A gestão de crises é o processo de criar um plano claro e utilizar estratégias de resposta eficazes para proteger a sua organização e as suas pessoas durante catástrofes, quer se trate de uma pandemia, de uma catástrofe natural ou de uma emergência interna súbita.
Neste artigo, ficará a saber o que é a gestão de crises, por que razão é vital para os recursos humanos e para os líderes, e como pode ajudar a sua equipa a enfrentar situações difíceis com resiliência e confiança. Obterá informações práticas para ajudar a sua organização a manter-se forte, independentemente da crise que surgir.
Quais são as principais características de uma crise?
Então, o que é uma crise? Uma crise é qualquer situação que represente uma ameaça grave para a saúde e o futuro das operações, das finanças, da reputação e/ou das pessoas de uma empresa. Uma crise é normalmente:
- De elevado impacto
- De baixa probabilidade
- Inesperada
- Única
Uma crise tem potencial para afetar significativamente uma empresa. A definição de um impacto “elevado” ou “baixo” é frequentemente subjetiva. Algumas empresas podem considerar que a possível perda de um cliente importante teria um impacto elevado — e, por isso, seria considerada uma crise —, enquanto outras podem simplesmente encará-la como parte da atividade empresarial.
Normalmente, existe uma baixa probabilidade de ocorrência da crise, pelo que, quando acontece, é frequentemente inesperada. Além disso, uma crise pode afetar apenas uma empresa ou todo um setor.
A Boeing, por exemplo, enfrentou uma grande crise em 2019, na sequência de dois acidentes fatais envolvendo os seus novos aviões 737 MAX. A gestão e a resposta da empresa à crise foram frequentemente criticadas, causando enormes danos à sua reputação, ao preço das ações e à sua solidez financeira. Pior ainda, todo o setor da aviação foi afetado. As companhias aéreas mantiveram os aviões em terra e cancelaram voos, causando enormes perturbações não só nos seus próprios negócios, mas também às pessoas que viajavam por todo o mundo.
Uma crise surge normalmente sem grande aviso, se é que existe algum. Além disso, por ser única (cada furacão e cada vírus informático são diferentes), não permite um planeamento detalhado, passo a passo, com antecedência. Algumas pessoas consideraram que, quando morreu o CEO da Apple, Steve Jobs, a empresa enfrentaria uma crise de liderança.
É discutível se se tratou ou não de uma crise, mas, devido à natureza da sua morte (uma longa luta contra o cancro), a Apple teve tempo suficiente para criar um plano de sucessão que permitiu a Tim Cook assumir tranquilamente o cargo de liderança.
Que tipos de crises podem ocorrer?
Para criar um plano de gestão de crises, a organização deve identificar algumas das crises mais prováveis que poderiam afetá-la.
No entanto, é impraticável (e impossível) antecipar e preparar-se para todas as crises possíveis, pelo que deve começar pelas que são mais prováveis.
Por exemplo, se a sede da sua empresa estiver localizada numa falha sísmica, deverá provavelmente ter um procedimento documentado para os colaboradores seguirem caso ocorra um terramoto.
Do mesmo modo, se a sua organização estiver em Vancouver, no Canadá, provavelmente não precisa de se preparar para um furacão. Dito isto, se um dos seus únicos fornecedores estiver sediado na Flórida, poderá ser necessário estar preparado para o caso de ocorrer uma interrupção no fornecimento.
Quando falamos de gestão de crises, uma crise não tem necessariamente de resultar de um acontecimento global, como uma pandemia. Existem muitos tipos diferentes de crises que podem surgir, tais como:
- Catástrofes naturais (por exemplo, terramotos, furacões)
- Indisponibilidade da infraestrutura informática ou de rede (por exemplo, vírus informáticos, falha de hardware)
- Danos nas instalações ou na infraestrutura da empresa (por exemplo, incêndio, inundação)
- Morte ou ferimentos de colaboradores importantes
- Violência ou outros ataques contra colaboradores
- Ações judiciais ou processos legais.
A gravidade de uma crise, em termos do potencial impacto na empresa, é frequentemente relativa. A rotura de um cano que provoque a inundação de um supermercado local, por exemplo, constituiria uma ameaça grave para essa empresa.
Já a inundação de um dos 37 000 restaurantes da McDonald’s seria considerada uma crise para essa localização específica, mas provavelmente não para a organização McDonald’s no seu conjunto.
Outras crises, contudo, como a pandemia de COVID-19, seriam provavelmente consideradas uma ameaça grave para um número enorme de empresas, grandes e pequenas.
Uma crise é o mesmo que uma catástrofe ou um desastre?
Uma crise não é o mesmo que um desastre. O Stephenson Disaster Management Institute da Universidade Estatal do Louisiana estabelece uma distinção clara e útil entre os dois:
“Definimos uma crise em termos de uma ameaça aos valores fundamentais ou aos sistemas essenciais à vida, que exige uma resposta urgente em condições de profunda incerteza. Definimos um desastre em termos do resultado ou das consequências para a sociedade: um desastre é uma “crise com um desfecho negativo”. Quando se considera que uma crise tem consequências realmente graves, falamos de uma catástrofe.”
Uma crise não é o mesmo que um desastre, mas uma crise pode rapidamente transformar-se num desastre, e vice-versa.
Em 2016, uma série de sismos, incluindo um sismo principal de magnitude 7,0, atingiu a cidade de Kumamoto, na região de Kyushu, no Japão.
Os danos resultantes nas fábricas e empresas foram um desastre em todos os sentidos da palavra. O sismo também desencadeou uma crise para muitas empresas fora da região que dependiam de produtos fabricados em Kumamoto.
A fábrica de sensores de imagem da Sony, por exemplo, foi uma das fábricas danificadas pelo sismo. Empresas de câmaras de todo o mundo dependiam desta fábrica para produzir os seus próprios produtos e tiveram de agir rapidamente para gerir a crise de abastecimento que se seguiu.
O que é a gestão de crises?
Agora que compreendemos melhor o que é uma crise, o que é a gestão de crises?
A gestão de crises é um sistema de planos e processos concebido para permitir que uma organização detete e minimize os potenciais danos provocados por uma crise e, posteriormente, aprenda com as crises que surgem.
O objetivo final da gestão de crises é fazer com que a empresa regresse às operações normais da forma mais eficiente possível, causando o mínimo de danos à empresa.
A gestão de crises exige mais do que apenas um plano e a execução desse plano quando acontece algo de mau. A gestão de crises exige que a sua empresa esteja preparada para evoluir, aprender com uma crise e alterar a forma como lida com ela em resposta aos desafios únicos e extraordinários que essa crise específica apresenta. É impossível criar planos passo a passo sobre como lidar com todas as crises possíveis, uma vez que cada crise será única e desconhecida para as pessoas da empresa.
A Starbucks poderá ter tido planos de gestão de crises em vigor em 2018. No entanto, a empresa não tinha certamente um plano para lidar com uma crise relacionada com o racismo quando dois homens inocentes foram detidos numa das suas lojas depois de um funcionário ter chamado a polícia.
A empresa teve de se adaptar rapidamente a uma crise única e extraordinária que poderia afetar drasticamente a sua reputação.
Nesse caso, a Starbucks tomou a medida extrema de encerrar todas as suas 8 000 lojas nos Estados Unidos para realizar formação sobre preconceitos raciais. A empresa estima que isso lhe custou mais de 12 milhões de dólares em lucros e, independentemente de a formação ter sido bem-sucedida ou não, serviu pelo menos para mostrar ao público que a Starbucks estava a levar o assunto a sério.
Como é um processo típico de gestão de crises?
Um dos modelos mais frequentemente referidos para descrever o processo de gestão de crises foi desenvolvido por Ian Mitroff.
O modelo de seis fases de Mitroff é uma referência útil para gestores de crises, profissionais de recursos humanos e outras partes interessadas responsáveis pela gestão de crises.
Eis um gráfico do modelo, seguido de uma explicação escrita de cada fase:
- Deteção de sinais: esta fase centra-se na criação de sistemas de alerta precoce que permitem à empresa responder eficazmente a uma crise.
- Preparação para a crise: planeamento, preparação e formação sistemáticos para uma crise. Os planos de gestão de crises (CMPs), os planos de continuidade de negócio e os planos de recuperação de desastres (DRPs) são normalmente criados nesta fase. Também pode utilizar IA na gestão de crises para ajudar a elaborar estes planos.
- Contenção da crise: execução dos planos e processos definidos durante a fase de preparação para a crise; adaptação às circunstâncias únicas da crise atual; desenvolvimento de novos métodos para minimizar o impacto na empresa.
- Recuperação da crise: fazer com que a empresa regresse às operações normais.
- Aprendizagem sem atribuição de culpa: análise e avaliação do desempenho da gestão de crises para extrair as principais lições aprendidas, sem atribuir culpas.
- Reformulação: integração dos conhecimentos adquiridos na fase anterior para fazer evoluir os processos de gestão de crises existentes.
A gestão de crises é diferente da gestão da mudança?
A gestão de crises e a gestão da mudança partilham muitas práticas semelhantes, e uma crise é frequentemente o catalisador de uma mudança organizacional mais abrangente.
Em 2017, começaram a surgir nos meios de comunicação social vários relatos negativos sobre a cultura de trabalho da Uber, incluindo um do New York Times.
Muitos destes relatos centravam-se em alegados casos de discriminação contra mulheres e de assédio sexual.
Esta crise interna foi agravada por vários outros problemas, que acabaram por conduzir à saída do diretor executivo da empresa.
Qualquer mudança na liderança sénior de uma organização, particularmente quando envolve o diretor executivo, exige um planeamento, uma comunicação e uma adaptação eficazes.
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Quem é responsável pela gestão de crises?
A gestão de crises não é da responsabilidade exclusiva dos Recursos Humanos (RH).
Muitas organizações — normalmente as de maior dimensão — podem ter um “gestor de crises” dedicado, que supervisiona todos os aspetos do planeamento e da execução da gestão de crises.
As organizações que não dispõem de recursos para ter um gestor de crises dedicado recorrem, em alternativa, a alguém que assuma essa função quando ocorre uma crise. A pessoa responsável pode variar consoante a natureza da própria crise.
Independentemente de quem seja o gestor de crises, uma gestão de crises eficaz exige a cooperação e a coordenação de muitas partes interessadas dentro da organização, incluindo equipas de RH, jurídica, TI, financeira, de operações e de relações públicas.
Embora todas estas equipas possam estar envolvidas na gestão de crises, o grau do seu envolvimento irá variar consoante a natureza da crise em concreto.
Por exemplo, no caso de um vírus informático, o departamento de TI poderá suportar uma maior carga de gestão do que o departamento de relações públicas.
Qual é o papel dos RH na gestão de crises?
O papel dos RH na gestão de crises é amplo e diversificado e inclui, normalmente:
Comunicação de crise e relações com os trabalhadores
Os RH são frequentemente o canal de grande parte da comunicação interna durante uma crise. São responsáveis por garantir que os sites da intranet da empresa são atualizados com informações relevantes, como políticas e procedimentos de RH; listas de contactos dos trabalhadores; e anúncios da empresa.
Os RH também podem trabalhar com a gestão e a liderança para garantir que a comunicação de crise é consistente em toda a organização e que são desenvolvidas perguntas frequentes adequadas para responder a questões sobre a crise.
Os RH podem ainda transmitir os comentários dos trabalhadores à gestão, para que sejam introduzidas alterações na comunicação de crise.
Gestão de políticas e processos
Os RH são normalmente responsáveis por criar e manter as políticas que regem a conduta dos trabalhadores e os procedimentos organizacionais. Isto inclui a integração de ferramentas como software de gestão de despesas para simplificar os processos financeiros durante uma crise.
Isto inclui também atuar como repositório dos planos e procedimentos de gestão de crises.
Cada crise é única e desconhecida, o que frequentemente exige que as políticas da empresa sejam criadas ou alteradas rapidamente. Por exemplo, a COVID-19 obrigou muitas pessoas a trabalhar a partir de casa.
Atrair e reter talento enquanto supervisiona equipas distribuídas pode ser um desafio sem as estratégias de envolvimento adequadas. Os RH podem coordenar-se com os responsáveis departamentais para criar orientações sobre quem pode / deve trabalhar a partir de casa e com o departamento de TI para garantir que estão implementados os sistemas de trabalho remoto adequados que o permitam.
Competências dos trabalhadores e acompanhamento de informações
Os RH são responsáveis por recolher e manter dados relacionados com os trabalhadores, incluindo informações pessoais, competências e experiência, bem como as funções que desempenham na organização.
Estes dados são frequentemente armazenados num repositório central, como um Sistema de Informação de Recursos Humanos (HRIS). Um HRIS permite aceder facilmente a informações que podem ser úteis durante uma crise, como saber quais os trabalhadores que têm formação em primeiros socorros, quem contactar em caso de emergência e o número de trabalhadores por departamento ou localização.
Formação e desenvolvimento
Os RH coordenam, criam e ministram frequentemente ações de formação e cursos de desenvolvimento profissional dentro da organização. A formação em gestão de crises destinada à gestão e ao pessoal-chave é um componente fundamental de uma gestão de crises eficaz.
A formação pode incluir tudo, desde exercícios de evacuação em caso de incêndio até cursos de liderança mais aprofundados, especificamente orientados para a gestão de crises.
Programas de serviços e benefícios para os trabalhadores
Os RH gerem benefícios organizacionais e programas de serviços, muitos dos quais são necessários para uma gestão eficaz de crises. Os Programas de Assistência aos Colaboradores, por exemplo, podem ser utilizados para ligar os colaboradores a prestadores de cuidados de saúde mental.
Os benefícios de saúde são necessários para ajudar os colaboradores lesionados a receber cuidados médicos e permitir-lhes reabilitar-se e recuperar rapidamente, para que possam regressar ao trabalho.
Uma vez que o objetivo da gestão de crises é fazer com que a empresa retome as operações normais o mais rapidamente possível, é extremamente importante ter colaboradores saudáveis e capazes de o fazer.
Um sistema de gestão de pedidos de RH é uma boa forma de centralizar as questões dos colaboradores e melhorar a eficiência da resposta dos RH, para que as equipas de RH possam acompanhar, gerir e responder eficazmente às preocupações dos colaboradores, melhorando a transparência geral em tempos difíceis.
Planeamento de talentos e sucessão
Algumas crises podem fazer com que determinados colaboradores fiquem impossibilitados de desempenhar as suas funções. Os RH são normalmente responsáveis pelo planeamento da sucessão e por trabalhar com os gestores para identificar os talentos dos colaboradores das suas equipas.
Se uma crise tiver causado ferimentos graves a um líder de equipa, por exemplo, é importante saber quem — caso exista alguém — pode substituir esse líder de equipa enquanto este recupera.
É função dos RH ter uma visão abrangente dos antecedentes, competências e experiências dos “recursos humanos” da sua organização, caso alguma vez seja necessário mobilizá-los para outro local durante uma crise.
Resumi estes pontos no gráfico simples abaixo:
Como é um bom Plano de Gestão de Crises (CMP)?
Não existe um modelo universal para um Plano de Gestão de Crises (CMP) eficaz. O CMP será único para cada empresa e adaptado à sua dimensão e necessidades.
Uma grande multinacional, por exemplo, terá um CMP muito diferente do de uma pequena empresa com uma única localização no Canadá.
Da mesma forma, um CMP para uma empresa cuja atividade consiste em vender produtos aos consumidores (B2C) será diferente do de uma empresa que vende a outras empresas (B2B).
No entanto, embora o conteúdo de um CMP varie entre organizações, existem algumas características e elementos comuns que todos os CMP devem ter.
Equipa(s) de gestão de crises:
O CMP da sua organização deve indicar claramente a(s) equipa(s) responsável(eis) pela gestão de crises, bem como as informações profissionais e de contacto de cada membro da equipa.
A sua organização pode ter uma única equipa de gestão de crises, ou uma equipa de “supervisão” e várias subequipas. Estas subequipas podem ser definidas antecipadamente ou constituídas ad hoc durante a própria crise.
Funções e responsabilidades
A sua equipa central de gestão de crises deve incluir líderes seniores e, idealmente, membros da direção, para garantir que as decisões possam ser tomadas rapidamente e com autoridade.
O plano de gestão de crises deve apresentar sucintamente as funções e responsabilidades de cada pessoa e identificar áreas específicas de especialização que possam ser úteis durante uma crise.
Procedimentos de gestão de crises
Depois de identificar os tipos de crise para os quais pretende estar preparado, pode começar a criar os procedimentos nos quais os gestores e colaboradores se basearão para ajudar a empresa a regressar às operações normais da forma mais eficiente possível.
Estes procedimentos não devem ser excessivamente longos e pormenorizados; devem comunicar os passos visualmente (por exemplo, através de infografias e diagramas), em vez de fazê-lo por escrito, tanto quanto possível; e devem descrever claramente como é um resultado “bom” se os planos forem executados corretamente.
Por exemplo, pode ter um procedimento para um simulacro de incêndio que mostre graficamente as rotas de evacuação adequadas e os locais de concentração, com o objetivo de conseguir contabilizar todos os membros da sua equipa.
Quais são as chaves para uma gestão de crises bem-sucedida?
O “sucesso” na gestão de crises pode geralmente ser definido como a retoma das operações comerciais normais com o mínimo de danos para a empresa. Uma gestão de crises eficaz não resulta de um punhado de procedimentos guardados num dossier dos RH. Um Plano de Gestão de Crises documentado, coordenado e mantido pelos Recursos Humanos é uma parte necessária da equação, mas uma gestão de crises bem-sucedida exige vários outros elementos fundamentais.
Liderança eficaz e apoio da direção
David Perl, Diretor-Geral da Docleaf Crisis & Risk Management, escreve que a liderança “é talvez o fator de sucesso mais crítico necessário” para gerir uma crise.
Salienta a importância de uma liderança eficaz em termos da capacidade de delegar; manter a calma sob pressão; tomar decisões rápidas e eficazes; e ser capaz de comunicar.
Perl menciona também que uma liderança eficaz implica igualmente ter autoridade para gastar dinheiro. No exemplo da Starbucks mencionado anteriormente, por exemplo, alguém numa posição de liderança teve de tomar a decisão de fechar milhares de lojas durante um dia, sacrificando milhões de dólares no processo.
Os líderes fortes em situações de crise evitarão reações impulsivas para reduzir custos e minimizar despesas no meio de uma crise.
Um artigo recente da Newsweek noticiou que várias grandes empresas continuam a pagar aos seus funcionários apesar de as lojas estarem encerradas.
Estas empresas compreendem que, embora não pagar aos seus funcionários possa permitir poupar dinheiro a curto prazo, não é uma estratégia eficaz para a recuperação a longo prazo da crise.
Também não basta que os RH e outras partes interessadas deem prioridade à gestão de crises. Uma gestão de crises eficaz, desde a fase de deteção de sinais até à reformulação dos processos de gestão de crises, requer o apoio e a adesão da liderança sénior da organização.
Obter o apoio e as aprovações da direção executiva para conceber e implementar planos de gestão de crises é talvez um dos fatores mais importantes para uma gestão de crises bem-sucedida.
Rapidez e qualidade da comunicação
A rapidez e a qualidade da comunicação durante uma crise são alguns dos fatores mais importantes que afetam o resultado de uma crise.
Num inquérito recente, a Gallup recolheu as estratégias e políticas de 100 membros relativamente às suas respostas à crise provocada pela pandemia de COVID-19. Concluiu que “a liderança empresarial comunica frequentemente -- diariamente, semanalmente ou conforme disponível -- para abordar a resposta da sua organização à crise de COVID-19, bem como os conselhos, as políticas e os protocolos.”
A Gallup concluiu também que os líderes adaptam a sua comunicação a diferentes grupos - funcionários, gestores, clientes, etc. - e utilizam vários métodos, como o e-mail, as redes sociais e a videoconferência.
Existem várias características distintas de uma comunicação eficaz durante uma crise:
Resposta rápida
A gestão tradicional de crises refere-se a uma “hora de ouro” da comunicação, que corresponde ao período de tempo (frequentemente curto) que uma empresa tem para responder a uma crise, explicar a situação, afirmar os factos e delinear a forma como irá responder.
Num artigo recente, Victoria Cross, responsável pela área de Resiliência Empresarial da Instinctif Partners, observa que “o crescimento dos meios digitais e das redes sociais reduziu drasticamente a hora de ouro para pouco mais do que alguns segundos”, obrigando as organizações a adaptarem-se e a tornarem-se ainda mais rápidas na sua resposta e comunicação em situações de crise.
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Pontos únicos de contacto
Haverá frequentemente várias pessoas/equipas a gerir a comunicação durante uma crise, mas deve ser claro quem é responsável por quê.
Por exemplo, os RH são frequentemente o ponto de contacto para os funcionários internamente, enquanto o Marketing / PR é normalmente o ponto de contacto para a imprensa e os meios de comunicação social. As vendas podem tratar da comunicação com os clientes e as operações podem lidar com os prestadores de serviços e fornecedores.
Estes pontos de contacto devem estar claramente definidos e devidamente documentados no plano de gestão de crises.
Facilmente acessível
A comunicação sobre a crise deve estar prontamente disponível para todas as partes afetadas. Entre as plataformas habitualmente utilizadas para a comunicação em situações de crise incluem-se as intranets da empresa; os canais das redes sociais; os e-mails diretos; os websites empresariais; as linhas telefónicas de emergência; e a sinalética interna.
As empresas com operações, clientes e/ou fornecedores noutros países devem também estar preparadas para disponibilizar as comunicações de crise noutras línguas, com conteúdos localizados para outras culturas e métodos empresariais.
Planos e processos simples e flexíveis
Um plano de gestão de crises não é um guia passo a passo sobre “como fazer” para cada crise individual. O seu CMP não deve ser um documento de 75 páginas, impresso frente e verso, escrito num tipo de letra de 8 pontos.
Ninguém o irá ler e, se/quando ocorrer uma crise, será extremamente difícil utilizá-lo. A gestão de crises requer procedimentos simples e fáceis de seguir, bem como a capacidade de os adaptar às circunstâncias únicas de uma crise.
Teria sido difícil para a JC Penney antecipar e planear a crise de relações públicas que surgiu quando lançou um anúncio num cartaz publicitário de uma chaleira que tinha uma semelhança impressionante com Adolf Hitler.
Quando isso aconteceu, porém, a empresa reagiu e adaptou-se rapidamente à situação específica, removendo o cartaz publicitário e respondendo nas redes sociais com honestidade e humor.
O que pensa?
Alguma vez elaborou ou utilizou um plano de gestão de crises? A sua organização tem um procedimento de gestão de crises? Considera-o importante e, em caso afirmativo, como irá (ou conseguiu) convencer a gestão de topo a apoiar a sua elaboração?
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