Uma revisão de talento é um processo estruturado no qual os líderes avaliam o desempenho dos colaboradores, identificam lacunas de capacidades e planeiam futuras funções. Ajuda a identificar colaboradores com elevado potencial, a reforçar o planeamento da sucessão e a manter os seus dados de talento atualizados, para que a sua organização esteja sempre preparada para enfrentar novos desafios. Ficará a saber o que é uma revisão de talento, quais os benefícios que proporciona e como realizá-la de forma eficaz.
O que é uma revisão de talento?
A revisão de talento é o processo através do qual os líderes da sua organização avaliam o seu talento com base tanto no desempenho como no potencial. Este é um processo fundamental que contribui para a sua estratégia global de talento e que ajuda a criar uma imagem clara de:
- O talento de que dispõe atualmente
- As capacidades de que irá precisar à medida que avança para o futuro
- Quaisquer lacunas que precise de colmatar.
Quem deve realizar uma revisão de talento?
Enquanto parceiros estratégicos da empresa, os profissionais de RH desempenham frequentemente um papel de capacitação junto dos líderes com quem trabalham. Esta é a melhor forma de pensar no processo de revisão de talento.
Para serem bem-sucedidas, as revisões de talento não podem ser vistas como ‘apenas mais uma tarefa do departamento de RH’. O seu processo de revisão de talento deve ser essencialmente facilitado pelos RH, mas liderado pelos responsáveis da empresa.
Isto significa que os responsáveis da empresa são responsáveis por:
- Defender e comunicar o valor do processo
- Garantir que os líderes participantes são responsabilizados por contribuírem plenamente para o processo (trabalho preparatório, reunião de revisão de talento, ações a realizar)
- Liderar e participar ativamente nas reuniões de revisão de talento
- Utilizar os resultados da revisão de talento para concretizar a estratégia de talento (ou seja, desenvolver talento específico, procurar obter competências/capacidades externas, etc.).
A sua equipa de RH/Gestão de Talento deve ser responsável pelo seguinte:
- Definir o processo
- Criar as ferramentas/recursos/outros materiais necessários para a execução
- Formar os líderes sobre o processo e as ferramentas
- Ajudar a facilitar as sessões de revisão de talento lideradas pelos responsáveis
- Colaborar com a equipa de liderança para criar planos de desenvolvimento para talento crítico e aperfeiçoar a estratégia de talento, de modo a garantir o sucesso futuro da organização
- Desafiar os líderes a pensar de forma crítica e a avaliar com precisão os seus colaboradores com base em critérios definidos.
Por que motivo deve realizar uma revisão de talento?
O principal objetivo da realização de revisões de talento é obter uma compreensão mais profunda do seu conjunto de talentos. Isto proporciona vários benefícios à sua organização, incluindo:
- Compreender as prioridades críticas que a sua organização enfrenta e garantir que dispõe do talento adequado para satisfazer as necessidades atuais e futuras da empresa
- Obter uma compreensão mais profunda de quem são os seus colegas de elevado potencial (também conhecidos como HiPo), permitindo-lhe desenvolver de forma concertada os seus HiPo e colocá-los em funções onde possam gerar o maior valor para a sua organização.
- Mitigar futuros riscos relacionados com o talento através do desenvolvimento de uma forte reserva interna de talento, compreendendo simultaneamente de que talento precisa de se ‘abastecer’ externamente.
Em suma, as revisões de talento são fundamentais para garantir que dispõe do talento necessário para satisfazer as necessidades contínuas da sua empresa.
O que deve incluir uma revisão de talento?
Um processo maduro de revisão de talento deve alcançar os seguintes objetivos:
- Avaliar o seu talento com base no desempenho e no potencial
- Identificar e reconhecer colaboradores com elevado potencial na sua organização
- Identificar sucessores para funções críticas (geralmente todas as posições de liderança, além de outros conjuntos de competências críticos/em risco)
- Dar início ao processo de desenvolvimento do talento, alinhando os próximos passos de desenvolvimento para o talento crítico.
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Como realizar uma avaliação de talento
Antes de explicar como realizar uma avaliação de talento, uma palavra sobre a periodicidade.
Se possível, procure reunir-se uma vez por trimestre para discutir os seus talentos. Isto manterá os seus dados atualizados, as conversas sobre talento no centro das atenções e, de um modo geral, proporcionar-lhe-á mais flexibilidade e oportunidades.
No entanto, dependendo das necessidades da sua organização, reuniões de talento semestrais ou, no mínimo, anuais também serão suficientes.
1. Defina e comunique o seu processo de avaliação de talento
A menos que já tenha um processo de avaliação de talento implementado que possa recuperar e utilizar como ponto de partida, o primeiro passo será definir o seu novo processo de avaliação de talento e formar os seus líderes sobre o mesmo.
Considere os seguintes aspetos que terá de definir:
Como avaliará os seus talentos?
A forma como a sua organização define o “desempenho” e o “potencial” é a pedra angular da forma como avaliará os seus colegas através do seu processo de avaliação de talento.
Presumivelmente, a sua organização já dispõe de um processo de gestão de desempenho bem estabelecido.
Não vai querer reinventar a roda: o seu processo de avaliação de talento deve integrar-se facilmente em todos os seus processos de RH.
O melhor será ser consistente com a forma como a sua organização já define o desempenho através das avaliações de desempenho/do seu processo de gestão de desempenho.
Definir o potencial é algo mais intangível e pode ser ligeiramente mais poético. Organizações como a Korn Ferry realizaram uma investigação extensa sobre o potencial, na qual se pode apoiar.
O modelo da Korn Ferry inclui 18 qualidades que são fortes indicadores de potencial, como, por exemplo, características de liderança, capacidade de aprendizagem e capacidade de resolução de problemas.
A forma como define o potencial na sua organização será uma decisão pessoal, baseada nas complexidades e necessidades únicas da sua empresa.
No entanto, recomendo que considere dois aspetos como parte da sua definição:
(1) Promovibilidade. A equipa de liderança acredita que uma pessoa tem capacidade para ser promovida para funções de nível superior?
(2) Prontidão. Quanto tempo demorará uma pessoa a estar preparada para a sua próxima mudança? Está preparada agora (poderia literalmente assumir a função agora, caso esta ficasse vaga)? Estará preparada em breve (no prazo de um a três anos)? Ou será necessário algum tempo para a preparar para futuras oportunidades (demorará mais de três anos a desenvolver-se para a função)?
Qual é a sua abordagem às listas de sucessão?
Documentar formalmente a sua sucessão é essencial para o ajudar a compreender quem precisa de desenvolver para estar preparado caso alguém deixe a sua função.
Além disso, isto proporciona-lhe uma visão clara das lacunas que tem e que precisa de trabalhar para colmatar.
A melhor prática para as listas de sucessão seria ter um plano de sucessão para todas as funções críticas da sua organização.
Com base na minha experiência, isto inclui:
- Todas as posições de liderança
- Quaisquer outras funções críticas para o negócio nas quais seja necessário ter um plano para mitigar a perturbação caso a pessoa que ocupa atualmente a posição a deixasse
- Quaisquer posições de nicho ou difíceis de preencher.
Quem está abrangido?
Embora a melhor prática fosse incluir toda a sua organização na avaliação de talento, tal pode não ser prático, dependendo da dimensão da sua organização ou de outras limitações.
Se precisar de selecionar os grupos abrangidos pela sua avaliação, certifique-se de que comunica claramente aos participantes quem está abrangido pela avaliação.
Que ferramentas utilizará?
A forma como recolhe esta informação irá variar consoante as ferramentas de que dispõe. Muitos sistemas de informação de recursos humanos ou sistemas de gestão de talento disponibilizam ferramentas concebidas para ajudar a apoiar os seus processos de análise de talento e planeamento de sucessão.
Se não tiver uma solução tecnológica de RH capaz de prestar assistência, não há nada de errado em recorrer ao Excel, ao PowerPoint ou a outra solução simples para documentar esta informação crítica.
Uma das ferramentas mais utilizadas para apoiar a análise de talento é a grelha de 9 caixas. Esta ferramenta simples, mas eficaz, proporciona uma estrutura organizada para avaliar os colegas com base no seu desempenho e potencial.
Isto cria uma linguagem comum para os seus líderes utilizarem na calibração das suas equipas.
Assim que o seu processo estiver definido, é essencial que o comunique claramente a todos os líderes que irão contribuir para o processo.
Lembre-se de que a análise de talento deve ser da responsabilidade dos líderes da empresa e facilitada pelos RH. Isto significa que é fundamental preparar os seus líderes relativamente ao processo, à frequência da análise, às principais definições, etc., para que possam assumir a responsabilidade.
E tenha em mente que a tecnologia evoluiu muito, especialmente à medida que a IA se tornou mais presente nos processos de gestão do desempenho.
As ferramentas modernas podem ajudá-lo a automatizar tarefas no seu processo de avaliação de desempenho, para que nada se perca.
2. Peça aos seus líderes que façam o trabalho de preparação
Parte da sua abordagem de comunicação incluirá as expectativas relativamente aos seus líderes enquanto se preparam para participar em reuniões presenciais de análise de talento.
De um modo geral, a expectativa será que os líderes avaliem todos os seus colegas com base nas definições de desempenho/potencial que comunicou e preparem tópicos/pontos de discussão para ajudar a justificar as suas avaliações. Isto pode incluir algo como uma análise de talento com a grelha de 9 caixas ou outro formato que proporcione estrutura.
Além disso, devem identificar se têm sucessores que poderiam assumir as suas funções caso deixassem os seus cargos e que tipo de desenvolvimento esses sucessores precisariam de ter para estarem preparados para assumir as suas posições.
3. Organize reuniões de análise de talento
Normalmente, as reuniões de análise de talento percorrem a hierarquia de liderança, começando por reuniões com líderes de nível inferior e avançando até ao nível da liderança executiva.
A melhor prática para a análise de talento consiste em organizar sessões presenciais com todos os gestores que reportam a um líder da empresa.
Isto permite à equipa de liderança:
- Colaborar na forma como avaliam os seus colaboradores
- Recolher feedback uns dos outros para obter uma perspetiva adicional e
- Debater a melhor forma de tirar partido do talento de toda a equipa para responder às necessidades da empresa.
Facilitar reuniões de análise de talento
Existem muitas formas de abordar estas reuniões, mas a abordagem mais simples que encontrei consiste em dar a cada líder um momento de destaque para apresentar a sua equipa.
Outra abordagem consiste em debater os colegas com base no nível da função/faixa salarial. Esta é uma excelente forma de garantir que está a calibrar corretamente os colaboradores em relação a colegas com expectativas semelhantes.
Qualquer uma das abordagens, ou uma combinação de ambas, pode ser adequada. Em caso de dúvida, deixe o líder do grupo decidir o que funciona melhor para si.
Uma coisa para a qual deve estar preparado enquanto facilitador de uma análise de talento é a paixão que os líderes sentem pelas suas pessoas.
Já assisti a muitos debates acalorados e controversos sobre a forma como os colaboradores são avaliados ao longo do processo.
Enquanto facilitador, deve desafiar os participantes a pensar objetivamente sobre os seus colegas e incentivá-los a discordar de forma respeitosa, para garantir um diálogo transparente e saudável.
4. Analise os seus dados (mas evite a paralisia da análise)
Dedique algum tempo a compilar e analisar os seus dados. Esta informação proporcionará à sua equipa de liderança executiva informações cruciais sobre o estado atual do talento na sua organização.
O foco da sua análise deve ser garantir que dispõe da qualidade e da quantidade de talento necessárias para cumprir os seus objetivos empresariais. Isto permite à sua equipa executiva aperfeiçoar tanto as suas estratégias de talento como as estratégias empresariais.
Mas evite a armadilha da paralisia por análise!
Depois de concluir as suas reuniões de avaliação de talento, dispõe agora de uma quantidade extraordinária de dados valiosos sobre o talento ao seu alcance. No entanto, estes dados não têm qualquer valor se não agir com base neles.
Evitar a armadilha da paralisia
Eis algumas recomendações para ajudar a evitar cair na armadilha da paralisia por análise:
- Defina um prazo para apresentar o relatório à liderança. Sem um prazo definitivo, é fácil perder-se no labirinto da análise. Os prazos prometidos para apresentar o relatório à liderança obrigam-no a agir e impedem-no de passar demasiado tempo a pensar excessivamente nos dados.
- Limite o âmbito do que irá comunicar inicialmente. Limitar o seu foco é uma excelente forma de garantir que não deixa que a perfeição impeça o progresso. Tente começar por se concentrar apenas em determinados grupos demográficos; talvez num segmento empresarial, num nível de liderança que seja atualmente prioritário ou noutro grupo que necessite de apoio adicional. Pode sempre voltar aos dados e aprofundá-los ao longo do tempo.
- Peça ajuda. Se não sabe onde concentrar o seu tempo e energia, não tenha receio de pedir ajuda aos seus clientes (a equipa de liderança da empresa)! Pedir a opinião dos seus líderes sobre o que é mais importante para eles no que diz respeito à concretização dos objetivos empresariais é uma excelente forma de limitar o âmbito e concentrar a sua atenção no que realmente importa.
Sistemas de aquisição de talento desempenham um papel fundamental na avaliação dos colaboradores atuais e no planeamento do crescimento organizacional futuro.
5. Crie planos de ação significativos e orientados para resultados
Os líderes e os profissionais de RH devem utilizar os dados para criar planos de desenvolvimento direcionados e orientados para resultados para os colegas.
Isto pode incluir, entre outras, oportunidades de desenvolvimento específicas para cada colaborador, tais como
- Projetos desafiantes para ajudar a desenvolver novos conjuntos de competências
- Novas funções para garantir que colocamos os nossos talentos mais brilhantes perante os maiores e mais complexos desafios organizacionais
- Oportunidades de mentoria para criar redes de contactos e desenvolver competências através da aprendizagem social
- Oportunidades formais de aprendizagem e desenvolvimento, como cursos ou programas de desenvolvimento.
Boas práticas na avaliação de talento
Vejamos algumas boas práticas que pode aplicar tanto no desenvolvimento como na realização da sua avaliação de talento.
Alinhe tudo com a sua estratégia de talento
Se já leu algum dos meus outros artigos para a People Managing People, talvez tenha reparado que sou um fanático da estratégia de talento.
Tal como acontece com todas as soluções de RH, o seu processo de avaliação de talento deve contribuir para alcançar os seus objetivos estratégicos de talento. Isto garante que todos os seus processos de avaliação de talento funcionam de forma integrada com os restantes processos relacionados com o talento.
Antes de iniciar a sua avaliação de talento, vale sempre a pena fazer uma verificação cuidadosa para garantir que os esforços que está a desenvolver irão apoiar a sua estratégia global. Tente colocar a si próprio perguntas como:
- Que imperativos empresariais críticos temos de cumprir? Como irá o nosso processo de avaliação de talento permitir concretizar esses imperativos críticos?
- Que competências, capacidades, comportamentos e valores estamos a tentar promover em toda a organização? Que mentalidades de liderança ou comportamentos fundamentais estamos a tentar impulsionar? Os colaboradores/líderes de elevado potencial identificados através da avaliação de talento demonstram estas características fundamentais que valorizamos?
- Existem grupos demográficos sub-representados entre os nossos colaboradores e/ou na nossa população de liderança? Como podemos utilizar o nosso processo de avaliação de talento para acelerar os nossos esforços de diversidade, equidade e inclusão?
Se a sua avaliação de talento não estiver a ajudar a responder a perguntas fundamentais como estas, vale a pena voltar à estaca zero para garantir que tudo o que faz está meticulosamente alinhado com a sua estratégia de talento.
Seja ágil
Apesar dos críticos, as metodologias ágeis podem melhorar significativamente a implementação das suas soluções de RH.
Recomendo que considere os seguintes princípios ágeis ao iniciar o percurso de avaliação do talento da sua organização.
Desenvolva em conjunto com a empresa
Desenvolver em parceria com os líderes empresariais que irão utilizar as suas avaliações de talento ajuda a garantir que incorpora os seus desejos e necessidades no processo.
Na metodologia ágil, a satisfação do cliente está em primeiro lugar e esta é uma excelente forma de garantir que os seus clientes (os líderes que irão utilizar o processo) apoiam e adotam o seu novo processo de avaliação de talento.
Criar simplicidade
Os processos ágeis têm como objetivo criar simplicidade, lançar produtos mínimos viáveis (MVPs) e garantir que satisfaz as necessidades dos seus clientes e entrega rapidamente. Não deixe que a sua necessidade de perfeição impeça a entrega rápida de algo excelente para a sua organização.
Desenvolvimento iterativo
Desenvolver iterativamente o seu processo de avaliação de talento aumenta a sua «velocidade de colocação no mercado» e permite-lhe recolher feedback e fazer melhorias para garantir a sua utilidade e eficácia no futuro.
Evitar preconceitos e dados de talento desatualizados
Nunca conseguirá obter uma visão clara do seu talento se os seus dados estiverem repletos de preconceitos. Então, como pode evitar preconceitos no seu processo de avaliação? Eis algumas sugestões:
Partilhar preconceitos comuns com os seus gestores
Uma das formas mais simples de contrariar os preconceitos consiste simplesmente em chamar a atenção dos seus líderes para os preconceitos existentes.
Mesmo os seus melhores líderes de pessoas são humanos e terão os seus preconceitos inerentes.
Dar aos participantes no processo uma visão dos preconceitos que poderão induzi-los em erro antes de avaliarem o seu talento pode ajudá-los a dar um passo atrás e a entrar numa avaliação de talento imparcial, com uma visão clara.
Ter um processo e definições claros
Um processo claramente definido, com definições explícitas do que significa ter um desempenho elevado e um elevado potencial, é fundamental para garantir uma execução consistente da sua avaliação de talento.
Não deve existir qualquer ambiguidade no processo, que deve ser claramente comunicado a todas as partes envolvidas para garantir que os líderes de toda a organização aplicam o mesmo critério ao avaliar as suas pessoas.
Colaborar
Fazer com que as equipas de liderança trabalhem em conjunto para avaliar as suas pessoas é um mecanismo fundamental para garantir a consistência na forma como os seus colaboradores são avaliados.
É por isso que recomendo vivamente a realização regular de reuniões de avaliação de talento com a sua equipa de liderança. Discutir esta informação em direto permite aos gestores compreender a lógica aplicada aos outros e estabelecer consistência.
Isto também permite aos gestores dar feedback aos seus pares sobre as suas experiências de trabalho com os colaboradores uns dos outros.
Manter os dados atualizados
O facto de um colaborador ter sido avaliado positivamente em anos anteriores não significa que tenha um passe livre quando repete o processo, e o mesmo se aplica caso tenha tido um desempenho mediano que necessite de melhoria.
Os dados de talento são altamente fluidos e devem ser vistos como algo vivo e dinâmico. Eliminar preconceitos e voltar a analisar o seu talento ajuda a garantir que não fica condicionado por dados desatualizados que podem impedir o avanço das suas prioridades gerais de talento.
Tirar partido da tecnologia para expandir os seus processos
Embora seja possível trabalhar sem apoio tecnológico, as organizações de grande dimensão e em crescimento beneficiarão especialmente de soluções tecnológicas concebidas para apoiar o seu processo de avaliação de talento.
Encontre uma ferramenta que:
- Ajude a recolher dados de talento ao longo do ano
- Promova a colaboração e as discussões contínuas entre os líderes
- Forneça uma visão em tempo real de todo o seu conjunto de talentos
- O eduque sobre as melhores práticas de desenvolvimento de talento.
A minha recomendação é manter a abordagem ágil discutida acima. Comece com um processo simples e ganhe experiência.
Depois de estabelecer uma abordagem que funcione para a sua organização, poderá aperfeiçoá-la analisando que tipo de soluções tecnológicas estão disponíveis para o ajudar a simplificar o processo.
As avaliações de talento ajudam a manter a competitividade
Lembro-me de que, no meu último ciclo de avaliação de talento, um vice-presidente de TI entusiasmado afirmou: “Focar-me no talento é uma das coisas mais impactantes que posso fazer enquanto líder na nossa organização”, e não poderia concordar mais!
É sempre bom começar um novo ano com introspeção, e o processo de avaliação de talentos é uma excelente forma de o fazer na sua organização. No entanto, como referi acima, o ideal é definir uma periodicidade trimestral.
As avaliações de talentos desempenham um papel importante na identificação e no desenvolvimento dos seus melhores talentos. Como partilhou recentemente Emily Rose McRae, que supervisiona o trabalho da Gartner nas áreas do Futuro do Trabalho e da Análise de Talentos, numa entrevista à CNBC:
“A escassez de talentos de que falámos ao longo de 2022 não desapareceu”, afirma McRae. “Assim, encontra-se numa situação em que é mais difícil contratar colaboradores e existe uma necessidade desesperada de talento.”
Com uma concorrência tão feroz, não pode dar-se ao luxo de deixar que profissionais de elevado desempenho passem despercebidos e partam para um concorrente.
Existem muitas ferramentas à sua disposição quando se trata de talento — recomendo que se certifique de que o processo de avaliação de talentos é uma delas.
