Porque É Que Esta Coach Executiva Passou de Ser Contra a IA a Usá-la como Espelho de Liderança

Falámos com a Ruth para perceber o que mudou. Partilhou a sua experiência, casos de utilização e um otimismo cauteloso relativamente às formas como a IA está a mudar a liderança para sempre.

O percurso até à orientação de executivos

Eu sou a Ruth. Nascida no Reino Unido, cidadã norte-americana há muitos anos, em partes iguais uma pega curiosa e uma copiloto tranquila. Sou o tipo de introvertida que adora um palco e depois precisa de um passeio silencioso para ouvir os grilos e observar as borboletas. Misturo expressões idiomáticas britânicas e norte-americanas, coleciono boas perguntas e acredito que a ética não é uma política. É uma prática.

Comecei em Londres como economista, mas rapidamente me deixei atrair pela informática para bancos e empresas de valores mobiliários. A certa altura, pediram-me para passar da programação dos sistemas para a gestão dos projetos — há uma história por detrás disso, mas podemos deixá-la para outro dia.

Assim, durante anos, fui uma pessoa no meio. Uma gestora de projetos, entre a equipa e a liderança. Deixei-me envolver pela política, sucumbi à pressão para seguir a linha definida e concentrei-me em corresponder às expectativas dos outros. E, um dia, parei. Falei. Isso teve um custo. E clarificou o meu caminho.

Sempre procurei estratégias eficazes, práticas e baseadas na ciência, que qualquer pessoa possa aplicar, esteja onde estiver na espiral. E é nisso que me concentro agora, como oradora e orientadora de liderança executiva.

A minha missão é garantir que ninguém tem de se sentir como eu me senti, nem de chegar tão perto do colapso para encontrar o caminho em frente. Faço experiências para que os outros não tenham de as fazer. E aprendo: não para me tornar na soma total daquilo que sei, mas para descobrir quem sempre fui destinada a ser.

Conselho da Ruth

A IA aumenta a distância entre líderes eficazes e ineficazes.

Porque é que alguns líderes resistem à IA

No início, evitei a IA, dizendo a amigos e colegas que nunca a utilizaria. Então, um dia, uma dessas amigas desafiou-me. Fez-me notar que não era meu hábito rejeitar algo antes sequer de o experimentar. Sou decidida e formo opiniões fortes, mas faço-o com base em dados, experimentação e factos, mantendo sempre a mente aberta à possibilidade de ser persuadida do contrário.

Aceitei o desafio e experimentei-a. E abandonei a crença, fundamentada em muito pouco, de que:

1. A IA era algo que podíamos escolher utilizar ou não
2. A IA não tinha qualquer valor no meu trabalho
3. O meu trabalho era tão inteiramente centrado nas pessoas que nada poderia ser automatizado ou apoiado por tecnologia inteligente

Comecei a experimentar a IA e a observar o que ela conseguia e não conseguia fazer. Aprendi porque é que tem alucinações. Trabalhei com pessoas que sabiam mais sobre o assunto do que eu. Basicamente, fiz aquilo que faço melhor: experimentei, envolvi-me em conversas e cheguei a uma conclusão provisória de que alguns poderão não gostar.

Por um lado, a IA ajuda os bons líderes a melhorar, porque lhes permite concentrarem-se naquilo que a IA não consegue fazer — o lado humano.

Podem prestar atenção às suas pessoas de uma forma que as responsabilidades de liderança do dia a dia normalmente os impediam de fazer. Desde gerar notas e memorandos a partir de reuniões, passando por encontrar através de um debate de ideias a forma mais eficiente de fazer algo, até sintetizar múltiplas fontes de informação em fichas de factos que podem ser rapidamente assimiladas. Agora, os líderes podem reduzir a energia e o esforço dedicados à administração e concentrar-se no seu principal elemento diferenciador — a capacidade de extrair o melhor das suas pessoas, não apenas para a organização, mas também para os próprios indivíduos.

Por outro lado, os líderes menos bons serão identificados mais facilmente, porque a carga de trabalho será uma desculpa menos válida para explicar por que razão têm dificuldades com o essencial lado humano.

Por outras palavras, para os bons líderes, a IA é uma excelente oportunidade. Para os líderes com um desempenho inferior, a IA é uma grande bandeira vermelha.

Como a IA aumenta a distância entre líderes eficazes e ineficazes

É essa a questão da IA na liderança — aumenta a distância entre líderes eficazes e ineficazes.

As pessoas que já são excelentes naquilo que fazem tornar-se-ão excelentes a utilizar a IA para fazerem aquilo que fazem ainda melhor ou de forma mais eficiente. Aqueles que têm dificuldades ou são menos eficazes descobrirão que a IA acelera o processo através do qual as pessoas detetam as falhas.

Por exemplo, se hoje alguém enviar três e-mails mal ponderados, amanhã poderá enviar 100 com a IA.

A maioria das pessoas tem dificuldade em distinguir entre aquilo que está a dizer e aquilo que pretende transmitir — é a diferença entre intenção e impacto. A IA reforça o impacto e, quando este não corresponde à nossa intenção, causa mais danos e com maior rapidez.

A dica da Ruth

A IA reforça o impacto e, quando não corresponde à nossa intenção, causa mais danos mais rapidamente.

Porque é que os líderes têm de questionar os resultados da IA

Não sou a única pessoa a resistir à IA. Recentemente, numa conferência, um líder de Recursos Humanos explicou como estão a utilizar a IA na gestão do desempenho: avaliações individuais para reunir e agregar feedback, e para definir objetivos para o futuro. Isto entusiasmou o orador, mas a audiência ficou boquiaberta.

Existe sempre a preocupação sobre onde é que o ser humano entra no processo. E essa preocupação é válida. Deixada entregue a si própria, a IA pode desviar-se, alucinar e cometer erros.

Mas volto sempre ao facto de que a IA é apenas tão boa quanto o ser humano que a utiliza.

Há uma tendência para culpar a IA por determinadas coisas. "Ela alucina" é uma queixa comum. E isso acontece — eu, por exemplo, ouço frequentemente da parte da IA que sou um conhecido e bem-sucedido político canadiano.

Mas isso não resulta de uma intenção intrinsecamente maligna da IA; resulta do treino que lhe fornecemos. Dissemos às ferramentas de IA que "não tenho uma resposta para isso" vale zero, porque não satisfaz a necessidade humana de obter respostas. Assim, a IA aprendeu a "preencher a lacuna" com algo inventado.

Por outras palavras, treinámos a IA para agradar às pessoas. Por isso, temos de ensinar os nossos colaboradores a compreender isso e a utilizar bem a IA.

Em vez de aceitarmos as respostas da IA como verdade absoluta, é importante questioná-la, pedindo fontes, perguntando o que está a omitir ou até solicitando-lhe que apresente os dois lados de um argumento, para que possa ver qual parece ser mais sólido.

Eis um bom exemplo: a minha IA disse-me que o meu modelo de negócio era excelente. Depois, perguntei-lhe de que formas me estava a deixar ficar mal. A lista era ENORME!

Questionar a IA na tomada de decisões está a tornar-me mais consciente dos meus próprios preconceitos — de quanto quero obter confirmação da ideia que já tenho e de quanto isso influencia a forma como apresento os problemas à IA — e isso está a ter um grande impacto na forma como lidero.

Construir uma pilha tecnológica de liderança centrada na clareza, na ética e nos dados

Na minha função atual, a minha pilha de software assenta em alguns objetivos fundamentais: comunicação clara, prioridades transparentes e decisões baseadas em dados.

• Comunicação e colaboração essenciais: No dia a dia, a maior parte do trabalho passa pelo Outlook e por uma aplicação de colaboração de equipa chamada Signal, além de um software de videoconferência para reuniões híbridas. Estas ferramentas são eficazes para manter todos contactáveis e realizar breves pontos de situação, mas também podem gerar ruído e expectativas de disponibilidade permanente se não forem geridas de forma intencional. Enquanto líder, documento cada vez mais a estrutura dos canais, as normas relativas aos tempos de resposta e a disciplina das reuniões para compensar esse efeito.
• Gestão de projetos e fluxos de trabalho: Utilizo ferramentas de gestão do trabalho, como o Asana, o Trello e até as tarefas da Microsoft para iniciativas, prioridades e trabalho entre diferentes áreas. O maior impacto verifica-se na visibilidade — as pessoas conseguem ver o que está em curso, quem é responsável por cada tarefa e de que forma o trabalho está ligado aos objetivos estratégicos. No entanto, estas ferramentas de gestão de projetos com IA são apenas tão boas quanto os nossos hábitos. Quando os líderes utilizam consistentemente os painéis de controlo nas reuniões individuais e de equipa, promovem o alinhamento; quando não o fazemos, a ferramenta rapidamente se transforma em administração adicional. Utilize a IA para o ajudar nesta tarefa.
• Conhecimento e documentação: Uma ferramenta de base de conhecimento com IA partilhada, chamada OneDrive, armazena todos os nossos materiais, incluindo decisões, planos de negócio e o acompanhamento dos nossos projetos. Isto promove a continuidade e a responsabilização — as decisões ficam registadas por escrito, em vez de serem apenas recordadas. A lacuna que continuo a observar na IA na gestão do conhecimento, do ponto de vista da liderança, é a curadoria dos conteúdos, para que as pessoas saibam o que está atualizado e o que é histórico.
• IA e ferramentas de produtividade: Estamos a experimentar GPTs personalizados para redigir comunicações, explorar cenários e resumir informações antes das reuniões. Estas ferramentas de produtividade com IA poupam tempo nas primeiras versões e ajudam os líderes a explorar opções mais rapidamente. No entanto, exigem limites claros e formação, para que reforcem o discernimento em vez de o substituírem. Os utilizadores precisam de ser bons engenheiros de prompts para criar respostas que não assentem em preconceitos pessoais ou sistémicos.

Em última análise, o conjunto de ferramentas é importante, mas o verdadeiro valor surge quando os líderes o associam a comportamentos: prioridades claras, comunicação frequente, segurança psicológica e utilização visível de dados na tomada de decisões. As melhores ferramentas de IA para empresas amplificam uma boa liderança; não a substituem.

Como os clones digitais podem ampliar a liderança

Um dos maiores desafios dos líderes consiste em estarem disponíveis, serem escaláveis e acessíveis. Quantas vezes já disseram os líderes: "Quem me dera poder clonar-me/cloná-lo"?

Foi isso que fiz pelos meus clientes de coaching — criei o meu próprio assistente de IA para tratar das tarefas repetitivas.

Não é como trabalhar com a OpenAI. Os protocolos de proteção de dados e segurança precisam de ser muito mais robustos. Também precisamos de transferências seguras, para que o assistente possa aprender sobre o cliente e eu possa desenvolver as sessões de IA no desenvolvimento da liderança que decorrem entre as nossas sessões presenciais. Além disso, a ferramenta tem de ser capaz de reconhecer quando ultrapassa os seus limites e precisa da intervenção humana do seu elemento humano de supervisão.

Para o criar, juntei-me a um parceiro tecnológico focado na ética, na inclusão e na utilização de IA com supervisão humana. E fui eu que o formei pessoalmente.

É necessário muito tempo e competência para desenvolver um assistente eficaz. Não é algo que se construa numa tarde. Existem muitos ciclos e aperfeiçoamentos. Na verdade, demorou vários meses e ainda estamos a aperfeiçoá-lo. Mas penso que o resultado será uma experiência melhor, na qual poderei concentrar-me naquilo que faço melhor — utilizar a empatia e criar ligações.

Como os líderes podem utilizar a IA sem sacrificar o trabalho que importa

Recentemente, vi uma publicação no Instagram em que alguém se queixava de querer que a IA tratasse da loiça e da roupa, para poder dedicar mais tempo à criatividade — mas a IA estava a realizar as tarefas criativas. Penso que esta é uma perspetiva muito importante.

Quero que a IA no local de trabalho ajude a acelerar os processos que consomem tempo. Sequências lógicas de e-mails, práticas, conteúdos personalizados e muito mais.

Também quero a sua ajuda para prestar atenção aos detalhes depois de eu dizer "é suficientemente bom", para poder evitar erros por descuido.

E quero a sua ajuda como parceiro de reflexão, acelerando a geração de ideias.

Mas não quero que faça as tarefas que me proporcionam uma sensação de realização.

Porque é que os líderes devem adotar a IA lentamente e com intenção

A reformulação dos processos é muito mais lenta do que as pessoas imaginam.

Na verdade, diria que ainda não reformulámos nada completamente. Prevejo que passem mais seis meses, ou até mais, antes de alterarmos completamente sequer um único processo em resultado da IA.

Se fizermos alterações demasiado cedo e sem experimentação suficiente, arriscamo-nos a comprometer os nossos clientes e a pôr em causa a sua sensação de segurança. Por isso, estamos a avançar devagar.

Não estou sozinha. Penso que a maioria das organizações ainda está longe de estar preparada para a IA. Estão a tentar perceber o que precisam da IA na estratégia empresarial. Estão a construir o avião enquanto o pilotam. E isso pode provocar uma sensação de sobrecarga.

É simplesmente um salto enorme num período de tempo tão curto. Todos os dias surgem novas formas de sermos mais eficazes através da IA, bem como mais formas de a IA poder representar uma ameaça. Os líderes e as suas equipas estão a ter dificuldade em compreender plenamente quais são as oportunidades e os riscos.

Porque é que os líderes têm de assumir a responsabilidade por uma adoção ética e informada da IA

Eis o meu conselho: experimentem, pesquisem, frequentem cursos, aprendam engenharia de prompts. A IA veio para ficar e é importante que não abracemos necessariamente a sua utilização, mas que abracemos a aprendizagem sobre a mesma.

A Gallup partilhou num relatório recente que muitos trabalhadores partem do princípio de que a liderança está a elaborar o plano de implementação da IA, mas esses mesmos líderes afirmam que estão à espera para ver o que acontece. Esta desconexão é perigosa.

Enquanto líderes, é importante que aprendamos novas competências, atualizemos a nossa ética e nos mantenhamos a par da atualidade. As nossas equipas e clientes partirão do princípio de que estamos a levar isto a sério e de que estamos a tomar decisões sólidas e informadas sobre a IA nas empresas.

Estejamos à altura dessa expectativa e obrigação.

Porque é que o discernimento da liderança é o mais importante

Uma das minhas grandes preocupações é a utilização ética. Se estivermos todos a depender de outra pessoa para garantir que fazemos as coisas corretamente, estaremos em apuros.

E ainda não tivemos a oportunidade de avaliar verdadeiramente o custo da IA em áreas como a sustentabilidade— a nível ambiental, educativo ou de outra natureza.

Assim, algumas pessoas preveem avanços extraordinários, enquanto outras preveem a desgraça e a ruína.

Mas, para os meus avós, as máquinas de lavar de carregamento frontal eram assustadoras. Para a minha mãe, os telemóveis eram assustadores — afinal, o que havia de errado em telefonar a alguém através de um telefone fixo com marcador rotativo?

Se há duas coisas que sabemos com base na história da humanidade, são estas:

1. Há sempre consequências e benefícios não intencionais.
2. Tudo o que inventamos pode ser utilizado para o bem ou para algo que não é tão bom.

Para o melhor e para o pior, a IA veio para ficar. Tiremos o melhor partido dela.

Acompanhe

Pode acompanhar Ruth Pearce enquanto continua a ultrapassar limites na sua atividade de coaching em A Lever Long Enough, na sua página de oradora e no seu LinkedIn. Pode também consultar a página do seu livro na Amazon: Tenha esperança, seja forte, seja corajoso, seja curiosoᵀᴹ.

Haverá mais entrevistas com especialistas em breve na People Managing People!