Szablon i przewodnik po planie poprawy wyników pracy

W swojej istocie PIP jest zarówno formalnym narzędziem rozliczania, jak i mapą drogową prowadzącą do poprawy. Daje pracownikom uczciwą możliwość zrozumienia oczekiwań, podjęcia działań i wykazania postępów, a jednocześnie pomaga pracodawcom w przejrzysty i spójny sposób zarządzać problemami dotyczącymi wyników pracy oraz lukami kompetencyjnymi.

Korzyści wynikające z planu poprawy wyników

PIP-y pomagają członkom zespołu zrozumieć, że ich obecne wyniki nie spełniają oczekiwań, i czasami są ostatnią próbą naprowadzenia pracowników na właściwą drogę przed rozwiązaniem z nimi umowy.

Jest to normalna część procesu zarządzania wynikami, jednak PIP nigdy nie powinien być zaskoczeniem, jeśli jest wykorzystywany jako działanie naprawcze.

W innych przypadkach PIP-y mogą być stosowane w zupełnie inny sposób, koncentrując się na rozwoju pracownika i przygotowaniu go do objęcia nowej roli w firmie. 

W takich przypadkach PIP nie jest uznawany za działanie dyscyplinarne i nie zawiera informacji o kolejnych krokach, jeśli jego realizacja zakończy się niepowodzeniem. Takie przypadki są znacznie rzadsze niż PIP-y o charakterze dyscyplinarnym i związanym z działaniami naprawczymi.

Potencjalne korzyści ze stosowania PIP obejmują:

Doprecyzowanie oczekiwań

PIP jasno określa standardy i oczekiwania dotyczące wyników pracy, pomagając pracownikom zrozumieć wszelkie luki w wynikach pracy oraz to, co jest wymagane, aby odnieśli sukces.

Zapewnienie uporządkowanego wsparcia

Zapewnia konkretne wskazówki i zasoby, takie jak szkolenia lub mentoring, które pomagają pracownikom rozwiązywać problemy z wynikami pracy i lukami kompetencyjnymi.

Poprawa wyników

Koncentrując się na mierzalnych celach i zapewniając mapę drogową prowadzącą do poprawy, PIP-y mogą prowadzić do lepszych wyników poszczególnych pracowników i całych zespołów.

Wspieranie rozwoju pracowników

Plan może pomóc pracownikom zidentyfikować obszary rozwoju i doskonalenia, prowadząc do podnoszenia umiejętności i rozwoju kariery.

Zwiększenie zaangażowania pracowników

Jeśli PIP jest wdrażany w pozytywny sposób, może pokazać, że organizacji zależy na sukcesie pracownika, potencjalnie zwiększając jego motywację i zaangażowanie.

Ograniczenie ryzyka prawnego

Dokumentowanie problemów z wynikami pracy i działań podejmowanych w celu wsparcia poprawy może chronić organizację, jeśli rozwiązanie umowy okaże się konieczne, zmniejszając ryzyko prawne.

Ograniczenie kosztów związanych z rotacją

Utrzymanie i poprawa wyników pracownika osiągającego słabsze rezultaty jest często bardziej opłacalne niż zatrudnienie i przeszkolenie zastępcy.

Co powinien zawierać PIP

Plan poprawy wyników (PIP) powinien zawierać następujące kluczowe elementy:

Określenie niedociągnięć w wynikach pracy

Jasno wskaż obszary, w których wyniki pracy pracownika są niewystarczające. Podaj konkretne przykłady, takie jak niedotrzymywanie terminów, niska produktywność lub określone problemy dotyczące zachowania.

Cele poprawy

Ustal mierzalne i osiągalne cele, które pracownik musi zrealizować, aby poprawić swoje wyniki. 

Cele te powinny być konkretne, określone w czasie i powiązane ze zidentyfikowanymi problemami dotyczącymi wyników pracy (np. „zwiększenie sprzedaży o 20% w ciągu 60 dni” lub „dotrzymywanie wszystkich terminów realizacji projektów przez najbliższe trzy miesiące”).

Plan działania

Opisz kroki, które pracownik powinien podjąć, aby poprawić swoje wyniki. Mogą one obejmować programy szkoleniowe, sesje mentoringowe, zmiany w procesach pracy lub inne istotne działania. Plan powinien również określać, kto zapewni wsparcie lub zasoby.

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Wsparcie i zasoby

Wymień mechanizmy wsparcia dostępne dla pracownika, np. coaching, szkolenia lub dostęp do narzędzi i zasobów, które mogą pomóc mu osiągnąć sukces.

Świadczy to o zaangażowaniu pracodawcy w pomoc pracownikowi w poprawie wyników.

Terminy i kamienie milowe

Określ jasne ramy czasowe dla PIP, zazwyczaj 30, 60 lub 90 dni, wraz z pośrednimi kamieniami milowymi umożliwiającymi śledzenie postępów w regularnych odstępach, takich jak cotygodniowe lub odbywające się co dwa tygodnie spotkania kontrolne.

Kryteria oceny

Określ, w jaki sposób będzie mierzony sukces. Kryteria te powinny być obiektywne i mierzalne oraz powiązane z celami określonymi w PIP. 

Przykładowe wskaźniki mogą obejmować realizację celów sprzedażowych, zmniejszenie liczby błędów lub poprawę wyników pomiaru satysfakcji klientów.

Konsekwencje nieosiągnięcia celów

Wyjaśnij możliwe skutki, jeśli pracownik nie osiągnie celów PIP. Może to obejmować przedłużenie PIP, przeniesienie na inne stanowisko lub potencjalne rozwiązanie umowy o pracę.

Podpisy i potwierdzenie zapoznania się z dokumentem

Uwzględnij miejsce na podpisy zarówno menedżera, jak i pracownika, potwierdzające, że zapoznali się z PIP i go zrozumieli. Pomaga to zapewnić odpowiedzialność i wzajemne zrozumienie.

Wykorzystanie celów SMART w planach poprawy wyników

Wyznaczanie skutecznych celów jest jednym z najważniejszych elementów planu poprawy wyników. Bez jasnych oczekiwań i mierzalnych rezultatów pracownikowi trudno jest odnieść sukces, a menedżerom — sprawiedliwie ocenić postępy.

Dlatego uwzględnianie kryteriów SMART w celach PIP uznaje się za najlepszą praktykę. SMART oznacza konkretne, mierzalne, osiągalne, istotne i określone w czasie, a te ramy zapewniają, że każdy cel w planie jest jasny, możliwy do realizacji i zgodny z potrzebami biznesowymi.

Co oznacza SMART w kontekście PIP?

Konkretne
Cele powinny jasno określać, co pracownik musi poprawić. Unikaj ogólnikowych stwierdzeń, takich jak „wykazuj większą inicjatywę”, i skup się zamiast tego na konkretnych zachowaniach lub rezultatach.
Przykład: Odpowiadaj na wszystkie wiadomości e-mail od klientów w ciągu jednego dnia roboczego.

Mierzalne
Cel musi być możliwy do śledzenia. Uwzględnij wskaźniki lub wartości odniesienia, które pozwolą zarówno menedżerowi, jak i pracownikowi ocenić sukces.
Przykład: Zwiększ miesięczny wynik satysfakcji klientów z 3,2 do co najmniej 4,0.

Osiągalne
Cele powinny być realistyczne z uwzględnieniem stanowiska pracownika, dostępnych zasobów i ram czasowych. Zbyt ambitne cele mogą prowadzić do frustracji lub niepowodzenia.
Przykład: Zmniejsz liczbę błędów przy wprowadzaniu zamówień o 50% w ciągu najbliższych 30 dni, korzystając ze wsparcia w postaci listy kontrolnej jakości.

Istotne
Cele muszą być zgodne z podstawowymi obowiązkami pracownika i wspierać szersze cele zespołu lub firmy.
Przykład: Popraw dokładność sprawozdawczości finansowej, aby wesprzeć zamknięcie kwartału przy mniejszej liczbie korekt.

Określone w czasie
Każdy cel w PIP powinien zawierać jasny termin lub okres przeglądu. Tworzy to podstawę odpowiedzialności i zapewnia obu stronom wspólne ramy czasowe poprawy.
Przykład: Ukończ wszystkie przydzielone moduły szkoleniowe do końca 45-dniowego okresu poprawy.

Dlaczego cele SMART poprawiają wyniki PIP

Wykorzystywanie celów SMART w PIP pomaga zapewnić wzajemną jasność i ogranicza niejednoznaczność co do tego, jak wygląda „sukces”. Chroni również organizację, pokazując, że pracownik otrzymał ustrukturyzowaną i sprawiedliwą możliwość poprawy.

Gdy cele są niejasne lub nierealistyczne, rozmowy dotyczące wyników mogą stać się subiektywne i prowadzić do rozbieżności. Cele SMART zapewniają neutralną, obiektywną podstawę do coachingu, przekazywania informacji zwrotnych i podejmowania ostatecznych decyzji dotyczących statusu zatrudnienia, jeśli nie nastąpi poprawa.

Kto odpowiada za wdrożenie PIP?

Główna odpowiedzialność za wdrożenie planu poprawy wyników (PIP) zazwyczaj spoczywa na bezpośrednim menedżerze lub przełożonym pracownika. 

Jednak choć bezpośredni menedżer odgrywa najważniejszą rolę, współpraca obejmująca dział HR i pracownika ma kluczowe znaczenie dla sukcesu PIP​.

Oto jak poszczególne role przyczyniają się do realizacji planu:

Menedżer lub przełożony

• Inicjuje PIP: Menedżer identyfikuje słabe wyniki i przygotowuje PIP, określając konkretne cele, działania, ramy czasowe i kryteria sukcesu.
• Monitoruje postępy: Obowiązkiem menedżera jest przeprowadzanie regularnych spotkań kontrolnych w celu śledzenia poprawy wyników pracownika, przekazywania informacji zwrotnych i wprowadzania niezbędnych zmian w planie.
• Zapewnia wsparcie: Menedżer zapewnia pracownikowi dostęp do niezbędnych zasobów, takich jak szkolenia lub mentoring, aby osiągnąć cele PIP.
• Ocenia wyniki: Po zakończeniu okresu obowiązywania PIP menedżer ocenia, czy pracownik osiągnął wyznaczone cele.

Zasoby ludzkie

• Wytyczne i nadzór: Dział HR może doradzać w zakresie struktury PIP, aby zapewnić jego zgodność z zasadami obowiązującymi w firmie i wymogami prawnymi.
• Dokumentacja: Dział HR zapewnia prawidłowe udokumentowanie procesu PIP, co jest niezbędne, jeśli konieczne będzie podjęcie dalszych działań dyscyplinarnych.
• Wsparcie dla menedżerów i pracowników: Dział HR może zaoferować zasoby lub dodatkowe szkolenia zarówno menedżerowi, jak i pracownikowi, aby ułatwić realizację PIP.

Pracownik

• Aktywny udział: Pracownik odpowiada za zaangażowanie w proces PIP, podjęcie niezbędnych kroków w celu osiągnięcia wyznaczonych celów oraz komunikowanie wszelkich trudności.

Rodzaje planów poprawy wyników

Istnieje kilka różnych rodzajów planów poprawy wyników, które można wykorzystać, aby pomóc w poprawie wyników pracy pracownika. Zasadniczo plany te mają charakter naprawczy/dyscyplinarny albo koncentrują się na rozwoju pracownika.

Rodzaje planów obejmują: 

1. Plan działań naprawczych—ten rodzaj planu obejmuje identyfikowanie i poprawę poziomu wyników poprzez szkolenia, coaching i/lub działania dyscyplinarne.

2. Plan rozwoju—ten rodzaj planu koncentruje się na zapewnieniu pracownikom osiągalnych szkoleń i możliwości rozwoju związanych z ich obecnymi rolami lub przygotowaniu ich do potencjalnych przyszłych ról w organizacji.

3. Plan rozwoju kariery—ten rodzaj planu koncentruje się na pomaganiu pracownikom w rozwijaniu umiejętności potrzebnych do awansu na wybranej ścieżce kariery. 

Wskazówka autora

Plany poprawy wyników skoncentrowane na rozwoju i karierze zazwyczaj nie są związane z działaniami dyscyplinarnymi. Z tego powodu należy uważać, nazywając je PIP!

 

Z punktu widzenia relacji społecznych pracownikom trudno jest odróżnić PIP-y dyscyplinarne od niedyscyplinarnych.

 

Spróbuj użyć alternatywnej nazwy, takiej jak „plan rozwoju” lub „plan działań na rzecz osiągania wyników na kolejnym poziomie”. Użycie innej nazwy oznacza, że pracownik nie będzie musiał zapewniać, że plan nie ma charakteru dyscyplinarnego, i będzie mógł mówić o nim z większą pewnością siebie.

Poniższe informacje w tym artykule dotyczą PIP-ów związanych z działaniami dyscyplinarnymi, ponieważ są one najczęstsze i mają największe znaczenie dla prawidłowego przeprowadzenia ich zgodnie z właściwymi procedurami.

Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej o PIP-ach związanych z działaniami dyscyplinarnymi i wynikami pracy, czytaj dalej.

Dlaczego obejmować kogoś PIP-em?

Plany poprawy wyników zazwyczaj wdraża się, gdy ktoś nie spełnia oczekiwań związanych z pracą na obecnym stanowisku.

Z mojego doświadczenia wynika, że istnieje kilka powodów, dla których można objąć kogoś PIP-em: 

Niewystarczające wyniki

Pracownik nie wywiązuje się ze swojej roli, a wcześniejsze próby skorygowania jego zachowania nie przyniosły rezultatów. 

Osoba ta wymaga ostatecznego ostrzeżenia z jasną dokumentacją i znanymi konsekwencjami, zazwyczaj obejmującymi rozwiązanie umowy o pracę lub degradację. 

Jest to szerszy powód wdrożenia PIP, ale często nie chodzi tylko o jedną rzecz, która nie przebiega zgodnie z planem, gdy pracownik osiąga punkt, w którym wymagane jest wdrożenie PIP. 

Nieprofesjonalne lub niewłaściwe zachowanie

Jeśli pracownik dopuścił się nieprofesjonalnego lub niewłaściwego zachowania, można wdrożyć PIP, aby pomóc mu zrozumieć i rozwiązać ten problem. 

Oczywiście niektóre nieprofesjonalne i niewłaściwe zachowania stanowią podstawę do natychmiastowego rozwiązania umowy o pracę. 

Niezdolność do przestrzegania standardowych procedur

Jeśli ktoś konsekwentnie wykazuje niezdolność do przestrzegania standardowych procedur ustalonych przez organizację, PIP może zawierać wskazówki dotyczące prawidłowego przestrzegania tych procesów oraz określać, co się stanie, jeśli nadal nie będą one przestrzegane.

Niska frekwencja/niska produktywność

Jeśli ktoś stale wykazuje niską frekwencję i/lub negatywnie wpływa na działalność firmy z powodu niskiej produktywności albo ogólnie powoduje w organizacji więcej problemów niż przynosi korzyści.

Niezależnie od przyczyny podjęcie decyzji o objęciu kogoś PIP nie powinno być pochopne, ponieważ prawdopodobnie zmieni relację między pracownikiem a menedżerem, niezależnie od wyniku PIP. 

Po objęciu kogoś PIP osoba ta często zaczyna szukać alternatywnego zatrudnienia i może odejść z organizacji przed zakończeniem PIP, szczególnie jeśli uważa, że PIP jest nierozsądny albo że osiągnięcie sukcesu jest dla niej trudne lub nierealne.

PIP-y często stanowią ostatni etap zarządzania wynikami pracy przed zwolnieniem pracownika osiągającego słabe wyniki.

Według Marka Careya, wspólnika w kancelarii prawa pracy, „tylko około 5%-10% PIP-ów kończy się pozostaniem pracownika” w firmie, dlatego korzystaj z tego narzędzia ostrożnie!

Czy plan poprawy wyników pracy jest działaniem dyscyplinarnym?

PIP niekoniecznie jest działaniem dyscyplinarnym, ale pracownicy mogą go tak odbierać.

Choć jego celem jest wspieranie poprawy, może on również służyć jako dokumentacja, jeśli konieczne okażą się dalsze działania dyscyplinarne, takie jak zwolnienie, w przypadku braku poprawy wyników pracy.

Organizacje często postrzegają go jako ostatnią próbę pomocy pracownikom w osiągnięciu sukcesu, zanim rozważą poważniejsze konsekwencje. 

Jeśli jednak nie zostanie dobrze zakomunikowany, pracownicy mogą uznać go za wstęp do działań dyscyplinarnych.

Jak stworzyć plan poprawy wyników pracy

Jak już wspomniałem, z PIP-ów należy korzystać ostrożnie. Aby plan był skuteczny, trzeba go opracować tak, aby był możliwy do zrealizowania, zgodny z rolą i celami danej osoby lub zespołu oraz zapewniał członkowi zespołu odpowiednie wsparcie w całym procesie.

Można to zrobić w kilku prostych, kluczowych krokach.

Krok 1: Zastanów się, czy PIP jest odpowiednim rozwiązaniem

Pierwszym krokiem podczas tworzenia PIP jest potwierdzenie, że jest to właściwe narzędzie do danego zadania. PIP nigdy nie powinien być dla nikogo zaskoczeniem.

Członek zespołu powinien już wcześniej otrzymać od swojego menedżera informację zwrotną i wsparcie rozwojowe (często wielokrotnie) dotyczące problematycznych kwestii, które teraz muszą zostać uwzględnione w PIP.

Jeśli jesteś menedżerem, który nie omówił jeszcze wyników pracy z członkiem zespołu, którego chcesz objąć PIP, nie nadszedł jeszcze czas na zastosowanie PIP.

Jeśli członek zespołu, którego rozważasz objąć PIP, jest nowy w organizacji, przeanalizuj jego doświadczenie związane z wdrożeniem (czy został odpowiednio przeszkolony? Czy dodatkowe szkolenie rozwiązałoby problem?). 

Pierwszym krokiem do wdrożenia PIP jest najpierw rozmowa z członkiem zespołu na temat wyników pracy i swoich oczekiwań, a następnie zawsze wysłanie wiadomości e-mail dokumentującej rozmowę i potwierdzającej oczekiwania (dział HR będzie ci za to wdzięczny).

Gdy z czasem okaże się, że rozmowy i działania następcze nie przyniosły rezultatów, można rozważyć zastosowanie PIP.

Istnieją pewne wyjątki od tej zasady, ale zazwyczaj dotyczą one kategorii niewłaściwego zachowania — rozpoznasz takie sytuacje, gdy się wydarzą; będą oczywiste (i to w negatywnym sensie). 

Na bieżąco informuj swojego przedstawiciela działu zasobów ludzkich. Prośba menedżera o objęcie pracownika PIP również nie powinna być dla działu HR zaskoczeniem. 

Krok 2: Stwórz plan

Pierwszym rzeczywiście udokumentowanym krokiem do objęcia kogoś PIP jest rozmowa z przedstawicielem działu HR na temat wyników pracy tej osoby, wcześniejszych prób udzielania pracownikowi informacji zwrotnej i wsparcia rozwojowego oraz powodów, dla których uważasz, że właśnie teraz nadszedł czas na objęcie członka zespołu PIP.

Przekazywanie konstruktywnej informacji zwrotnej ma kluczowe znaczenie dla rozwoju pracownika. Aby mieć pewność, że informacja zwrotna będzie zarówno skuteczna, jak i motywująca, warto odwołać się do przykładowych sformułowań do ocen okresowych, które pomogą dostosować przekaz i uzyskać pozytywne rezultaty

Dział HR powinien potwierdzić otrzymanie prośby i miejmy nadzieję, że udostępni szablon PIP dostosowany do organizacji i zatwierdzony przez prawników firmy specjalizujących się w relacjach z pracownikami. 

Nie sporządzaj ani nie przekazuj PIP bez udziału przedstawiciela działu HR swojej firmy. Jeśli zostanie to zrobione nieprawidłowo, a pracownik poniesie jakąkolwiek szkodę, możesz ponosić osobistą odpowiedzialność. Skonsultuj się z przedstawicielem działu HR i/lub prawnikiem firmy.

Jeśli masz szczęście otrzymać szablon od swojego przedstawiciela HR, zacznij od niego i nie korzystaj z alternatywnych szablonów — zawsze dostosowuj się do swojej organizacji. Jeśli żaden szablon nie jest dostępny, możesz pobrać go na końcu artykułu.

Omów szablon ze swoim przedstawicielem HR i upewnij się, że rozumiesz, co należy udokumentować w każdym obszarze szablonu. Następnie zazwyczaj to Ty, jako menedżer, będziesz odpowiadać za przygotowanie udokumentowanego planu w szablonie.

Szablony PIP zazwyczaj zawierają następujące sekcje, z których każda będzie wymagała Twojego wkładu jako menedżera: 

• Obszary budzące zastrzeżenia — co nie działa? Co się wydarzyło? Jeśli to możliwe, użyj wskaźników i danych.
• Obserwacje, wcześniejsze rozmowy i doradztwo — co dotychczas zaobserwowałeś i jakie działania w związku z tym podjąłeś.
• Oczekiwania lub cele dotyczące wydajności — czego oczekuje się w odniesieniu do obszarów budzących zastrzeżenia i roli zawodowej, np. wskaźników, zachowań, rezultatów, realizacji projektów i innych elementów (bądź konkretny).
• Zalecane zmiany — czego oczekujesz od pracownika, aby spełnił oczekiwania określone w planie i wynikające z roli zawodowej.
• Zasoby — czym dysponuje pracownik, aby spełnić oczekiwania określone w planie i wynikające z roli.
• Wsparcie ze strony kadry zarządzającej — co menedżer zrobi, aby wesprzeć pracownika w realizacji planu poprawy.
• Punkty kontrolne postępów — kiedy w przyszłości menedżer i pracownik będą rozmawiać konkretnie o PIP? Jak będą monitorowane postępy pracownika?
• Harmonogram i kamienie milowe — jak długo będzie obowiązywać PIP i kiedy się zakończy? Standardowo jest to 30, 60 lub 90 dni. Preferuję 60 dni, ponieważ to wystarczająco dużo czasu, aby zobaczyć zmianę, a jednocześnie na tyle krótko, że plan nie sprawia wrażenia ciągnącego się w nieskończoność. 
• Oczekiwania i konsekwencje w okresie obowiązywania PIP — jakie są oczekiwania dotyczące zachowania i konsekwencje w okresie obowiązywania PIP? Czy ulegają one zmianie? Wymień konsekwencje (często obejmujące również rozwiązanie umowy o pracę).
• Potwierdzenie — zawsze poproś pracownika, menedżera i przedstawiciela HR o podpisanie dokumentu po przekazaniu go pracownikowi. Dokument nie jest uznawany za ukończony i przekazany do czasu otrzymania podpisów. 

Tworząc PIP, przejrzyj opis stanowiska pracownika osiągającego słabsze wyniki i upewnij się, że to, o co go prosisz, jest jasno opisane oraz że miał wystarczająco dużo czasu na danym stanowisku, aby nauczyć się skutecznie wykonywać swoje obowiązki. 

Opis stanowiska będzie wykorzystywany w samym PIP, więc miej go pod ręką!

Zastanów się, w jakim stopniu pracownik spełnia oczekiwania dotyczące wydajności, a w jakim nie, i przeanalizuj, czy możesz zidentyfikować przyczyny źródłowe problemu. 

Przygotuj się do opisania konkretnych obszarów jego wysiłku i zachowań, które pozytywnie wpływają na skuteczne wykonywanie pracy, oraz tych, które nie mają takiego wpływu. 

Przejrzyj jego najnowszą ocenę wydajności i poszukaj konkretnych przykładów sytuacji, w których wcześniej przekazywałeś informacje zwrotne, prowadziłeś coaching lub udzielałeś porad w kwestiach, które skłoniły Cię do sporządzenia PIP. Zastanów się, czy brak odpowiedniej wydajności pracownika można zmierzyć, a jeśli tak, upewnij się, że zna on sposób pomiaru wydajności.

Pracownicy mający trudności często są świadomi swoich słabszych wyników, zwłaszcza gdy ich menedżer na bieżąco przekazywał im informacje zwrotne. 

Jasna komunikacja dotycząca oczekiwań jest niezbędna, aby PIP nie był zaskoczeniem i aby pracownicy mogli współpracować z menedżerami w celu ułatwienia realizacji skutecznego planu poprawy wydajności. 

Jeśli pracownik jest zaskoczony lub mówi, że PIP spadł na niego jak grom z jasnego nieba, potraktuj to jako sygnał ostrzegawczy i natychmiast omów tę sytuację ze swoim przedstawicielem HR. 

Po dokładnym przeanalizowaniu wszystkich tych elementów udokumentuj PIP w formie pisemnej. Możesz skorzystać z naszego szablonu PIP jako punktu wyjścia, ale oczywiście zawsze skonsultuj go ze swoim przedstawicielem HR i/lub prawnikiem reprezentującym firmę. 

Krok 3: Wyjaśnij plan pracownikowi

Po przygotowaniu PIP omów go ze swoim przedstawicielem HR, wprowadź wymagane zmiany lub doprecyzowania i ustal, w jaki sposób Ty oraz przedstawiciel HR wspólnie przekażecie PIP pracownikowi na żywo, osobiście lub podczas rozmowy wideo.

Moim zdaniem najlepiej, gdy menedżer będący autorem PIP przedstawia go pracownikowi przy wsparciu HR i w jego obecności przez całą rozmowę.

Obecność HR podczas tej rozmowy jest ważna — zarówno jako świadka, jak i sygnału dla pracownika, że jest to poważna sprawa, z którą wiążą się rzeczywiste konsekwencje.

Często sama obecność przedstawiciela HR podczas rozmowy o wydajności pomaga pracownikowi uświadomić sobie, że jego dotychczasowe działania nie przynoszą rezultatów i że musi się zmienić. 

Gdy tylko zobaczy przedstawiciela HR w pomieszczeniu, pracownik może zapytać: „Czy zostanę zwolniony?”

Jeśli tak się stanie, spokojnie odpowiedz: „Nie, jesteśmy tutaj, aby omówić Twoją wydajność i wdrożyć plan poprawy wydajności”. Proste, jasne i rzeczowe odpowiedzi będą Twoim sprzymierzeńcem w dalszej części rozmowy.

Rozpoczynając rozmowę, nakreśl jej ramy i omów każdy element dokumentu przygotowanego wcześniej (przekaż wszystkim obecnym osobiście wydrukowaną kopię i/lub udostępnij ekran podczas rozmowy wideo). W miarę możliwości trzymaj się dokumentu. Jeśli został dobrze przygotowany, możesz niemal czytać go wiersz po wierszu. 

Trzymając się dokumentu, dbasz o to, aby wszystko, o czym rozmawiacie, było udokumentowane, a pracownik mógł później odwołać się do dokumentu, gdy będzie sobie przypominać rozmowę i próbować przetworzyć to, co się wydarzyło (często wszystko zlewa się w niewyraźne wspomnienie lub rozmyty okres z powodu naturalnej reakcji organizmu na zagrożenie lub szok, dlatego trzymaj się scenariusza!).

Kończąc rozmowę dotyczącą przekazania PIP, upewnij się, że pracownik rozumie, iż otrzyma kopię przedstawionego dokumentu oraz że musi go podpisać, aby potwierdzić:

1. jego otrzymanie
2. omówienie go z pracownikiem
3. zrozumienie treści i wymaganych działań naprawczych, a także przyjęcie do wiadomości potencjalnych konsekwencji nieprzestrzegania ustaleń.

Wyznacz termin złożenia podpisu, zazwyczaj krótszy niż 3 dni. 

Możesz również rozważyć odesłanie pracownika do domu lub zwolnienie go z pracy online na resztę dnia po przekazaniu PIP, ponieważ może to być dość emocjonalny proces. 

Krok 4: Monitoruj postępy

Po przekazaniu PIP sytuacja z pewnością będzie wydawać się nieco dziwna, a może nawet napięta.

Jako przełożony pracownika jesteś zaangażowany w jego wyniki i poprawę. Przedstaw to pracownikowi i spróbuj powrócić do pozytywnego nastawienia ukierunkowanego na rozwój.

Najbardziej skuteczne plany, z jakimi miałem do czynienia, dotyczyły sytuacji, w których pracownik zwracał się do bliskich współpracowników lub mentorów o pomoc w realizacji swojego PIP.

Przez cały okres obowiązywania PIP regularne rozmowy kontrolne między przełożonym a pracownikiem oraz między przełożonym a przedstawicielem działu HR są kluczowymi elementami wspierającymi skuteczny proces zarządzania wynikami pracy. 

Aktywnie mierz i monitoruj postępy. Jako przełożony nie możesz w tym czasie po prostu usiąść z boku i sprawdzać, czy pracownik się zmieni — musisz uczestniczyć w jego rozwoju.

Pamiętaj o zasobach i wsparciu przełożonego opisanych w planie — Twoim zadaniem jest dopilnowanie, aby wywiązać się ze swojej części ustaleń (i tak, niewywiązanie się z tego obowiązku może mieć konsekwencje prawne). 

Sugeruję, aby zobowiązać się do przeglądania dokumentacji PIP bezpośrednio z pracownikiem co 2 tygodnie, dodatkowo do (miejmy nadzieję) cotygodniowych rozmów indywidualnych, które już prowadzisz.

Dzięki temu niektóre rozmowy mogą bezpośrednio obejmować PIP, a inne nie. 

Ustal rytm spotkań, który będzie angażować pracownika i skłaniać go do myślenia o własnym rozwoju, bez wykorzystywania dokumentu PIP jako narzędzia presji przy każdej interakcji w okresie obowiązywania PIP. Jeśli Twój dokument obejmuje konkretne potwierdzenia przeprowadzonych działań następczych, dopilnuj, aby zostały prawidłowo udokumentowane.

Monitorując postępy, jeśli nic się nie zmienia lub zauważasz pogorszenie sytuacji pracownika, wyraźnie to wskaż. Zapytaj pracownika, jak ocenia swoje postępy w realizacji celów PIP.

Prowadź szczere rozmowy o tym, jak przebiega cały proces — pomoże to pod koniec, zwłaszcza jeśli konieczne będzie zastosowanie konsekwencji.

W niektórych przypadkach możesz spotkać się z nieoczekiwanym obrotem spraw, gdy pracownik stwierdzi, że po prostu nie chce realizować PIP ani kontynuować pracy na danym stanowisku.

Jeśli tak się stanie, nieco zmień ton rozmowy na bardziej konsultacyjny i przyznaj, że pracownik jest objęty PIP z określoną datą zakończenia.

Jeśli cele związane z wynikami pracy nie zostaną osiągnięte do wyznaczonego terminu, pracownik poniesie konsekwencje, aż do rozwiązania stosunku pracy włącznie.

Następnie poinformuj przedstawiciela działu HR o tej niewielkiej zmianie sytuacji i skonsultuj z nim, co najlepiej zrobić w dalszej kolejności.

Podejmując takie działania, nadal zarządzasz wynikami pracy i masz podstawy do usunięcia pracownika pod koniec PIP, ale być może istnieje lepsza droga — w organizacji lub poza nią. Współpracuj z działem HR, jego przedstawiciele mogą pomóc.

Krok 5: Oceń możliwości

Gdy zbliżasz się do końca okresu obowiązywania PIP, Ty i pracownik powinniście mieć jasność co do tego, czy oczekiwania i cele PIP zostaną osiągnięte. 

Jeśli pracownik osiągnął cele:
Uczcij osiągnięcie celu. Doceń wysiłek włożony w poprawę wyników i przywróć pracownika do standardowego procesu zarządzania wynikami pracy. Uznanie — czy to w formie rozmowy indywidualnej, pisemnego potwierdzenia czy planowania kolejnych kroków — pomaga utrwalać pozytywne postępy i podnosić morale.

Jeśli poczyniono postępy, ale cele nie zostały w pełni osiągnięte:
Możesz rozważyć przedłużenie PIP, jeśli istnieje jasna droga dalszego działania. Odpowiednio zmień terminy lub oczekiwania i udokumentuj decyzję przy udziale działu HR.

Jeśli cele nie zostały osiągnięte:
Spotkaj się z działem HR, aby przeanalizować cały proces, w tym przekazane informacje zwrotne i zapewnione wsparcie. Jeśli decyzja zakłada zakończenie zatrudnienia, postępuj zgodnie z procedurami zakończenia zatrudnienia i procesu odejścia pracownika obowiązującymi w Twojej organizacji. Powinno to obejmować końcową rozmowę z przedstawicielem HR, przełożonym i pracownikiem, a całość musi zostać przeprowadzona z zachowaniem ostrożności i nadzoru prawnego.

Niezależnie od wyniku zawsze dokumentuj zakończenie PIP i przez cały czas utrzymuj jasną, pełną szacunku komunikację. Celem jest nie tylko zarządzanie wydajnością, lecz także wsparcie sprawiedliwego i przejrzystego procesu, zgodnego z wartościami Twojej firmy.

Wskazówki dotyczące skutecznego PIP

Zdaję sobie sprawę, że powyżej zawarłem wiele informacji, dlatego poniżej znajduje się podsumowanie wskazówek dotyczących skutecznego PIP:

1. Jasne wyznaczanie celów

• Określ konkretne, osiągalne cele wraz z jasnymi wskaźnikami wydajności. Upewnij się, że cele są mierzalne i określone w czasie, aby dokładnie oceniać postępy.

2. Współpracuj z pracownikiem

• Zaangażuj pracownika w tworzenie PIP, aby mieć pewność, że rozumie oczekiwania i czuje się zaangażowany w proces. Zapytaj go, jakiego wsparcia może potrzebować, aby odnieść sukces.

3. Regularnie przekazuj informacje zwrotne

• Planuj częste spotkania kontrolne, aby omawiać postępy, wyzwania i niezbędne zmiany. Ciągła informacja zwrotna pomaga pracownikowi utrzymać właściwy kierunek i stwarza możliwość rozwiązywania problemów w miarę ich pojawiania się.

4. Zapewnij zasoby i wsparcie

• Określ, jakie szkolenia, mentoring lub inne zasoby są potrzebne, aby pomóc pracownikowi się poprawić. Zapewnij niezbędne narzędzia i wskazówki wspierające jego rozwój.

5. Wszystko dokumentuj

• Prowadź szczegółową dokumentację procesu PIP, w tym spotkań, informacji zwrotnych i aktualizacji dotyczących postępów. Jest to ważne, ponieważ pomaga chronić organizację i pracownika, zapewniając przejrzystość.

6. Skup się na pozytywnym wzmacnianiu

• Dostrzegaj poprawę i świętuj po drodze nawet niewielkie sukcesy. Pozytywne wzmacnianie może zwiększyć motywację i zachęcić do dalszych postępów.

7. Ustal realistyczne ramy czasowe

• Ustal okres, który zapewni pracownikowi wystarczająco dużo czasu na wykazanie poprawy. W razie potrzeby zachowaj elastyczność, ale zadbaj o wyraźną datę końcową oceny sukcesu.

8. Zachowaj obiektywizm i wspierające podejście

• Podchodź do PIP w konstruktywny sposób, koncentrując się na rozwoju, a nie na karze. Okaż empatię i unikaj sprawiania, by pracownik czuł się niesprawiedliwie wyróżniony.

9. Przygotuj się na różne rezultaty

• Chociaż celem jest poprawa, przygotuj się na podjęcie odpowiednich działań, jeśli pracownik nie osiągnie celów PIP — może to oznaczać przedłużenie PIP, przeniesienie na inne stanowisko lub zakończenie zatrudnienia.

Przykłady planu poprawy wydajności

Przykład 1: Wyniki sprzedaży

Problem: Pracownik nie osiągał celów sprzedażowych przez ostatnie trzy miesiące.

Cele:

• Zwiększenie miesięcznej sprzedaży o 20% w ciągu trzech miesięcy.
• Pozyskanie co najmniej 10 nowych klientów miesięcznie.

Działania:

• Udział w szkoleniu sprzedażowym skoncentrowanym na umiejętnościach negocjacyjnych w ciągu pierwszego miesiąca.
• Planowanie cotygodniowych spotkań indywidualnych z kierownikiem sprzedaży w celu omówienia strategii i postępów.
• Wykonywanie co najmniej 30 połączeń wychodzących dziennie do potencjalnych klientów.

Ramy czasowe: Trzy miesiące

Kryteria sukcesu:

• Osiągnięcie lub przekroczenie celów sprzedażowych przez dwa kolejne miesiące.
• Pozyskanie 10 nowych klientów miesięcznie zgodnie z założonym celem.

---

Przykład 2: Jakość obsługi klienta

Problem: Pracownik otrzymał wiele skarg dotyczących niskiej jakości obsługi klienta.

Cele:

• Zmniejszenie liczby skarg klientów do zera w ciągu najbliższych 60 dni.
• Osiągnięcie oceny satysfakcji klienta na poziomie 4,5/5 lub wyższym.

Działania:

• Ukończenie szkolenia z obsługi klienta w ciągu najbliższych 30 dni.
• Przez trzy dni obserwowanie pracy wysoko ocenianego przedstawiciela obsługi klienta.
• Wdrożenie informacji zwrotnych uzyskanych podczas cotygodniowych przeglądów zapewnienia jakości.

Harmonogram: 60 dni

Kryteria sukcesu:

• Brak skarg klientów w ciągu 60 dni.
• Wynik satysfakcji klienta na poziomie 4,5 lub wyższym w ankietach przeprowadzanych po rozmowie.

---

Przykład 3: Efektywność zarządzania projektami

Problem: Pracownik regularnie nie dotrzymuje terminów realizacji projektów.

Cele:

• Dotrzymanie 100% terminów realizacji w przypadku trzech kolejnych projektów.
• Doskonalenie umiejętności planowania projektów w celu identyfikowania zagrożeń i ograniczania opóźnień.

Działania:

• Udział w warsztatach dotyczących zarządzania czasem i planowania projektów.
• Korzystanie z narzędzia do zarządzania projektami w celu śledzenia zadań i terminów, z cotygodniowymi aktualizacjami przekazywanymi przełożonemu.
• Opracowanie planu oceny ryzyka dla nadchodzących projektów.

Harmonogram: Trzy miesiące

Kryteria sukcesu:

• Dotrzymanie wszystkich terminów realizacji określonych projektów.
• Wykazana umiejętność przewidywania potencjalnych zagrożeń projektowych i reagowania na nie.

---

Przykład 4: Obecność i punktualność

Problem: Pracownik ma zwyczaj spóźniać się do pracy lub opuszczać dni pracy.

Cele:

• Przychodzenie punktualnie na każdą zaplanowaną zmianę przez najbliższe 90 dni.
• Przekazywanie z wyprzedzeniem informacji o każdej planowanej nieobecności.

Działania:

• Ustawienie codziennych przypomnień pomagających przygotować się do dnia pracy.
• Przekazywanie cotygodniowego raportu dotyczącego godzin przybycia do pracy.
• Udział w warsztatach dotyczących zarządzania czasem.

Harmonogram: 90 dni

Kryteria sukcesu:

• 100% punktualnej obecności w ciągu 90 dni.
• Brak nieplanowanych nieobecności bez wcześniejszej zgody.

Prawne i etyczne kwestie podczas opracowywania planu poprawy wyników pracy

Zarządzanie planami poprawy wyników pracy pracowników może być złożonym i onieśmielającym zadaniem zarówno dla menedżerów, jak i pracowników.

Ważne jest, aby wszystkie zaangażowane strony były dobrze poinformowane o oczekiwaniach, celach i prawach związanych z procesem PIP, co pozwoli zapewnić jego pomyślne wdrożenie i ukończenie.

Podczas opracowywania planu poprawy wyników pracy należy pamiętać o kilku istotnych kwestiach, takich jak:

1. Chronione klasy—zapewnij, aby wszyscy członkowie zespołu byli traktowani sprawiedliwie i z szacunkiem, niezależnie od rasy, płci, pochodzenia etnicznego lub przynależności do jakiejkolwiek innej chronionej klasy.
2. Przepisy obowiązujące w danym kraju—przestrzegaj obowiązujących przepisów prawa pracy w swoim kraju podczas tworzenia i wdrażania PIP. Skonsultuj się z przedstawicielem działu HR i/lub radcą prawnym firmy. 
3. Dyskryminacja i molestowanie—zapewnij, aby PIP nie prowadziły do dyskryminacji ani molestowania pracowników ze względu na ich przynależność do chronionych klas.
4. Rzetelny proces—zapewnij członkom zespołu odpowiedni rzetelny proces podczas ustalania celów PIP i oceny postępów w ich realizacji.
5. Dokumentacja pisemna—dokumentuj na piśmie każdy etap procesu, aby zapewnić brak nieporozumień między stronami zaangażowanymi we wdrażanie PIP.
6. Szczegółowość—szczegółowo określaj każde oczekiwanie, cel i działanie, unikając niejednoznaczności.
7. Sprawiedliwość i spójność—zapewnij, aby oczekiwania i cele były stosowane sprawiedliwie wobec wszystkich członków zespołu oraz konsekwentnie monitorowane w każdym dziale lub zespole.
8. Prawo do odwołania—zapewnij pracownikom prawo do odwołania, jeśli nie zgadzają się z jakimikolwiek decyzjami dotyczącymi ich PIP.
9. Elastyczność—zapewnij elastyczność w ramach PIP, aby uwzględnić zmiany harmonogramu lub nieprzewidziane okoliczności, które mogą wystąpić w trakcie planu poprawy wyników pracy pracownika.
10. Opinie i informacje zwrotne od pracowników—zachęcaj pracowników do przekazywania opinii podczas wdrażania ich PIP, a także po jego zakończeniu, aby upewnić się, że był skuteczny i przyniósł oczekiwane rezultaty.

Podczas opracowywania planu poprawy wyników pracy niezbędne jest również korzystanie z narzędzi usprawniających gromadzenie danych. Narzędzia takie jak oprogramowanie do zarządzania wydajnością i oprogramowanie do ewidencji czasu pracy i obecności mogą pomóc w zarządzaniu, analizowaniu i poprawie frekwencji pracowników oraz ich ogólnej wydajności w pracy.

Pobierz nasz bezpłatny szablon planu poprawy wyników pracy

Skorzystaj z naszego szablonu planu poprawy wyników pracy, gdy zaczynasz zastanawiać się nad PIP. Pamiętaj, aby nie korzystać z tego szablonu bez konsultacji z przedstawicielem działu HR lub radcą prawnym firmy. 

Pobierz nasz szablon planu poprawy wyników pracy!

Email*

By submitting this form you agree to receive the requested content, our newsletter, and occasional emails related to People Managing People. You can unsubscribe at any time. For further details, review our Privacy Policy.

Zapisz się do newslettera People Managing People

Aby uzyskać dodatkowe wskazówki dotyczące zarządzania wydajnością, zapisz się do naszego cotygodniowego newslettera dla liderów HR i biznesu. Otrzymasz wszystkie nasze najnowsze treści, które pomogą Ci rozwijać karierę i wywierać większy wpływ w swojej organizacji.