Wywiad z członkiem Rady Doradczej ds. Redakcji Danem George’em

Wykorzystywanie danych o pracownikach do usprawniania operacji było czymś tak oczywistym, a mimo to tak wiele firm pomijało lub traktowało jako drugorzędne wykorzystywanie danych dotyczących kapitału ludzkiego do uzyskiwania wniosków. 

W jakich branżach, pionach lub sektorach koncentrowała się Twoja kariera? 

Do tej pory pracowałem niemal w każdej branży, co jest rzadkością wśród wielu specjalistów. Nie widzę siebie specjalizującego się w jednej branży bardziej niż w innej, ale to właśnie jest najlepsze, ponieważ mogę czerpać najlepsze praktyki z różnych pionów branżowych. 

Dlaczego tak wiele firm ma trudności z traktowaniem HR jako priorytetu? Jakie typowe błędy popełniają firmy?

Uważam, że wiele organizacji ma trudności z inicjatywami dotyczącymi kapitału ludzkiego i ostatecznie spycha je na dalszy plan z dwóch powodów. Po pierwsze, w porównaniu z innymi projektami funkcjonalnymi znacznie trudniej przewidzieć wyniki projektów dotyczących pracowników (zwrot z inwestycji / próg rentowności).

Po drugie, ich realizacja często zajmuje znacznie więcej czasu, a śledzenie postępów jest trudne. Wymaga to od liderów wspierania transformacji przez kolejne kwartały, jeśli nie lata. 

Zostałeś wybrany do wygłoszenia przemówienia inauguracyjnego na dużej konferencji HR i przywództwa. Jaki temat omówisz i jakich najważniejszych punktów dotkniesz?

Prawdopodobnie chciałbym mówić o znaczeniu zrozumienia, że HR konkuruje o te same zasoby co inne działy. O tym, jak prezentować projekty i przekonywać innych liderów, a także współpracować na rzecz wspólnego sukcesu.

Czy osobiście zaobserwowałeś jakiś wpływ AI na praktykę HR lub operacje związane z pracownikami? Jakiego wpływu spodziewasz się w ciągu najbliższych kilku lat?

Tak, poza szybką komunikacją istnieje kilka przypadków zastosowania, które ma sens. Jednym z nich jest taksonomia umiejętności i wnioskowanie na ich temat. Innym jest pomoc w przekazywaniu informacji zwrotnej dotyczącej wyników pracy. 

Jakie umiejętności najlepiej przysłużyły Ci się w karierze?

Zdecydowanie ciekawość. Towarzyszy jej zdobycie pewności siebie potrzebnej do zadawania trudnych pytań właściwym osobom. 

Jakiej najlepszej rady udzieliłbyś osobie dopiero rozpoczynającej karierę w obszarze operacji związanych z pracownikami lub dopiero przechodzącej z pokrewnej dziedziny?

Pracuj nad jak największą liczbą różnych projektów. Zrozum, dlaczego podobają Ci się te projekty. Co w tej pracy jest satysfakcjonujące lub interesujące? Znajdź 3–4 mentorów, z którymi będziesz regularnie rozmawiać.  

Kiedy analityka pracowników jako dziedzina pojawiła się na Twoim radarze? Jak widziałeś jej ewolucję lub zmiany w tym okresie?

W 2006 roku zostałem przydzielony do dużego wdrożenia SAP HR. Istniało tak wiele możliwości, aby wywrzeć pozytywny wpływ na pracowników i organizację. Reszta jest historią. 

Jaki trend, Twoim zdaniem, będzie miał największy wpływ na obszar analityki pracowników w ciągu najbliższych trzech lat?

Wyniki pracy są trwałym trendem. Nie sądzę, aby to się zmieniło. Nadal tak wiele rzeczy pozostaje dla nas niezrozumiałych, szczególnie jeśli chodzi o monitorowanie pracy osób wykonujących pracę opartą na wiedzy. 

Jaki jest Twój największy „kontrowersyjny pogląd” lub „najmniej popularna opinia” na temat kwestii związanej z tą branżą? 

Zespół HR jest tak dobry, jak dobry jest jego lider na poziomie najwyższej kadry kierowniczej. Jeśli ten lider HR nie jest postrzegany jako skuteczny członek kadry zarządzającej, cały dział HR zawsze pozostanie jedynie funkcją transakcyjną. Taki lider musi mieć wystarczająco wysokie kompetencje biznesowe, aby konkurować o zasoby i negocjować je na najwyższym szczeblu.