Założyciel firmy technologicznej HR i doświadczony dyrektor HR twierdzi, że liderzy HR patrzą tylko na własny pępek zamiast wykorzystywać nowe możliwości AI

Doświadczony menedżer najwyższego szczebla

Przez prawie 25 lat pełniłem funkcję dyrektora ds. zasobów ludzkich (CHRO) w firmach Fossil, Sears/Kmart, Patagonia i Guild. Najdłużej pracowałem w Patagonii, gdzie pełniłem funkcję dyrektora administracyjnego.

Karierę rozpocząłem po ukończeniu University of Texas at Austin, gdzie zdobyłem dyplom z komunikacji organizacyjnej, jako dyrektor ds. sprzedaży w Procter & Gamble. Zanim objąłem pierwszą funkcję w HR w firmie Fossil, zajmowałem coraz bardziej rozbudowane stanowiska kierownicze w Pearle Vision i Pier 1 Imports.

Dlaczego akceptowanie częściowych rozwiązań jest kluczowe we wdrażaniu sztucznej inteligencji

Wiele osób zaczyna korzystać ze sztucznej inteligencji bez jasno określonego problemu do rozwiązania. Najpierw trzeba zdefiniować problem. Następnie należy pamiętać, że choć duże modele językowe są niezwykle zaawansowane, mają poważne ograniczenia i stwarzają wyzwania, ponieważ zostały stworzone tak, aby zadowalać użytkowników i nieustannie angażować ich uwagę.

Dlatego błędem jest przekazywanie czegoś sztucznej inteligencji z założeniem, że całkowicie rozwiąże za nas problem.

Osiemdziesiąt procent tego, co otrzymuję od sztucznej inteligencji, jest świetne — i to mi wystarcza. Nie potrzebuję już ani nie chcę otrzymywać ostatecznego rozwiązania, obrazu czy odpowiedzi. Chcę, aby sztuczna inteligencja wykonała pracę związaną ze zbieraniem i przyswajaniem wiedzy — te zadania, które wymagają więcej czasu niż wysiłku intelektualnego — a następnie mogę wykorzystać swój czas i umysł do dopracowania pozostałych, wymagających i wspaniałych dwudziestu procent.

Dlaczego HR musi poszerzyć swoje horyzonty dzięki sztucznej inteligencji

Mimo to uważam, że HR nadmiernie koncentruje się na przebudowie przepływów pracy i projektowaniu struktury organizacyjnej. To zaledwie kropla w morzu potrzeb. Dla firmy przynosi to niemal zerowy zwrot z inwestycji.

Zajmujemy się sobą, stosując sztuczną inteligencję do tego, co już istnieje. Zamiast tego powinniśmy spoglądać w stronę zupełnie nowego horyzontu, który sztuczna inteligencja właśnie tworzy.

Jak budować kompetencje i gotowość zespołów w zakresie sztucznej inteligencji

W jednej z poprzednich firm zainstalowaliśmy Gemini na komputerach wszystkich pracowników i powiedzieliśmy im, żeby używali go w pracy, ale niczego nie zepsuli. Tak ludzie się nie uczą.

Ludzie rozwijają kompetencje w zakresie sztucznej inteligencji, bezpiecznie eksperymentując z jej użyciem. Zabawa to najlepszy sposób na naukę i rozwijanie kompetencji. Im więcej ludzie eksperymentują, tym lepiej rozumieją możliwości i ograniczenia sztucznej inteligencji. Przekłada się to na ich pracę. Dlatego zdecydowanie zalecam, aby liderzy zwracali każdemu pracownikowi koszty korzystania z ChatGPT, Gemini i Claude, aby mógł eksperymentować z tymi narzędziami w domu.

Kiedy liderzy pytają zespół o coś w rodzaju „Czy możesz podzielić swoją pracę na zadania i umiejętności, abyśmy mogli mieć pewność, że uzyskamy «wartość» dzięki sztucznej inteligencji?”, większość osób rozumie to jako „Jak mogę zmniejszyć zatrudnienie?” Niezależnie od tego, co mówią liderzy, ludzie obserwują ich działania i nie czują, że są one autentyczne.

Można tego łatwo uniknąć. Nie twierdzę, że należy ogłosić zwolnienie grupy osób, ponieważ sztuczna inteligencja mogłaby wykonywać ich zadania i odtwarzać ich umiejętności. Trzeba jednak zachować przejrzystość i zapewnić solidny program przekwalifikowania dla osób, których to dotyczy.

Jak liderzy mogą wspierać innowacje

Oto coś, o czym warto pamiętać, gdy Ty i Twój zespół wdrażacie sztuczną inteligencję.

Jeśli zewnętrzny dostawca wykorzystuje sztuczną inteligencję do rozwiązania problemu, a sztuczna inteligencja nie ma dostępu do Twoich systemów, jest to po prostu kolejne świetne rozwiązanie. Nie powinno ono utknąć w biurokracji nowo utworzonych grup ds. zarządzania sztuczną inteligencją, które mimo dobrych intencji mogą stać się realną przeszkodą dla postępu.

Jak narzędzia AI zwiększają skuteczność przywództwa w HR

Oto główne narzędzia AI, których używam:

• Gloat: Używam Gloat do oceny umiejętności i kompetencji potrzebnych do wykonania pracy.
• Rippling: Używam Rippling do automatyzacji wszystkich naszych procesów i przepływów pracy w HR.
• Instill.ai: W tym przypadku nie jestem obiektywny. Instill pomaga mi pasywnie rozumieć zachowania i doświadczenia, które wpływają na wyniki firmy oraz rozwój ludzi.

Oczywiście nadal jestem fanem moich kieszonkowych inteligentnych pomocników. Korzystam z nich codziennie, aby zwiększać swój wpływ w domu i w pracy:

• ChatGPT: Używam ChatGPT do ogólnych rozmów na temat różnych koncepcji.
• Claude: Używam Claude'a do bardziej zaawansowanych zadań, takich jak tworzenie agenta analityka finansowego.
• Perplexity: Używam Perplexity do pracy z danymi i weryfikowania faktów.

Każde z tych narzędzi jest zupełnie inne i testuję je, aby sprawdzić, które najlepiej odpowiada na konkretne problemy. Nasz produkt również tworzymy w oparciu o Claude'a, a OpenClaw wykorzystuję do budowania narzędzi do oceny i modelowania finansowego.

Jak AI zmienia przepływy pracy w HR i projektowanie organizacji

AI umożliwia podejmowanie nowych działań w HR.

Dwa lata temu, gdy kierowałem działem HR w Guild, szybko przyjęliśmy AI do podstawowych zadań, takich jak tworzenie opisów stanowisk i ogłoszeń o pracę. Zachęcałem zespoły do eksperymentowania z tym rozwiązaniem, a one zaczęły wykorzystywać je do zbierania w kilka minut informacji, których wcześniejsze wyszukiwanie zajmowało całe godziny.

Innym przykładem jest to, że w przeszłości polegaliśmy na ankietach i krótkich badaniach nastrojów, o których wszyscy wiedzieliśmy, że są niewystarczające. Teraz korzystam z systemu natywnego dla AI, który wykrywa i określa ilościowo obserwowalne zachowania podczas wirtualnych spotkań, a następnie wykorzystuję te dane, aby zrozumieć, co kształtuje kulturę zespołu.

Każdy uczestnik spotkania otrzymuje wyselekcjonowane informacje koncentrujące się na jego skutecznych zachowaniach oraz rekomendacje dotyczące kolejnego spotkania. Zestawiamy dane ze spotkań według zespołów i liderów, aż po całą organizację.

W przeszłości bez AI byłoby to niemożliwe.

Dlaczego liderzy HR muszą zachować elastyczność w nadchodzących latach

Nie możemy przewidzieć kolejnych pięciu lat, dlatego musisz być zawsze gotowy, trzymać rękę na pulsie, utrzymywać szerokie kontakty z ludźmi wprowadzającymi innowacje na obrzeżach oraz zachować ciekawość.

Każda rola zmieni się diametralnie, a osoby, które nie sądzą, że wpłynie to na ich role, mają jeszcze większe halucynacje niż ChatGPT!

Mam nadzieję, że stworzy to więcej sensownej pracy i możliwości. Obawiam się, że doprowadzi to do konsolidacji możliwości w rękach coraz mniejszej liczby osób.

Jak liderzy HR mogą wyprzedzić innych dzięki AI

Oto moje rady:

• Przy wdrażaniu AI myśl o ewolucji, a nie rewolucji.
• Pamiętaj, że zabawa jest nauką.
• Zacznij od problemu, a następnie poszukaj rozwiązań.
• Bądź cierpliwy wobec osób powoli przyjmujących nowe rozwiązania — ludzie przechodzą przez zmiany w różnym tempie.
• Pamiętaj też, że AI nie zastępuje mądrości ani doświadczenia. Wartość tkwi w mądrości i doświadczeniu, a także AI.

Śledź dalsze informacje

Możesz śledzić pracę Deana na LinkedInie lub odwiedzić stronę internetową jego firmy.

Na People Managing People pojawią się kolejne wywiady z ekspertami!