Uprzedzenia w rekrutacji: różne rodzaje i sposoby przeciwdziałania

Czym dokładnie jest stronniczość?

Stronniczość oznacza żywienie przekonań na temat danej osoby lub grupy na podstawie z góry przyjętych wyobrażeń (stereotypów). Stronniczość nieuświadomiona występuje wtedy, gdy mamy takie skojarzenia poza obszarem świadomej uwagi i kontroli. Być może właśnie dlatego wydaje Ci się, że bardziej podoba Ci się konkretny kandydat niż inny, mimo że ten pierwszy nie ma nawet zbliżonych do wymaganych kwalifikacji.

Na potrzeby tego artykułu zajmę się stronniczością nieuświadomioną, znaną również jako stronniczość ukryta, ponieważ chciałbym założyć, że każdy, kto to czyta, już stara się ograniczać swoje świadome uprzedzenia (lub jawną stronniczość) w procesie rekrutacji i dąży do bezstronności. 

Jeśli tak nie jest, ten artykuł nadal może pomóc Ci zacząć, ale czeka Cię znacznie więcej pracy niż osobę, która chce przeciwdziałać swojej podświadomości. Świadoma stronniczość oznacza, że ktoś celowo dyskryminuje innych, a to wymaga dodatkowej edukacji, kontaktu z sytuacjami obalającymi stereotypy i, co najważniejsze, woli zmiany.

Skupiając się na stronniczości nieuświadomionej, która prawdopodobnie jest częstsza z tych dwóch, mam złe wiadomości. Nie możesz pozbyć się swojej nieuświadomionej stronniczości! To coś, z czym wszyscy się rodzimy — cecha ewolucyjna pomagająca nam przetrwać.

Na przykład badania wykazały, że trzymiesięczne dzieci wychowywane głównie przez kobiety zdecydowanie preferują kobiety od mężczyzn. Oczywiście te uproszczenia, którymi się posługujemy, są tylko wskazówkami, zmieniają się wraz z naszym dorastaniem i zdecydowanie nie zawsze są trafne.

Nie wszystko jednak wygląda tak ponuro! Nadal możesz przeciwdziałać swoim nieuświadomionym uprzedzeniom i starać się rozpoznawać momenty, w których dochodzą do głosu. Dzięki egzekwowaniu zgodności z polityką rekrutacyjną organizacje mogą ograniczyć stronniczość i stworzyć bardziej sprawiedliwy proces rekrutacji.

Wykonałeś(-aś) już pierwszy krok, uznając, że nieuświadomiona stronniczość występuje, i uświadamiając sobie, że chcesz podjąć działania naprawcze.

Rodzaje stronniczości nieuświadomionej i sposoby ich przejawiania się

Aby przeciwdziałać swoim uprzedzeniom, musisz najpierw nauczyć się rozpoznawać różne rodzaje stronniczości oraz prawdopodobne przyczyny ich występowania. 

Poniżej omówię kilka częściej występujących uprzedzeń rekrutacyjnych i pokażę, jak przejawiają się w konkretnych sytuacjach.

Stronniczość ze względu na płeć

Ten rodzaj wydaje się dość prosty: chodzi o bardziej lub mniej przychylne postrzeganie danej osoby ze względu na jej płeć. Jednak w zależności od kultury może być niezwykle trudny do wykorzenienia.

Nawet jeśli ludzie świadomie deklarują, że chcą zwiększyć różnorodność płciową swojego zespołu, nadal mogą przejawiać stronniczość ze względu na płeć podczas procesu rekrutacyjnego. Może to dotyczyć obu płci, ale częściej obserwuje się uprzedzenia wobec kobiet.

Na przykład w Europie Zachodniej i Ameryce Północnej występowało przekonanie, że kobiety nie radzą sobie dobrze z matematyką. W Wielkiej Brytanii w szkołach przeznaczonych wyłącznie dla dziewcząt zastępowano niegdyś matematykę i przedmioty ścisłe gospodarstwem domowym.

W 2022 roku (kobieta) należąca do rządu miała czelność powiedzieć, że „dziewczęta nie lubią trudnych zadań matematycznych”. Podobnie badania przeprowadzone przez Uniwersytet Nowojorski wykazały, że mężczyźni częściej są postrzegani jako „genialni” w dziedzinach takich jak nauka i technologia.

Tymczasem w takich miejscach jak Iran, Egipt i większość krajów Europy Wschodniej (zwłaszcza byłych krajów socjalistycznych) różnica ta jest zdecydowanie mniejsza, a w niektórych miejscach sytuacja jest wręcz odwrotna! 

Pokazuje to, że są to przekonania uwarunkowane kulturowo — nie jest tak, że kobiety są z natury gorsze z matematyki i nauk ścisłych (ironia polega na tym, że pierwszymi osobami pracującymi z komputerami były wyłącznie kobiety).

Stronniczość ze względu na wygląd

Ta stronniczość opiera się na wyglądzie danej osoby i, ponownie, może dotyczyć osób wszystkich płci i narodowości.

Oznacza to, że ocena nie opiera się na umiejętnościach zawodowych, lecz wyłącznie na wyglądzie, a ten jest niezwykle subiektywny.

Powszechnie wiadomo, że w przypadku niektórych marek z branży mody wysokiej, aby dostać pracę, trzeba być atrakcyjnym(-ą) w sposób „konwencjonalny”, niezależnie od tego, na czym polega dane stanowisko.

Nawet założenie niewłaściwego lakieru do paznokci na rozmowę kwalifikacyjną (lub niezałożenie żadnego) może oznaczać, że nie dostaniesz tej pracy, niezależnie od swoich kompetencji. Pamiętam, że kiedy pracowałam w branży mody, jedna z moich koleżanek musiała instruować kandydatów w takich kwestiach.

Dlatego zachowuję ostrożność, gdy osoba odpowiedzialna za rekrutację mówi rzeczy takie jak „ta osoba będzie dobrą twarzą naszej marki” lub „pasuje do naszej estetyki i wrażenia, jakie chcemy wywołać”. 

To niezbyt subtelne sygnały, że ujawniają się ich uprzedzenia, zwłaszcza jeśli podejmują pochopną decyzję lub zatrudniają osobę bez dostrzegalnych umiejętności czy doświadczenia.

Ageizm

Najczęściej postrzega się go jako przekonanie, że starsi pracownicy nie są tak kompetentni jak młodsi, ale spotkałam się również z odwrotną sytuacją.

Wiek nie jest wyznacznikiem umiejętności ani talentu, więc może się okazać, że tracisz szansę na zatrudnienie niezwykle utalentowanej młodej osoby lub wykwalifikowanego i doświadczonego starszego pracownika, ponieważ nie zwracasz uwagi na właściwe kwestie — ich umiejętności i doświadczenie.

Ostatnio spotykam się z tym ukrytym w odpowiedzi „nie jestem pewna, czy ta osoba jest dla nas wystarczająco dynamiczna”.

To coś, co często słyszy się w start-upach na wczesnym etapie rozwoju, gdzie średnia wieku jest zwykle niższa i pojawia się potrzeba zatrudnienia „dorosłych w pokoju” — osób, które mają doświadczenie w obszarze, w którym start-up chce się znaleźć.

Jednak wiele z tych firm uważa również, że ich środowisko pracy jest najbardziej pracowite i dynamiczne, a ktoś, kto jest być może sporo starszy, nie będzie odpowiedni.

To klasyczny ageizm, ponieważ prawdopodobnie nie ma żadnych konkretnych dowodów na to, że ta osoba nie będzie pracować równie ciężko jak ktoś, kto dopiero ukończył studia — jeśli już, może zrobić więcej w krótszym czasie.

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Błąd atrybucji

Oznacza tendencję do wyjaśniania zachowania danej osoby jej charakterem zamiast czynnikami sytuacyjnymi. Najwcześniej może się to pojawić podczas przeglądania CV, gdy na pierwszy rzut oka można stworzyć całą serię założeń.

Jest to również niezwykle częste podczas rozmów kwalifikacyjnych, gdy każde drobne drgnięcie czy zakłócenie może zostać zinterpretowane jako porażka kandydata — zwłaszcza w dobie rozmów kwalifikacyjnych przez Zooma.

Na przykład jeśli kandydat spóźni się o 5 minut, osoba odpowiedzialna za rekrutację prawdopodobnie założy, że po prostu nie potrafi dobrze zarządzać swoim czasem, niezależnie od wyjaśnienia.

Sama znalazłam się kiedyś w sytuacji, w której to ja byłam tą kandydatką, a spóźniłam się dlatego, że pewna kobieta straciła przytomność w autobusie i udzielałam jej pierwszej pomocy.

Zaplanowałam przybycie na rozmowę 20 minut wcześniej, ale zanim przyjechała karetka, spóźniłam się 5 minut. 

Dla osoby przeprowadzającej rozmowę, która pozwoliłaby, aby błąd atrybucji wpłynął na jej opinię o mnie, byłabym po prostu kimś leniwym lub niepotrafiącym zarządzać swoim czasem.

Dla zainteresowanej osoby przeprowadzającej rozmowę, która byłaby gotowa przezwyciężyć swoje uprzedzenia, pytając mnie, co się stało, i prowadząc resztę rozmowy w dobrej wierze, dostałabym szansę wyjaśnienia sytuacji (oczywiście może również zobaczyć, że rzeczywiście mam przeszkolenie z udzielania pierwszej pomocy, ponieważ jest ono wpisane w moim CV).

Heurystyki afektywne

To swego rodzaju określenie zbiorcze dla wszystkich skrótów myślowych, które możesz stosować podczas rozmowy kwalifikacyjnej. Na przykład osoba z widocznymi tatuażami nie może być dobrym dyrektorem finansowym, ale może być świetnym projektantem, ponieważ „musi” być kreatywna.

Brzmi głupio, ale może się zdarzyć — i widziałam, że tak się dzieje! Ktoś nie lubi osoby o określonym imieniu, ponieważ takie imię nosił jego były partner lub była partnerka, albo dlatego, że powiedziała coś, co według artykułu w BuzzFeedzie mówią socjopaci. 

Te skróty myślowe były przydatne, gdy jako pierwsi ludzie walczyliśmy o przetrwanie, ale zadanie polegające na zatrudnieniu i angażowaniu kogoś jest bardziej złożone, dlatego wymaga czegoś więcej niż tylko uruchomienia instynktu przetrwania.

Błąd potwierdzenia

Prawdopodobnie najczęstsze uprzedzenie w procesie rekrutacji. Pojawia się wtedy, gdy podejmujesz pochopną decyzję (może mieć związek z jednym z pozostałych uprzedzeń), a następnie przez resztę procesu rekrutacyjnego próbujesz potwierdzić, że to uprzedzenie jest prawdziwe. 

Jeśli jako przykład weźmiemy ageizm, byłam kiedyś świadkiem sytuacji, w której osoba odpowiedzialna za rekrutację założyła, że nieco starszy kandydat nie jest „wystarczająco dynamiczny”, więc podczas rozmowy poświęciła czas na opowiadanie o tym, jak „intensywne” i „szybkie” jest środowisko pracy oraz jak wiele będzie wymagać od osoby na tym stanowisku. 

Podkreślano to tak mocno, że kandydat w końcu przerwał i zapytał: „Czy w takim razie w ogóle nie będzie żadnego wsparcia?”. Na marginesie, nie kładziono takiego nacisku w przypadku innych kandydatów, którzy byli wyraźnie młodsi.

Ostatecznie i tak zatrudniliśmy bardziej doświadczonego kandydata, ale nie sprawdziło się to, ponieważ uprzedzenie nadal wpływało na tę relację, nawet po zatrudnieniu. W końcu go zwolniono, ponieważ „nigdy nie okazał się wystarczająco dynamiczny”, mimo że jego wyniki na papierze były świetne!

Efekt aureoli/Efekt rogów

Polega na nadmiernym skupianiu się na pozytywnych (w przypadku efektu aureoli) lub negatywnych aspektach (w przypadku efektu rogów) kandydata — a przynajmniej na tym, co postrzegasz jako jego pozytywne lub negatywne cechy.

Może to spowodować, że nie zbadamy dokładnie przeszłości kandydata, zlekceważymy sygnały ostrzegawcze lub uznamy wszystko za sygnał ostrzegawczy albo całkowicie odrzucimy kandydata.

Nie potrafię powiedzieć, ile razy słyszałem: „Och, kandydat pracował wcześniej w Google, Microsoft albo Apple, więc musi być dobry”. Czy na pewno?

Na przykład, kiedy pracowałem w Twitchu, szukaliśmy osób do sprzedaży reklam. Każdy kandydat z Google, który aplikował na stanowisko indywidualnego współpracownika, odpadał, ponieważ nie miał pojęcia, jak sprzedawać.

Google nie musi sprzedawać reklam — wszyscy inni próbują uszczknąć coś z budżetu reklamowego Google — więc jego pracownicy nie rozwijają umiejętności sprzedaży doradczej wymaganych na tym stanowisku. 

Właśnie dlatego przeprowadza się rozmowy kwalifikacyjne i sprawdza kandydatów, ponieważ z drugiej strony można też trafić na tego jednego wybitnego sprzedawcę, który po prostu pracuje w Google, więc nie należy z góry zakładać żadnej z tych możliwości!

Zakotwiczenie oczekiwań

To bardzo osobliwy rodzaj uprzedzenia, ponieważ często opiera się ono na czymś, co nie istnieje. 

Klasycznym przykładem jest sytuacja, gdy osoba rekrutująca ma bardzo wyraźny obraz tego, kto powinien objąć dane stanowisko, i nie zaakceptuje nikogo poza osobą pasującą do tego obrazu (brzmi jak niektórzy z waszych znajomych szukający partnera, prawda?).

Może istnieć setki innych kandydatów, którzy pasują do roli i mogą świetnie ją wykonywać, ale osoba rekrutująca skupia się na pewnych powierzchownych cechach.

Na przykład, kiedy osoba rekrutująca przyszła do mnie z opisem stanowiska zawierającym 15 punktów w sekcji wymagań, nadszedł czas, by to zbadać. 

Kiedy zacząłem zadawać pytania, stało się jasne, że oczekiwania dotyczyły nie tylko umiejętności kandydata, lecz także jego pochodzenia, wiedzy specjalistycznej i nastawienia (do licha, dziwię się, że na tym etapie nie określali jeszcze koloru oczu).

Przykładowo, dlaczego miałoby mieć znaczenie, że kandydat na wyższym stanowisku z 15-letnim doświadczeniem studiował na Oksfordzie lub Cambridge? Na tym etapie kariery jest to zupełnie nieistotne, ale właśnie takie zakotwiczenie oczekiwań przyjmowała osoba rekrutująca.

Zasadniczo staraj się ograniczyć wymagania do około 5, aby ludzie wiedzieli, czego naprawdę szukasz i co cenisz u kandydata.

Uprzedzenie powinowactwa (uprzedzenie podobieństwa)

Opiera się ono na czymś, co łączy cię z kandydatem — być może chodziliście do tej samej szkoły albo oboje lubicie określony rodzaj muzyki. 

Może to stworzyć poczucie znajomości z kandydatem, co jest świetne, ale nie powinno być jedynym czynnikiem wpływającym na decyzję.

Często obserwowałem to u osób rekrutujących, które zatrudniały młodszą wersję samych siebie, na przykład kogoś o podobnej ścieżce kariery albo kogoś, kto pracował w firmie, w której one pracowały (z tego, co osobiście widziałem, jest to szczególnie częste wśród konsultantów zarządzania — to trochę moje własne uprzedzenie!).

W praktyce prowadzi to do rozmów, podczas których niemal w ogóle nie ocenia się umiejętności, a jedynie wspomina wspólne doświadczenia. Pamiętaj, że nie zatrudniasz przyjaciela, więc właściwie zweryfikuj tę osobę.

Uprzedzenie konformizmu / uprzedzenie autorytetu

Chodzi o sytuację, w której możesz czuć presję, by dostosować swoje opinie do tego, co myśli grupa lub osoba zajmująca autorytatywną pozycję.

Zawsze zwracam na to uwagę zarówno osobom, które będą prowadzić rozmowę w ramach panelu, jak i samym osobom rekrutującym, aby nie próbowały wpływać na opinie innych. 

Poniżej omówię, jak praktycznie ograniczać konformizm, ale samo uświadomienie ludziom istnienia myślenia grupowego często ma dużą moc.

To, że osoba rekrutująca kogoś faworyzuje, nie oznacza, że ta osoba nie ma żadnych sygnałów ostrzegawczych ani że jest absolutnie najlepszym kandydatem. Osoba rekrutująca sama może ulegać pewnemu rodzajowi uprzedzenia, a podążając za jej autorytetem, również wzmacniasz to uprzedzenie.

Bardzo obrazowym przykładem jest sytuacja, gdy nalegałem, aby w konkretnym panelu rekrutacyjnym znalazła się kobieta (zawsze tak robię, ale w tym przypadku nazwijmy to pajęczym zmysłem).

I rzeczywiście kandydat, który otrzymał od mężczyzn w panelu cztery „zdecydowanie na tak”, dostał od rekruterki „nie”. 

Okazało się, że podczas rozmowy kandydat był wobec niej bardzo protekcjonalny i traktował ją z wyższością, mimo że miałaby być jego równorzędną współpracowniczką.

Po rozmowie moderowałem dyskusję panelu i widziałem, że była nieco wstrząśnięta tym, że jako jedyna zagłosowała na „nie”, ale zachęciłem ją, by pozostała stanowcza i opisała swoje prawdziwe doświadczenie.

Okazało się, że słusznie jej wysłuchaliśmy, ponieważ kiedy rozmawiałem z kandydatem, on również był wobec mnie niezwykle protekcjonalny!

Intuicja

Często możesz mieć skłonność do ufania intuicji przy podejmowaniu decyzji. Rekrutacja nie powinna być jedną z takich sytuacji. Możesz jej posłuchać i spróbować zbadać ją podczas rozmowy, zadając bardziej szczegółowe pytania, ale nigdy nie powinna być czynnikiem rozstrzygającym.

Na co należy zwracać uwagę, to sytuacje, gdy ktoś mówi: „Nie wiem, po prostu nie czułem, że ten kandydat pasuje”, nie potrafiąc wyjaśnić dlaczego. Często oznacza to, że kieruje się wyłącznie przeczuciem i nie poszukał dowodów, które potwierdziłyby lub obaliły tę ocenę, pozwalając, by to niejasne przeczucie wpłynęło na całą jego decyzję.

Często obserwuję to u liderów, którzy uważają, że mają duże doświadczenie (co łączy się tutaj z błędem nadmiernej pewności siebie), dlatego nigdy nie stosują ustrukturyzowanego procesu. 

Wbrew powszechnemu przekonaniu najbardziej spostrzegawczy menedżerowie ds. rekrutacji, z którymi pracowałem, prowadzą niezwykle zdyscyplinowane i ustrukturyzowane rozmowy, więc doświadczenie nie sprawia, że stają się one bardziej swobodne. 

W odpowiedzi na to słyszałem niekiedy: „Ustrukturyzowany proces ogranicza moją zdolność do wyczucia kandydata”. W poniższej sekcji wyjaśnię, dlaczego jest to problematyczne, omawiając, dlaczego ustrukturyzowane metody świetnie sprawdzają się w ograniczaniu uprzedzeń.

W odpowiedzi na to stwierdzenie moje własne przeczucie podpowiadało mi, że ta osoba kieruje się wyłącznie intuicją — dlatego postanowiłem to zbadać i zadać dodatkowe pytania, próbując ustalić, dlaczego tak uważała.

Okazało się, że nie potrafiła tego wyjaśnić w żaden inny sposób niż słowami: „Po prostu wiem”. Jeśli to nie jest klasyczna intuicja, to nie wiem, co nią jest. 

Jak można było przewidzieć, ten menedżer ds. rekrutacji miał bardzo nierówne wyniki, jeśli chodzi o zatrudnianie — czasami dopisywało mu szczęście, a innym razem zupełnie nie trafiał z wyborem zatrudnianych osób.

Błąd zerowego ryzyka

To rzadziej omawiany błąd w rekrutacji, ale widziałem go tak często, że dziwi mnie, iż nie pojawia się wśród najważniejszych błędów omawianych podczas szkoleń dotyczących uprzedzeń. 

Błąd zerowego ryzyka to tendencja do nadmiernego korygowania oceny ryzyka związanego z każdym zatrudnieniem poprzez próbę zmniejszenia do zera ryzyka zatrudnienia niewłaściwej osoby.

W praktyce przejawia się to niekończącym się procesem rozmów rekrutacyjnych, niezdolnością do podjęcia decyzji oraz dodatkowymi ocenami i testami dodawanymi w ostatniej chwili.

Może to być oznaką braku doświadczenia u menedżera ds. rekrutacji, ale równie dobrze może wskazywać na kogoś, kto tak bardzo boi się podjąć decyzję, że woli, aby decyzję podjął komitet. 

Jeśli widzisz firmę liczącą kilkaset osób lub więcej, w której prezes chwali się tym, że spotyka każdą osobę, niezależnie od tego, jak niskie zajmuje stanowisko, może to wskazywać, że to prezes podejmuje ostateczną decyzję w sprawie zatrudnienia. 

Podlegający mu menedżerowie ds. rekrutacji nie są w stanie podjąć decyzji i starają się zmniejszyć do zera każde ryzyko związane z zatrudnieniem, w zasadzie zrzucając odpowiedzialność na innych.

Nie wspominając już o tym, że często istnieje presja czasowa, aby zatrudnić pracownika, więc połączenie jej z dążeniem do wyeliminowania ryzyka do zera może sprzyjać stosowaniu uproszczeń myślowych i innym rodzajom błędów poznawczych!

Rzeczywistość jest taka, że żadne zatrudnienie nigdy nie wiąże się z zerowym ryzykiem. Możesz próbować ograniczyć ryzyko, przeprowadzając odpowiednie rozmowy i oceny dopasowane do danego stanowiska, ale resztę musisz pozostawić takim czynnikom jak dobre przywództwo i zarządzanie wynikami pracy.

Błąd dopasowania do kultury organizacyjnej

Coś, co może cię zaskoczyć, gdy rozważasz to jako błąd poznawczy, ponieważ często uznaje się to za kluczową część procesu rekrutacji, to bardzo wąska definicja dopasowania do kultury organizacyjnej.

Zawsze zachowuję ostrożność, gdy menedżer ds. rekrutacji mówi mi, że wykwalifikowany kandydat nie będzie pasował do kultury organizacyjnej, ale zapytany o szczegóły nie potrafi wyjaśnić dlaczego.

Uczę ludzi, aby koncentrowali się na dopasowaniu pod względem zachowania, czyli na tym, jak dana osoba wykonuje swoją pracę i jaki ma stosunek do pracy.

Na przykład to, czy ktoś jest introwertykiem czy ekstrawertykiem, może być częścią oceny dopasowania do kultury organizacyjnej, ale zarówno introwertycy, jak i ekstrawertycy mogą świetnie pracować w zespole — i właśnie na tym należy się skupić. To jest dopasowanie pod względem zachowania.

Często kultura organizacyjna może sprowadzać się do zasady: „wszyscy muszą uczestniczyć w firmowym wyjściu”, nawet jeśli dla niektórych jest to niekomfortowe.

Kiedyś bardzo doświadczony lider powiedział mi, że jego strategia przy zatrudnianiu kogoś polega na sprawdzeniu, czy potrafi wyobrazić sobie siebie „w pubie” z tym kandydatem. Odpowiedziałem: „Czy potrafisz wyobrazić sobie realizację z tą osobą wymagającego projektu? Na tym powinieneś się skupić.”

Dalsze informacje

Jak być może zauważyłeś w niektórych powyższych przykładach, błędy poznawcze nie występują niezależnie od siebie. Mogą wzajemnie się zasilać i oddziaływać na siebie w wielu kombinacjach.

Może się zdarzyć, że z powodu przejawianego przez ciebie błędu atrakcyjności pojawi się również efekt aureoli, a ty nie zadasz pytań, które zwykle zadałbyś każdej innej osobie, aby ocenić jej umiejętności i kompetencje. 

Istnieje wiele innych przykładów nieuświadomionych błędów poznawczych, które mogą się pojawić (warto poszukać informacji o błędach poznawczych lub nieuświadomionych uprzedzeniach), ale powyżej przedstawiono tylko niektóre z najczęstszych, spotykanych w kontekście rekrutacji.

Zdecydowanie zalecam przeprowadzenie dodatkowych badań i lekturę na temat błędów poznawczych, zwłaszcza w kontekście różnych kultur, jeśli zamierzasz prowadzić rekrutację na skalę globalną. Polecane przeze mnie książki to:

• Mapa kulturowa: przełamywanie niewidzialnych granic globalnego biznesu
• BŁĘDY POZNAWCZE i HEURYSTYKI: kompletny zbiór błędów poznawczych i heurystyk, które zakłócają podejmowanie decyzji w bankowości, finansach i wszędzie indziej
• Przerwane uprzedzenia: tworzenie prawdziwej i trwałej inkluzji
• Niewidzialne kobiety: ujawnianie stronniczości danych w świecie zaprojektowanym dla mężczyzn
• Brotopia: rozbijanie klubu chłopców z Doliny Krzemowej
• Różnorodność w miejscu pracy: otwierające oczy wywiady rozpoczynające rozmowy o tożsamości, przywilejach i uprzedzeniach

Strategie ograniczania uprzedzeń

Skoro zaczęliśmy już rozpoznawać, jak uprzedzenia mogą pojawiać się tu i ówdzie, porozmawiajmy o strategiach ograniczania wpływu uprzedzeń na decyzje rekrutacyjne i doświadczenia kandydatów w procesie rekrutacji.

Jak wspomniano powyżej, jest bardzo mało prawdopodobne, że uda się całkowicie pozbyć uprzedzeń, ale można wykluczyć ich wpływ z procesu podejmowania decyzji. Zacznę od bardziej operacyjnych rozwiązań i przejdę do bardziej kompleksowych.

Przeanalizuj opisy stanowisk

Choć chcielibyśmy zachęcać wszystkich do aplikowania na każdą ofertę pracy, niezależnie od użytego języka, badania konsekwentnie pokazują, że kandydatki rzadziej aplikują na stanowiska, w których występują słowa o „męskim” kodowaniu — szczególnie te opisujące środowisko o silnej rywalizacji. 

Znam zbyt wiele historii kobiet, które zignorowały motto „Ciężko pracujemy i jeszcze ciężej się bawimy” przy wejściu do firmy, by później trafić na firmowy wyjazd do klubu ze striptizem.

Istnieją narzędzia, takie jak Gender Decoder i Textio, które mogą pomóc zacząć od zrozumienia, w jaki sposób własne opisy stanowisk są stronnicze.

Anonimowa ocena CV

Większość nowoczesnych systemów śledzenia kandydatów może zapewnić to w różnym stopniu „anonimowości”. 

Chodzi o ukrycie imion i nazwisk oraz wygenerowanie numeru albo pewnego rodzaju znaku (niektóre systemy generują przymiotnik i zwierzę, np. Ciekawska Panda, co jest całkiem urocze).

Inne idą o krok dalej, analizując CV, wyodrębniając wyłącznie doświadczenie i ukrywając takie informacje jak historia firm oraz wykształcenie.

Można zastosować to wyłącznie wobec menedżerów zatrudniających albo również rekruterów. Wiele badań trafiło na pierwsze strony gazet, pokazując, że osoby o „nazwiskach brzmiących etnicznie” otrzymywały więcej odrzuceń niż osoby o nazwiskach brzmiących „biało” .

Rozwiązanie to sprawia, że ludzie skupiają się wyłącznie na doświadczeniu, i prawdopodobnie zwiększy różnorodność puli kandydatów przechodzących do etapu rozmów kwalifikacyjnych.

Jest to jednak dość powierzchowne rozwiązanie i, szczerze mówiąc, nie należy do moich ulubionych, ponieważ stanowi rozwiązanie tymczasowe i nie eliminuje potencjalnych uprzedzeń, które mogą pojawić się później podczas procesu rozmowy kwalifikacyjnej.

Nagrywane rozmowy kwalifikacyjne

To rozwiązanie sprawdzi się, jeśli przeprowadzasz wiele rozmów wideo, ale nie jest dla każdego. Możesz skorzystać z narzędzia do nagrywania Zoom albo z osobnej platformy do prowadzenia rozmów wideo, takiej jak Screenloop, która nagrywa i transkrybuje rozmowę, a następnie integruje ją z Twoim systemem ATS.

Oczywiście będzie to dodatkowy wydatek. Pamiętaj również, że należy poinformować kandydata o nagrywaniu oraz zadbać o to, aby nagrania były dostępne wyłącznie dla osób zaangażowanych w proces rekrutacji, a także łatwe do odnalezienia i usunięcia (szczególnie jeśli działasz w UE, gdzie obowiązują przepisy RODO).

Może to być dobre rozwiązanie dla organizacji, które chcą wspierać przejrzystość, a także dla tych, które szybko się rozwijają i chciałyby monitorować doświadczenia kandydatów zapewniane przez rekruterów pracujących w firmie od niedawna.

Moim zdaniem jest to jednak również rozwiązanie tymczasowe, a być może nawet nieco agresywna forma wymuszania zgodności w stylu „Wielki Brat patrzy”. Być może to tylko moje odczucie, ale zamiast monitorowania wolę dokładniej zająć się uprzedzeniami poprzez szkolenia i procesy.

Możliwe, że nie masz zasobów ani doświadczenia, aby je zapewnić, dlatego monitorowanie może być dobrym rozwiązaniem tymczasowym.

Ustrukturyzowane rozmowy kwalifikacyjne

Na tym właśnie koncentrowałem się przez dużą część swojej kariery, ponieważ jestem dość bezkompromisowy wobec rekruterów, z którymi pracowałem, i dokładnie analizuję pytania, które zadają kandydatom, oraz powody ich zadawania — niezależnie od tego, czy są jedynym rekruterem, czy częścią zespołu prowadzącego rekrutację zespołową.

Moja rada zawsze brzmi: zachowuj się życzliwie, ale nie spoufalaj się. Co to oznacza? Jeśli coś nie ma związku z pracą, nie pytaj o to.

Nadal możesz być uprzejmy i zamienić kilka słów bez wścibstwa ani nadmiernego spoufalania się. Jeśli dana osoba zostanie zatrudniona, będziesz mieć wiele czasu, aby ją poznać, ale na tym etapie skup cenny czas rozmowy kwalifikacyjnej na najważniejszej kwestii, zadając bardzo istotne i przydatne pytania.

Przykładem szkolenia, które kiedyś prowadziłem, było wręczenie uczestnikom zestawu pytań i rozpoczęcie dyskusji o tym, które z nich można zadawać.

Niektóre były dość oczywiste, na przykład „Czy planujesz wkrótce mieć dzieci?” — mam nadzieję, że poprawnie odgadłeś, iż odpowiedź brzmi: nie, nie należy zadawać takiego pytania. Nigdy. Nie ma znaczenia, czy w Twoim otoczeniu jest to „normalne”, powinieneś dążyć do poprawy sytuacji.

Podczas jednej z sesji szkoleniowych ktoś powiedział, że jego zdaniem bardzo miło jest, gdy ktoś pyta „Gdzie dorastałeś?”.

To rozpoczyna rozmowę o tym, że pochodzi z Hiszpanii, i zazwyczaj jest świetnym sposobem na przełamanie lodów. Ciekawe było to, ponieważ moje własne doświadczenia związane z tym pytaniem nigdy nie były miłe. 

Dla kontekstu: pochodzę z Bułgarii i mieszkam w Wielkiej Brytanii, gdzie pojawiało się sporo negatywnych opinii na temat osób z Europy Wschodniej. 

W moim przypadku odpowiedź na pytanie o pochodzenie zawsze spotykała się z reakcją „Och…”  wypowiadaną w różnych tonach — od pełnego litości po otwarcie wrogi. Cieszyło mnie, że jego doświadczenia były pozytywne, ale nie każdy ma tak samo. Dlatego najlepiej unikać tego pytania.

Lista kontrolna dotycząca ustrukturyzowanych rozmów kwalifikacyjnych:

• Czy pytanie jest związane z wymaganym przez nas zestawem umiejętności?
• Czy zadajesz wszystkim mniej więcej te same pytania?
• Czy prosisz kandydatów o wystarczająco szczegółowe odpowiedzi, aby rzeczywiście ocenić ich wiedzę specjalistyczną?

Nie oznacza to, że nie możesz w ogóle różnicować rozmowy w zależności od kandydata, ale staraj się nie pozwolić, aby nieistotne kwestie zakłóciły jej przebieg, tak aby kandydatów można było bezpośrednio ze sobą porównać.

Więcej informacji znajdziesz w moim artykule o kluczowych zasadach prowadzenia skoncentrowanych i angażujących rozmów kwalifikacyjnych. Zaczniesz wtedy dostrzegać schemat wyjaśniający, dlaczego właśnie w taki sposób organizuję szkolenia dotyczące rozmów kwalifikacyjnych.

Ustrukturyzowane informacje zwrotne

To niewielkie rozwinięcie tematu ustrukturyzowanych rozmów kwalifikacyjnych, ale dbanie o to, aby informacje zwrotne od rekrutera były uporządkowane i oparte na uzasadnieniu, stało się moją najskuteczniejszą bronią w wykrywaniu potencjalnych uprzedzeń.

Za każdym razem, gdy ktoś podejmuje pochopną decyzję albo decyzję opartą na „przeczuciu”, nie potrafiąc jej wyjaśnić, należy dokładniej zbadać sytuację.

Czasami wynika to z braku odpowiednich słów albo niepewności, jak opisać to, co się wydarzyło, ale częściej jest to pewien rodzaj uprzedzenia. Są to trudne, lecz konieczne rozmowy.

Uprzedzenia najczęściej pojawiają się tam, gdzie podejmowane są pochopne decyzje, dlatego niezwykle ważne jest, aby skłonić daną osobę do spowolnienia toku myślenia i uzasadnienia sytuacji: „Kandydat powiedział X, ja usłyszałem Y” — dlaczego? Albo, co jeszcze częstsze: „Kandydat nie powiedział tego, co chciałem usłyszeć” — dlaczego go o to nie zapytałeś?

Aby ograniczyć potencjalne uprzedzenia wynikające z konformizmu, zawsze doradzam, aby nie udostępniać swoich opinii innym osobom do czasu przesłania ich do systemu i podjęcia decyzji. Dotyczy to szczególnie starszych rangą menedżerów lub menedżerów ds. rekrutacji. 

Dobry system ATS może znacznie ułatwić to zadanie, umożliwiając utworzenie ról, które pozwalają wyświetlać wszystkie informacje zwrotne, oraz takich, które pozwalają wyświetlać wyłącznie własne.

Edukacja

Wydaje się to dość proste, ale pierwszym krokiem jest własna gotowość do edukowania się i zmierzenia się z rodzajami uprzedzeń, które cały czas tkwią w twoim umyśle. 

Zainteresuj się tym, skąd mogą się brać, jak przejawiają się w świecie, a także jaki mają wpływ na inne strony i twoją firmę.

Powszechnie przyjmuje się, że niekontrolowane uprzedzenia w rekrutacji prowadzą do mniej zróżnicowanego zespołu. Może chodzić o różnorodność etniczną, pochodzenie społeczno-ekonomiczne, sposób myślenia, doświadczenia życiowe itd. 

Nieuchronnie tworzy to martwy punkt w twojej firmie, który powiększa się wraz z jej rozwojem, a nawet może zniszczyć wypracowane przez ciebie tempo.

Na rynku działa wiele firm, które zapewniają szkolenia dotyczące uprzedzeń dla całych organizacji. Nie potrafię powiedzieć, ile razy widziałem obraz przedstawiający iluzję optyczną z szachownicą, ale sam fakt, że widziałem go wiele razy, nie zmienia tego, że dla przynajmniej jednej osoby z grupy szkoleniowej, w której uczestniczę, jest to coś nowego.

Wierzcie lub nie, A i B mają ten sam odcień szarości. Pierwszym krokiem w edukacji jest podważanie własnych przekonań, nawet jeśli chodzi o coś, co widzisz na własne oczy.

Poza oficjalnymi szkoleniami zwykle poświęcam czas na przekazywanie kilku informacji podczas innych interakcji, aby utrwalać ten przekaz i przyzwyczajać ludzi do analizowania własnych zachowań. 

Oto kilka pomysłów, gdzie możesz uwzględnić elementy edukacyjne:

• Podczas wdrażania—to cenny moment, aby przekazać trochę informacji o ogólnej polityce różnorodności i inkluzji oraz o tym, jak pomagasz zespołom przeciwdziałać uprzedzeniom.
• Podczas szkoleń z prowadzenia rozmów kwalifikacyjnych—zawsze przekaż co najmniej kilka informacji dotyczących uprzedzeń, ale ogólnie samo szkolenie z tego, jak prowadzić dobrze ustrukturyzowaną rozmowę kwalifikacyjną, jest sposobem na ograniczenie uprzedzeń, ponieważ kładzie nacisk wyłącznie na umiejętności i wiedzę specjalistyczną.
• Regularne monitorowanie opinii po rozmowach kwalifikacyjnych—zawsze proszę o umieszczanie pełnych opinii po rozmowach w systemie ATS i monitoruję otrzymywane informacje. Jeśli opinia nie jest szczegółowa lub składa się tylko z jednego słowa, np. „Nie”, od razu sprawdzam dlaczego.
• Podczas sesji omawiania opinii po rozmowach kwalifikacyjnych—jeśli organizujesz sesje, podczas których kilka osób przeprowadzających rozmowę z tym samym kandydatem omawia swoje opinie, upewnij się, że moderator zawsze jasno wyjaśnia, dlaczego każda osoba doszła do danego wniosku.
• Sesje grup roboczych/grup zasobów pracowniczych—dbam o to, aby jeśli firma, z którą współpracuję, ma takie grupy (np. grupa kobiet, LGBTQ+ itd.), co najmniej jedna sesja w roku dotyczyła rekrutacji, uprzedzeń, których ludzie doświadczyli itd., aby sojusznicy i inne osoby mogły o tym usłyszeć. Oczywiście najpierw skontaktuj się z tymi grupami, aby sprawdzić, czy czują się z tym komfortowo— edukowanie na temat uprzedzeń nie jest obowiązkiem każdej pojedynczej grupy mniejszościowej.

Radzenie sobie z nieuświadomionymi uprzedzeniami

Dlaczego musisz walczyć ze swoimi nieuświadomionymi uprzedzeniami? Być może przeczytałeś to wszystko i myślisz „Sposób, w jaki prowadzę rekrutację, jest w porządku”.

Firma radzi sobie dobrze, a mój zespół jest przyjemnie jednorodny, podejmujemy decyzje bardzo szybko i nie ma konfliktów. 

Na to odpowiedziałbym: „Twój zespół mnie niepokoi. Jeśli nikt nie miał nic do powiedzenia ani nie kwestionuje dalszego kierunku, to albo wszyscy twoi nowi pracownicy są tacy jak ty i nikt nie wie, gdzie mogą pojawić się problemy, albo jesteś tyranem i nikt nie chce się odezwać”.

Podam być może jeden z bardziej znanych przykładów na to, jak dobrze radząca sobie firma może ponieść porażkę, ponieważ w jej zespole zabrakło wystarczającej różnorodności—ten przykład jest mniej poważny niż inne. 

YouTube, uruchamiając po raz pierwszy swoją aplikację, odkrył, że 5-10% filmów było odwróconych do góry nogami. Nie mieli pojęcia dlaczego. W końcu zdali sobie sprawę, że osoby leworęczne trzymają telefony poziomo, ale wzdłuż przeciwnej osi. (Pełne studium przypadku tutaj).

Nie opowiadam się za wprowadzaniem kwot rekrutacyjnych dla osób leworęcznych, ale ten przykład pokazuje, jak życiowe doświadczenia wpływają na to, co tworzysz. Jeśli szukasz poważniejszych przykładów, zobacz, jak AI nadal ma trudności z dokładnym rozpoznawaniem twarzy osób czarnoskórych.

Ostatecznie ograniczenie własnych uprzedzeń sprawi, że staniesz się lepszym współpracownikiem, menedżerem i liderem rekrutacji. Pomoże stworzyć bardziej ożywione środowisko, w którym różne głosy mogą być słyszalne, a ty stworzysz produkt lub usługę, które będą odpowiadać większej części świata.

Kilka dodatkowych lektur, które pomogą ci w procesie rekrutacji.

• Budowanie marki pracodawcy: od czego zacząć i jak zachować autentyczność
• 10 kluczowych wskaźników rekrutacyjnych, na których warto się skupić (oraz 12 zaawansowanych)
• Jak stworzyć świetne doświadczenie kandydata (nawet podczas szybkiego skalowania)
• Marketing rekrutacyjny: czym jest i 10 skutecznych taktyk
• 5 kroków, aby czerpać korzyści z własnego programu powrotu do pracy
• Sztuka i nauka selekcji kandydatów
• Podcast: jak wykorzystać moc sztucznej inteligencji do rekrutowania i przyciągania niedostatecznie reprezentowanych talentów

Zapisz się do newslettera People Managing People, aby regularnie otrzymywać artykuły napisane przez ekspertów, obejmujące wszystkie aspekty zarządzania talentami i przywództwa.