiększania wewnętrznej puli talentów oraz zwiększania stażu pracy i satysfakcji pracowników.
• Przejście na model kariery kratowej to zmiana kulturowa wymagająca zarówno zmiany sposobu myślenia, jak i stałych inwestycji w zasoby rozwojowe dla pracowników na wszystkich szczeblach.