Não Seja o Avatar da IA: Porque a Sua Organização Precisa de uma Filosofia de IA

Na semana passada, participei numa conferência sobre Recursos Humanos na Era da IA, aqui mesmo em Atlanta, onde vivo. 

Uma das coisas mais marcantes ditas durante um painel interativo veio de um executivo sénior de RH que descreveu como carregou o seu diário pessoal num modelo de IA e lhe pediu uma opinião honesta sobre si próprio.

"Foi difícil de ler", disse. "Mas foi útil. Fez-me pensar no que tinha para dizer. E é assim que podemos utilizá-la… para nos tornarmos melhores."

Essa história pareceu-me invulgar porque representa exatamente o tipo de utilização da IA que quase nunca é discutido dentro das organizações. Falamos interminavelmente de ganhos de produtividade, automatização de fluxos de trabalho e engenharia de prompts. Raramente falamos sobre o que significa utilizar esta tecnologia de uma forma que reflita verdadeiramente quem somos, aperfeiçoe o nosso pensamento e deixe as nossas capacidades humanas mais intactas do que antes.

Há uma razão para isso. A maioria das organizações está a encarar a adoção da IA como um problema de políticas, quando, na realidade, é um problema de valores.

A filosofia que está a ignorar

A maioria das organizações tem uma filosofia de remuneração. Trata-se de um conjunto codificado de valores e princípios que orienta a forma como a empresa encara a remuneração, a equidade e a relação entre contribuição e recompensa. Não se limita a estabelecer regras; reflete aquilo em que a organização acredita relativamente às suas pessoas e ao que lhes deve.

Uma filosofia de IA deveria funcionar da mesma forma. Não uma lista de casos de utilização proibidos ou uma diretiva vaga para "utilizar a IA de forma responsável", mas uma articulação genuína do significado desta tecnologia para as suas pessoas, a sua cultura e o trabalho que, coletivamente, consideram valer a pena realizar.

Enquanto escrevo isto, não me parece que a maioria das organizações o tenha feito. Entregaram às pessoas uma ferramenta com um alcance e um risco enormes e disseram-lhes, de forma geral, "desenrasquem-se". Alguns funcionários estão a utilizá-la bem. Muitos estão a utilizá-la de formas que, silenciosamente, enfraquecem o seu próprio desenvolvimento. E os líderes, na sua maioria, não sabem bem o que dizer sobre nenhuma das duas situações.

Kathy Eastwood, fundadora da E Equals Why, tocou num ponto importante quando observou que a pressão para obter resultados a todo o custo deixou as organizações sem líderes centrados nas pessoas. 

Essa distinção é extremamente importante neste contexto. A eficiência pergunta quão depressa. A eficácia pergunta se foi a pessoa certa, com o discernimento certo, que tomou a decisão certa. A IA pode ajudar com a primeira. Os seres humanos continuam a ser a única resposta para a segunda.

O e-mail é um sintoma

Enquanto estava sentado na sala cheia de profissionais de RH de vários setores, uma coisa era palpável: a frustração. Não com a tecnologia em si, mas com a forma como as suas pessoas a estão a utilizar. 

O sinal mais evidente de que as organizações ainda não resolveram esta questão está na caixa de entrada de toda a gente.

Os e-mails redigidos por IA tornaram-se uma espécie de radiação de fundo organizacional. As pessoas reconhecem-nos imediatamente devido à sua estrutura excessivamente elaborada, às semelhanças gramaticais, às ressalvas diplomáticas e à ausência de algo direto.

Leem-se como um documento que foi traduzido para outra língua e depois novamente traduzido para a língua original. O significado sobrevive. A pessoa por detrás dele, não.

É aqui que tende a chegar a conversa sobre a IA nas organizações: uma crítica aos resultados de má qualidade. 

Mas o verdadeiro problema está a montante. Quando alguém recorre a um modelo de IA para escrever uma resposta de três frases a um colega, seria um grande exagero sugerir que se trata de uma decisão de produtividade. O que essa pessoa está realmente a fazer é tomar uma decisão sobre a sua própria voz — e está a tomar a decisão errada.

Uma organização que não tenha uma filosofia de IA clara deixa as pessoas sem qualquer estrutura para tomar essa decisão. Por isso, acabam por optar por aquilo que, naquele momento, parece exigir menos esforço.

Com o tempo, perdem a prática de escrever com clareza, pensar em voz alta no papel e comunicar como elas próprias. Os funcionários mais jovens, que já tinham tido dificuldades em desenvolver plenamente esses hábitos, são particularmente vulneráveis.

A solução não é proibir a IA nos e-mails. É dar às pessoas as ferramentas para colocarem a si próprias algumas perguntas importantes antes de recorrerem ao modelo: 

• Esta tarefa precisa realmente de ser complementada? 
• O que perco ao delegá-la? 
• O que perdem os meus colegas quando se deparam com a voz da IA em vez da minha?

Isto pode parecer um exemplo trivial ou, como alguns CEO poderiam gostar de lhe chamar, “fofinho”. Não é. É um mau hábito que tem consequências para o desenvolvimento das competências de que mais precisaremos nos próximos anos. O problema é agravado pelos maus exemplos vindos da liderança. Como afirmou um executivo: “há uma enorme preguiça intelectual na liderança neste momento.”

Como é uma verdadeira filosofia de IA

É importante não encararmos uma filosofia de IA como uma lista de proibições. É um conjunto de perguntas honestas que a organização se compromete a colocar em conjunto e um conjunto de valores que orientam as respostas. Algumas perguntas para as quais precisa de respostas incluem: 

• Que capacidades acreditamos que as nossas pessoas devem desenvolver e dominar, independentemente do que a IA consiga fazer? 
• Onde é que o aumento genuíno das capacidades serve o trabalho e onde serve apenas a aparência de produtividade? 
• Qual é o custo, em termos de desenvolvimento humano e de confiança organizacional, quando as nossas pessoas deixam de fazer as coisas que as tornam boas no seu trabalho? 
• A um nível mais abrangente: esta utilização específica vale o custo ambiental e o compromisso cognitivo?

Estas não são perguntas retóricas. São a base de uma filosofia que encara a IA como uma extensão do discernimento humano, não como um substituto. E essa distinção tem de ser explícita, porque a própria ferramenta não a fará.

As organizações que estão a conduzir este processo de forma mais ponderada encaram a adopção da IA como encaram outros momentos culturais significativos: com uma liderança que dá o exemplo, uma comunicação que define claramente as expectativas e um investimento genuíno em ajudar as pessoas a desenvolver o discernimento necessário para utilizar bem as novas ferramentas. 

Os recursos humanos têm aqui um papel real e, possivelmente, uma vantagem. Os líderes de recursos humanos estão habituados a trabalhar num contexto de ambiguidade. Como reflectiu um CHRO presente: “Não havia nenhum módulo sobre pandemias na pós-graduação nem nos seus cursos de certificação, mas os recursos humanos encontraram o seu caminho. Os mesmos instintos aplicam-se a isto.”

Ensinar a ferramenta a falar com a sua voz

Havia uma frase que me vinha repetidamente à mente enquanto ouvia o grupo discutir as armadilhas da utilização da IA que prejudicam o pensamento crítico e a falta, nas organizações, daquilo que o grupo definiu como “bom senso”. 

"Não seja um avatar." 

Se os tempos recentes nos ensinaram alguma coisa, foi o poder da percepção e a forma como esta pode moldar a nossa realidade.

Quando as pessoas utilizam a IA sem a ensinarem a reflectir a sua voz, os seus valores e o seu discernimento, tornam-se o oposto daquilo que pretendiam. Não parecem mais capazes. Tornam-se uma interface humana para os resultados do modelo, um avatar da voz da tecnologia. 

E os colegas que recebem esses resultados sabem de onde vieram. Simplesmente, normalmente, não dizem nada.

Utilizar a IA de uma forma que amplie genuinamente as suas capacidades, em vez de as substituir, exige trabalho real. Requer fornecer ao modelo o seu contexto, a sua voz e os seus padrões. Requer iterar, questionar e rejeitar resultados que não reflectem o seu pensamento.

Esse tipo de utilização é exigente exactamente da forma certa, porque mantém o ser humano no circuito como agente activo, em vez de um editor passivo.

É esta a versão da utilização da IA que as organizações deveriam ensinar. Não “eis como escrever uma instrução melhor”, mas sim “eis como se desenvolver profissionalmente enquanto utiliza esta ferramenta de forma eficaz”. A diferença é significativa. Uma produz resultados ligeiramente melhores. A outra produz pessoas que estão a desenvolver as suas capacidades, em vez de abdicarem delas.

O exercício do diário é um modelo útil para este tipo de reflexão. O executivo que carregou o seu diário para uma IA não estava a subcontratar a sua auto-reflexão. Estava a utilizar a ferramenta para se ver com maior clareza. Fez o trabalho difícil e  o modelo era apenas um espelho. 

É exactamente este tipo de utilização que torna as pessoas melhores e é exactamente este tipo de pensamento que uma filosofia organizacional de IA deveria cultivar activamente.

Mas essa preguiça intelectual terá de ser ultrapassada, porque aqueles que fazem isto correctamente são os que estão dispostos a fazer o mais difícil. Não estão apenas a entregar uma ferramenta às suas pessoas; estão a ajudá-las a compreender que tipo de pessoas querem ser enquanto a utilizam.