Estabelecer confiança no local de trabalho é a forma mais barata de gerir uma empresa.
Gastará menos em gestão e obterá mais dos seus colaboradores quando estes aderirem a uma empresa digna de confiança.
Este artigo fala da minha experiência a ajudar a construir uma organização com um elevado nível de confiança chamada Electroimpact. Use estas ideias para criar confiança na sua organização — especialmente no moderno local de trabalho híbrido.
Porque é importante construir confiança no local de trabalho?
A maioria das organizações tradicionais baseia-se no modelo de “comando e controlo”. Este modelo está fundamentalmente estruturado em torno da definição de instruções explícitas e do acompanhamento.
Pense nas unidades militares. Os gestores não confiam intrinsecamente nos colaboradores. Existe uma tensão natural entre as expectativas da gestão e aquilo que os colaboradores pensam que podem fazer sem consequências. O resultado? Energia despendida em conflitos e no ruído da verificação, em vez de ser direcionada para resultados produtivos.
Até muitas startups mais recentes são lançadas a partir da visão do fundador sobre a forma como as pessoas devem trabalhar, normalmente com base na forma de trabalhar do próprio fundador. Estas organizações parecem, por vezes, ter um elevado nível de confiança, mas, na realidade, muitas vezes apenas lhes faltam estrutura e supervisão no espaço entre o fundador e os trabalhadores.
Ninguém cria uma startup para ter muitos gestores, mas, à medida que as empresas crescem e se expandem, esta camada torna-se mais espessa e o fosso pode aumentar. Eventualmente, a empresa pode afastar-se da missão e, então, pode haver uma redefinição bastante profunda, impulsionada por uma forte “liderança” da equipa fundadora.
A equipa fundadora percebe que já não consegue concentrar-se no seu trabalho e confiar que o resto da organização sabe o que fazer. Os trabalhadores percebem que, embora pensassem ter autonomia, na realidade havia apenas caos entre eles e a equipa fundadora.
Seguem-se todo o tipo de situações desagradáveis, incluindo a desmotivação dos melhores talentos, o aumento da rotatividade e comunicações frustradas por parte de uma equipa de gestão desligada da realidade.
Em contrapartida, uma organização com confiança genuína mantém-se alinhada de cima a baixo. Quando os trabalhadores confiam que a sua liderança valoriza os seus interesses, demonstram uma elevada integridade pessoal no trabalho e as suas abordagens ao envolvimento revelam altruísmo.
Quando a liderança experiencia esta adesão por parte da equipa, fica incentivada a dar continuidade e a apoiar o modelo, porque consegue ver como este torna o seu trabalho diário muito mais fácil, reduz os custos da supervisão, mantém baixa a rotatividade dos colaboradores, aumenta a produtividade e permite a inovação.
Como construir confiança no local de trabalho
Os níveis elevados de confiança no local de trabalho parecem ser uma experiência tão invulgar que muitas pessoas têm dificuldade em relacionar-se com a ideia.
Na Electroimpact, a confiança foi incutida desde os princípios fundadores. O proprietário fundou a empresa para ser “a empresa de engenharia definitiva” e a declaração de missão é “divertir-se e ganhar dinheiro a conceber, construir, instalar e prestar assistência a equipamento automatizado de qualidade.”
Nesta perspetiva, os grandes engenheiros não gostam nem precisam de gestão, burocracia, departamentos, supervisão ou, na realidade, de qualquer tipo de regras para trabalharem eficazmente.
Enquanto a maioria das empresas de engenharia ou de fabrico é fundada para produzir e vender o produto ou a ideia do fundador, esta empresa foi criada para ser um excelente local de trabalho para engenheiros e, depois, concentrar-se em “o que vamos produzir e vender?”
Essencialmente, o proprietário acreditava que as pessoas que contratava saberiam “fazer o que está certo e fazer as coisas bem.”
Desde a sua fundação, a empresa cresceu mais rapidamente do que a indústria aeroespacial durante os períodos de expansão. Durante a maioria das quebras da indústria, a empresa encolheu menos do que as suas congéneres.
O crescimento foi impulsionado pela capacidade de aumentar rapidamente de escala quando o mercado o exigia. Aumentámos o número de engenheiros até 30% num único ano, tudo através de contratação direta — sem recrutadores! Isto representa muito trabalho numa empresa em que os engenheiros correspondem a 75% do total de colaboradores.
Então, como se consegue, na prática, construir níveis elevados de confiança organizacional?
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Torne a confiança parte dos seus valores fundamentais
Como referido acima, a Electroimpact foi fundada com a autonomia e, consequentemente, a confiança como um dos seus valores fundamentais. Estes estão consagrados no manual do colaborador.
O próprio Manual tem apenas cerca de 20 páginas. Não prescreve todo o tipo de regras. Em vez disso, responde a perguntas comuns e apresenta determinadas orientações, com uma forte ênfase na integridade pessoal:
- A declaração de política de pessoal n.º 1 é: “A Electroimpact tem uma estrutura organizacional quase horizontal e a empresa exige e apoia a integridade e o esforço individuais.”
- As orientações para novos colaboradores abordam o facto de não existir um grupo de gestores a vigiar constantemente os colaboradores e de as pessoas terem autonomia para trabalhar como considerarem adequado.
- No primeiro dia, os colaboradores recebem uma chave para todos os edifícios e amplo acesso à rede
- É concedida autoridade de compra ilimitada no primeiro dia, mas não é assinado qualquer contrato de trabalho formal.
É mais provável que os colaboradores confiem na liderança quando as plataformas de avaliação de desempenho são utilizadas para fornecer avaliações objetivas.
Contrate pessoas inteligentes e autênticas
O proprietário da Electroimpact disse uma vez, quando lhe perguntaram qual era o segredo do sucesso, que “daria aos seus concorrentes os desenhos dos seus produtos, mas não revelaria como contrata as suas pessoas.”
O crescimento e o sucesso da empresa dependem da qualidade e da integridade das pessoas.
A confiança começa no recrutamento.
O processo de recrutamento deve incluir uma avaliação da fiabilidade, demonstrada por programas de licenciatura sólidos, integridade pessoal e competências comprovadas.
Frequentemente, os projetos de equipas de estudantes de engenharia são uma excelente forma de avaliar o desempenho e a capacidade de relacionamento de alguém num ambiente com supervisão e orientação limitadas.
Pode ser um desafio para profissionais experientes desaprenderem os hábitos adquiridos em culturas organizacionais anteriores. Concentrar-se em “alimentar a base” através da contratação de recém-licenciados permite que as pessoas cresçam dentro do modelo de confiança e tem, naturalmente, as vantagens adicionais de trazer a educação mais recente e custos salariais mais baixos.
Por todas estas razões, a Electroimpact resistiu à contratação de pessoas em fases intermédias ou avançadas das suas carreiras.
Promova a transparência
A confiança é o resultado de experiências positivas partilhadas. Os sentimentos negativos e a desconfiança podem ser evitados com níveis elevados de transparência.
Então, como pode integrar a transparência na sua organização? A resposta é: tornar tudo acessível de forma aberta e comunicar frequentemente.
Por exemplo, a Electroimpact concede a todos autoridade para efetuar compras e incentiva-os a adquirir o que precisam para realizar o seu trabalho. Este é o primeiro lado evidente (e chocante para alguns) de um “triângulo da confiança”.
As compras são efetuadas num ERP, onde todos podem pesquisar e ver o que os outros estão a comprar. Todos podem ver em que está a gastar o dinheiro da empresa através de ferramentas rápidas e simples de pesquisa de ordens de compra.
Os relatórios financeiros dos projetos, disponíveis para todos, mostram os custos acumulados de mão de obra e materiais em comparação com o valor que o cliente concordou pagar.
Do mesmo modo, o acesso aberto aos dados de conceção entre projetos permite que as pessoas encontrem, revejam e tirem partido do trabalho dos outros, minimizando a reinvenção da roda. Os sucessos e os fracassos são visíveis para todos. Este é o segundo lado do triângulo.
Nos casos em que os clientes têm expectativas de privacidade dos dados, esta é uma oportunidade para pessoas de elevada integridade implementarem a segurança mínima necessária para evitar acessos inadequados e demonstrarem isso ao cliente. A maioria dos clientes aprecia compreender que só está a pagar os custos indiretos que solicita!
O acesso às informações financeiras da empresa e a transparência salarial e operacional constituem um terceiro lado do triângulo da confiança.
Penso que a confiança no local de trabalho pode ser melhorada através da utilização de um sistema de equidade salarial para garantir a transparência, resolver disparidades salariais e demonstrar um compromisso com uma remuneração justa.
Todos os meses realiza-se uma reunião de gestão da empresa. Todos os colaboradores são convidados a participar, mas, normalmente, a maioria é constituída por líderes de grupo e gestores de projeto.
À vez, cada uma das pessoas presentes, presencialmente ou virtualmente, dispõe de alguns minutos para falar sobre aquilo em que está a trabalhar, o que se aproxima para a sua equipa, de que necessidades dispõe e que recursos e novos desenvolvimentos está a disponibilizar.
Esta reunião inclui uma apresentação da administração sobre o estado da empresa e sobre as tecnologias e oportunidades que mais a entusiasmam.
É redigida uma ata detalhada, que é depois distribuída por toda a organização por e-mail e arquivada na intranet. Todos podem acompanhar facilmente a visão geral.
Estas atas tornaram-se elementos do sistema de gestão da qualidade, como prova da análise da missão da empresa pela direção.
Como a transparência evitou a discriminação salarial
Uma breve nota sobre isto. O desejo inato do proprietário de manter as coisas simples, afixando o salário de todos na parede, transformou-se num meio natural de prevenir a discriminação salarial com base no género, na idade e noutros critérios não relacionados com o trabalho.
Um excelente exemplo de como isto é poderoso ocorre quando os investigadores da EEO procuram situações em que trabalhadores tradicionalmente sub-representados recebem menos por trabalho semelhante. Qualquer funcionário pode facilmente demonstrar as contribuições individuais através de relatórios de compras e dados de conceção, e mostrar como são remunerados.
Um dos casos envolvia um casal de engenheiros. Ambos eram engenheiros mecânicos com antiguidade e experiência semelhantes. Os investigadores da EEO descobriram que a mulher recebia mais do que o marido, o que se justificava pela sua maior produtividade. Ninguém ficou surpreendido com esta conclusão.
Dar às pessoas autonomia real
Muitas organizações criam situações difíceis ao atribuírem responsabilidades sem proporcionarem autoridade suficiente para realizar o trabalho.
Isto é realmente frustrante para os trabalhadores que não têm autonomia, mas que estão constantemente sujeitos a objetivos que têm de cumprir. Sentem-se bloqueados, sem apoio da gestão.
Em contrapartida, uma liderança que concede autonomia real, com tomada de decisões local e imediata pelos trabalhadores, dá-lhes poder para cumprirem as suas tarefas. Ao utilizarem adequada e eficazmente este poder autónomo para realizar o trabalho, os trabalhadores demonstram que são dignos de confiança. Isto conduz a um ciclo virtuoso de aumento da responsabilidade e do desempenho.
Então, como é que isto se concretiza na Electroimpact?
O ambiente em que as pessoas trabalham é um campus aberto. Não existem guardas, portões, registos de entrada, rececionistas, cartões de identificação ou autorizações necessárias. Os clientes e fornecedores conseguem interagir rapidamente com os funcionários sempre que necessário.
A responsabilidade vertical neste modelo significa que os engenheiros fazem marketing, vendem e celebram contratos com os clientes.
Depois de obterem um trabalho, os engenheiros têm de desempenhar todas as funções do projeto, incluindo formar uma equipa, realizar os seus próprios cálculos, simulações e análises, modelação CAD, apresentações aos clientes, elaboração de desenhos, compras, montagem, depuração e testes, instalação e apoio nas instalações do cliente.
Normalmente, cada funcionário fornece um subsistema no contexto de um projeto global maior a entregar ao cliente.
Se o projeto fosse um automóvel personalizado, uma pessoa trabalharia no motor, outra na transmissão, outra na carroçaria, outra na parte elétrica, etc. Todos reconhecem que o automóvel não funcionará sem que todas as contribuições estejam concluídas e sejam entregues a tempo, e as lições são aprendidas diretamente para que os erros não se repitam (pelo menos por parte dessa pessoa).
Uma característica muito importante deste modelo é a autonomia real para escolher em que se quer trabalhar.
Talvez os novos funcionários não possam trabalhar naquilo que consideram ser a parte mais interessante do produto quando entram. Mas, depois de demonstrarem o seu valor, é-lhes dada mobilidade para continuarem a desenvolver uma determinada área ou passarem para outra, de modo a expandirem tanto o valor do produto como a sua experiência.
A responsabilidade do gestor de projeto (também ele engenheiro) consiste em permitir que a equipa realize o seu trabalho, removendo os obstáculos ao sucesso, seja isso o que for naquele momento.
A função da gestão de topo é criar e preservar este ambiente e tomar as decisões difíceis e fazer os julgamentos que lhe são remetidos.
Os engenheiros adoram este modelo, que lhes permite transformar pessoalmente as suas ideias em realidade, algo raro na maioria das organizações.
Por outro lado, o trabalho da gestão torna-se mais fácil — se algo correr mal, basta analisar o indivíduo. Algo falhou ao nível do conceito, da execução ou do acompanhamento. É provável que o indivíduo esteja muito próximo dos problemas e não possa apontar o dedo aos outros!
Revisões pelos pares
Talvez seja um aparte, mas é algo que vale a pena mencionar. As revisões pelos pares são uma ferramenta poderosa para ajudar a detetar aspetos que podem potencialmente constituir um problema. A maioria das pessoas analisa o seu próprio trabalho com os mesmos olhos que utilizou durante a criação — é simplesmente difícil encontrarmos os nossos próprios erros.
Organizar revisões pelos pares em etapas lógicas do processo de desenvolvimento e execução do produto permite obter uma perspetiva renovada.
Uma revisão pelos pares realmente boa inclui membros diversificados, não só da equipa de trabalho direta, mas também pessoas externas dispostas a disponibilizar algum tempo.
É possível realizar uma revisão verdadeiramente excelente se forem convidados pares “menos amigáveis”. Sabem do que estou a falar… toda a gente tem uma espécie de “arqui-inimigo” que é mais crítico em relação ao seu trabalho.
Por mais difícil que pareça convidar essa pessoa a criticar o seu trabalho, é provável que encontre mais problemas do que os seus amigos. E é importante que todos os problemas sejam expostos e resolvidos, porque, caso contrário, os seus esforços pessoais aumentarão durante a recuperação. Isto exige, sem dúvida, uma certa dose de coragem!
Isto aplica-se não só ao engenheiro de conceção e ao trabalho técnico, mas também ao trabalho de preparação de propostas e de definição de preços para novos produtos e serviços. A maioria das pessoas prefere detetar os problemas cedo, em vez de intervir mais tarde para ajudar na recuperação.
Do ponto de vista da disciplina dos colaboradores, quando alguém não teve um bom desempenho, isso deve-se frequentemente a uma falha de comunicação das expectativas.
Num ambiente de elevada confiança e autonomia, os novos colaboradores começam frequentemente a trabalhar sem muitas instruções (certamente com muito menos orientação do que no ambiente académico de onde acabaram de sair).
Uma conversa bidirecional entre o gestor e o colaborador consegue normalmente esclarecer as coisas, embora por vezes seja necessária uma mudança de equipa. Nalguns casos, há ações e decisões que constituem violações óbvias da confiança.
Quando isto é intencional e deliberado, é fácil para a organização reconhecer que a pessoa não demonstra o nível de confiança necessário para ter sucesso neste modelo.
Exija elevada integridade pessoal e demonstre-a em troca
A integridade pessoal é valiosa a todos os níveis, tanto no trabalho como na nossa vida pessoal. Sem integridade, uma pessoa não pode ser digna de confiança.
A integridade básica significa fazer aquilo que prometeu. No trabalho diário de engenharia, isto significa seguir os requisitos do projeto, cumprir as especificações de desempenho e entregar atempadamente e dentro do orçamento do projeto.
Cumprir todos estes requisitos básicos é frequentemente difícil e revela o caráter e as capacidades da pessoa no contexto do projeto.
Por razões óbvias, os gestores tendem a preferir membros da equipa que cumprem as suas promessas, tendo presente que é provável que o colaborador se tenha disponibilizado para realizar aquele trabalho específico.
O gestor pode demonstrar integridade em troca através de ações como mentoria genuína, orientação, defesa dos interesses dos colaboradores, realização de boas avaliações de desempenho e remoção de obstáculos.
Um obstáculo em que alguns acabam por tropeçar é manter as melhores pessoas na sua equipa.
Ao contrário da prática comum, não é ideal que um gestor reúna todas as melhores pessoas para si.
É imperativo permitir que cada pessoa avance tanto quanto puder para alcançar o melhor resultado global para a organização, e os gestores não devem impedir o progresso das pessoas. Devem incentivá-las e promovê-las quando tal for merecido.
Esta promoção do desenvolvimento da carreira demonstra uma elevada integridade ao nível da gestão, que deve ser reconhecida e recompensada pelo nível hierárquico superior. Com o incentivo da administração de topo, esta escada do sucesso chega até ao topo.
Responsabilidade
O modelo de responsabilidade vertical pessoal demonstra a responsabilidade que cada pessoa tem pelo seu próprio sucesso e, coletivamente, pelo sucesso do projeto e da empresa.
Uma forma poderosa de a administração de topo demonstrar que é digna de confiança e fazer avançar este modelo é através da forma como distribui os lucros da empresa.
A equação básica do lucro corresponde ao dinheiro que sobra depois de subtrair ao rendimento os custos operacionais (despesas gerais) e os custos do projeto.
Uma fórmula simples retém uma parte dos lucros excedentários para fazer crescer o negócio e depois distribui o restante pelos colaboradores, proporcionalmente à antiguidade e à remuneração, como indicadores da contribuição para o sucesso da empresa.
Ao demonstrar de forma transparente como o trabalho individual e as decisões de compra criam a margem de lucro, e ao partilhar depois os lucros excedentários com os colaboradores, a empresa ajuda as pessoas a sentirem-se pessoalmente responsáveis pelos lucros.
Uma frase frequentemente ouvida na organização - “ei, para com isso! Estás a desperdiçar a minha participação nos lucros!
Esta é a verdadeira apropriação do modelo a todos os níveis da organização.
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Uma nota sobre equipas remotas
O trabalho remoto ou híbrido é facilmente possibilitado numa organização de elevada confiança.
São necessárias poucas ferramentas novas quando a liderança confia nos trabalhadores e já lhes deu autonomia para trabalharem de forma autodirigida e gastarem o dinheiro e o tempo de forma sensata.
Existem excelentes ferramentas, como acesso direto e fiável à rede, ferramentas digitais de colaboração eficazes e sistemas PLM e ERP implementados para permitir a visibilidade do esforço e da produtividade num modelo de confiança mas com verificação.
E como são estas ferramentas identificadas e introduzidas na organização? No modelo de elevada confiança, os colaboradores têm autonomia para selecionar, adquirir e implementar as ferramentas que querem utilizar, de acordo com a forma como trabalham.
Quando a cultura se adaptou à situação repentina de trabalho remoto, com os fornecedores e clientes já sem poderem visitar as instalações, a EI respondeu experimentando rapidamente o Slack, o Teams, o Zoom, o Skype, o WebEX e outras ferramentas, em apenas uma ou duas semanas, no final de março e início de abril, quando os confinamentos começaram efetivamente na área local.
A maior parte da organização optou rapidamente pelo Teams para utilização interna e manteve alguma capacidade para todas as restantes plataformas, de modo a continuar ligada aos clientes e fornecedores que escolheram outras plataformas.
Este elevado nível de flexibilidade, competência e rápida implementação permitiu à organização conduzir os clientes e fornecedores durante os primeiros meses da pandemia com uma atitude tranquilizadora de “nós tratamos disto, vamos ajudar-vos”, que refletia a reputação da empresa no mercado de produtos e serviços.
A confiança torna o local de trabalho mais divertido
Divertirmo-nos é muito mais fácil quando confiamos nos nossos colegas de equipa, na liderança e nos proprietários da empresa.
Numa época em que o «aumento do valor para os acionistas» já não é visto como a missão principal das empresas, e em que os trabalhadores talentosos são muito procurados, os locais de trabalho têm de mostrar que reconhecem que deve haver algum divertimento no trabalho para atrair e reter talento.
Sentir que somos valorizados e ver esse valor refletido na confiança e na autonomia no nosso trabalho diário é um mecanismo de retenção muito poderoso. Foi por isso que permaneci na mesma empresa durante quase 30 anos!
O meu tempo na Electroimpact ensinou-me que existe uma forma melhor de trabalhar do que aquela que muitas organizações proporcionam.
Adorei trabalhar com e para alguns dos engenheiros mais competentes da indústria aeroespacial, num ambiente em que confiávamos uns nos outros no trabalho e convivíamos enquanto as nossas famílias cresciam.
Todos tínhamos paixão pelo trabalho enquanto verdadeira equipa e, em muitos projetos, o cliente fazia parte da equipa ao nível operacional.
Recebi muitos comentários sobre como era extraordinário trabalhar com a equipa e penso que isso resulta não só da competência técnica, mas também de uma atitude positiva em que se presume a boa-fé.
Foi especialmente agradável fazer visitas guiadas à Electroimpact para pessoas de fora, desde executivos de fabricantes de equipamento original de aeronaves até crianças em idade escolar.
Todos saíam com um sentimento de admiração pela cultura de trabalho e pelas capacidades que esta permitia alcançar. A Electroimpact mudou a forma como as aeronaves são construídas e tenho muito orgulho por ter feito parte disso.
Algumas leituras/vídeos adicionais:
