Crise de Confiança: As Fraturas Culturais por Trás da Ansiedade dos Americanos em Relação à IA

Quanto mais falo com pessoas, independentemente do setor em que trabalham, mais uma coisa se torna clara. Os americanos não têm medo da IA, nem da tecnologia em geral. Têm medo do que as pessoas que estão no poder farão com ela.

Essa distinção é mais importante do que qualquer avaliação comparativa ou lançamento de produto, porque reformula toda a conversa sobre a adoção da IA no local de trabalho. A narrativa dominante trata a resistência à IA como um problema de literacia, algo que uma melhor formação e uma integração inicial mais simples podem resolver. Mas os dados contam uma história diferente.

A ansiedade que afeta os trabalhadores americanos está relacionada com décadas de promessas quebradas por parte das instituições que os empregam, governam e afirmam representar os seus interesses.

O Barómetro de Confiança Edelman de 2025 coloca os Estados Unidos entre as cinco grandes economias do mundo onde existe menos confiança, com uma pontuação de 47 em 100 no Índice de Confiança. O Japão, a Alemanha, o Reino Unido e a França completam este grupo.

Sessenta e um por cento dos inquiridos a nível mundial afirmam ter um sentido moderado ou elevado de injustiça, definido como a convicção de que o governo e as empresas servem interesses restritos, enquanto as pessoas comuns enfrentam dificuldades. Nos EUA, o cenário é mais acentuado: três vezes mais americanos rejeitam a utilização crescente da IA do que a apoiam, numa proporção de 49% para 17%.

Estes números não descrevem uma população confusa perante a tecnologia. Descrevem uma população que viu os líderes empresariais fazerem promessas excessivas e cumprirem aquém do esperado durante uma geração, e que agora vê a IA como o próximo veículo desse ciclo.

Os dados relativos ao local de trabalho reforçam esta ideia. O Índice TrustID da Deloitte registou uma queda de 31% na confiança na IA generativa fornecida pelas empresas entre maio e julho de 2025. A confiança nos sistemas de IA autónomos, sistemas capazes de agir de forma independente em vez de se limitarem a fazer recomendações, caiu 89% no mesmo período.

Os trabalhadores não avaliam a tecnologia com base nos seus méritos técnicos. Avaliam-na com base em quem a controla e no que essas pessoas fizeram com o poder no passado.

A sondagem rápida da Edelman especificamente sobre IA, realizada em cinco países no final de 2025, concluiu que os trabalhadores têm uma motivação 2,5 vezes maior para aderir à IA quando sentem que a segurança dos seus empregos está a aumentar. Dois em cada três desconfiados da IA afirmaram que a adoção parece forçada, e não voluntária. E, quando questionados sobre em quem confiam para dizer a verdade acerca da IA, os trabalhadores escolheram os colegas em vez dos CEO ou dos líderes governamentais por uma margem de dois para um.

Esta última conclusão é a acusação silenciosa. Os trabalhadores não querem ouvir falar de IA por parte da alta direção. Querem ouvir falar dela por parte de alguém que se senta ao seu lado e que nada tem a ganhar com a distorção da mensagem.

Um tipo diferente de medo

Compare-se esta situação com a Europa. Os europeus também não estão particularmente entusiasmados com a IA. A Alemanha e o Reino Unido encontram-se ambos no escalão inferior do Índice de Confiança. Mas os trabalhadores europeus estão inseridos numa estrutura fundamentalmente diferente. Eis algumas diferenças importantes:

• O Regulamento da IA da UE regula as aplicações de IA de risco elevado no emprego
• Os conselhos de trabalhadores dão aos colaboradores uma voz formal na forma como a tecnologia é introduzida
• Países como a Alemanha e a França exigem consultas antes de despedimentos coletivos
• A Confederação Europeia de Sindicatos está a pressionar pela criação de uma diretiva específica sobre sistemas algorítmicos no trabalho, incluindo supervisão humana obrigatória das decisões baseadas em IA e direitos de negociação coletiva relacionados com a sua implementação.

A UE está também a avançar no sentido daquilo a que os defensores de políticas públicas chamam um “Pacto Social para a IA”, um quadro associado ao Fundo Social Europeu, concebido para apoiar os trabalhadores através de assistência financeira, requalificação e transições profissionais durante perturbações provocadas pela IA. O atual Fundo Europeu de Ajustamento à Globalização já oferece um modelo, embora subfinanciado, para ajudar os trabalhadores deslocados a recuperar.

Nada disto significa que os trabalhadores europeus estejam tranquilos em relação à IA. Mas a sua ansiedade assume uma forma diferente. Preocupam-se com a vigilância, a privacidade dos dados e o excesso de poder das empresas. Canalizam essa preocupação através de quadros regulamentares e estruturas de negociação coletiva que, embora imperfeitos, lhes dão um lugar à mesa. Quando um trabalhador alemão ouve dizer que a IA poderá transformar o seu papel, pode razoavelmente esperar que alguém no governo ou no seu sindicato tenha, pelo menos, ponderado o que acontece a seguir.

Os trabalhadores americanos não têm essa expectativa. Os riscos são estruturalmente maiores nos EUA, onde o acesso aos cuidados de saúde está associado ao emprego. Perder o emprego não significa apenas perder rendimento. Significa perder completamente a rede de segurança.

Nos Estados Unidos, o emprego por livre vontade é a norma. As taxas de sindicalização estão próximas de mínimos históricos. Não existe um quadro federal que regule a IA no local de trabalho. Quando um trabalhador americano ouve dizer que a IA poderá transformar o seu papel, a pergunta razoável é: e depois? Quem me ampara?

A resposta, cada vez mais, é ninguém. E os trabalhadores sabem-no.

O empregador como último recurso

É aqui que a história se complica para os líderes que estão a ler este artigo. Mesmo enquanto a confiança no governo e nos meios de comunicação social cai a pique, os empregadores continuam a ser a instituição em que os americanos mais confiam.

O inquérito aos colaboradores da McKinsey de 2024 concluiu que 71% dos trabalhadores confiam no próprio empregador para implementar a IA de forma ética, uma percentagem superior à atribuída a universidades, grandes empresas tecnológicas ou startups. Os dados da Edelman mostram que 66% dos colaboradores confiam no empregador para fazer o que é correto. Esse número manteve-se constante entre diferentes idades, géneros, rendimentos e posições políticas.

Mas essa confiança é frágil. A nível global, a confiança nos empregadores caiu 3 pontos em 2025, o primeiro declínio significativo desde que os empregadores assumiram o primeiro lugar em 2021. E a confiança está distribuída de forma desigual. A Edelman encontrou uma diferença de 13 pontos entre os trabalhadores nos quartis de rendimento mais baixo e mais alto. Sessenta e cinco por cento dos americanos no quartil de rendimento mais baixo acreditam que serão deixados para trás pela IA. Metade dos inquiridos de rendimento médio sente o mesmo.

Whitney Munro, CEO e fundadora da FLEX Partners, vê isto a acontecer em tempo real. Afirma:

Nas organizações que aconselhamos, os resultados da adoção da IA entre setores estão quase perfeitamente correlacionados com os níveis de confiança preexistentes entre a liderança e os colaboradores.

Quando os colaboradores sentiram que lhes foi comunicada a verdade durante períodos anteriores de mudança, estão mais otimistas e dispostos a dar uma oportunidade à IA. Quando aconteceu o contrário, com decisões tomadas num vazio e sem comunicação, a IA torna-se naquilo a que ela chama “um para-raios de conflito”.

É nessa altura que os colaboradores começam a questionar se a implementação tem realmente a ver com produtividade ou com reduzir o número de trabalhadores, e começam a sentir que são dispensáveis.

As pessoas apanhadas no meio dessa tensão são os vice-presidentes, diretores e gestores seniores encarregados de transmitir a mensagem aos níveis inferiores.

Kelly Meerbott, coach de liderança, CEO da You Loud and Clear e oradora TEDx sobre segurança psicológica, descreve-os como “amortecedores humanos” entre as prioridades da direção executiva e a realidade vivida pelos trabalhadores.

“Estão exaustos”, afirma. “Por terem de traduzir os pontos-chave da direção executiva em algo em que as suas equipas possam realmente acreditar. E quando esses líderes intermédios não acreditam na mensagem, toda a cadeia de confiança entra em colapso antes de a IA alguma vez chegar ao trabalhador da linha da frente.”

A forma como um CHRO ou COO gerir essa tensão nos próximos dois anos irá definir se a IA se torna um exercício de construção de confiança ou a rutura final.

Os dados da Edelman oferecem uma pista sobre o que funciona. A comunicação entre pares sobre IA é aproximadamente duas vezes mais eficaz do que as mensagens transmitidas de cima para baixo. A adoção voluntária supera as implementações obrigatórias. E o fator isolado mais poderoso da confiança na IA é a experiência pessoal, especificamente, a experiência de a IA ajudar efetivamente alguém a desempenhar melhor o seu trabalho.

O que significa que o caminho a seguir tem menos a ver com apresentações de estratégia e mais com a experiência diária de trabalho. A pessoa no armazém ou no escritório regional de vendas acredita que a ferramenta de IA que a empresa acabou de implementar, seja para tarefas diárias ou para processos de avaliação do desempenho, está ali para melhorar a sua vida? Ou acredita que está ali para criar o argumento necessário à eliminação do seu posto de trabalho dentro de dezoito meses?

A tecnologia não responde a essa pergunta. A relação entre o trabalhador e o empregador, sim. E num país onde a confiança nas instituições tem vindo a diminuir há décadas, essa relação está a suportar um peso para o qual nunca foi concebida.

A confiança segue as pessoas, não as plataformas

A investigação aponta para um padrão que deverá dar alguma orientação aos líderes. A confiança na IA não começa com a IA. Segue uma lógica mais antiga e mais humana.

As pessoas adotam aquilo que sentem ser suficientemente seguro para explorar. Exploram aquilo que alguém em quem confiam já experimentou. E comprometem-se quando a experiência confirma aquilo que lhes foi dito: que esta ferramenta está ali para as ajudar, não para as substituir.

Vale a pena estudar essa sequência, porque contraria a forma como a maioria das empresas aborda a implementação de uma tecnologia. O modelo habitual é de cima para baixo: anúncio da direção, formação em toda a empresa, métricas de adoção, integração no desempenho.

Cada passo dessa sequência reforça a dinâmica de poder em relação à qual os trabalhadores já sentem desconfiança. Diz-lhes que a IA está a acontecer-lhes, e não com eles. Num ambiente em que dois terços dos resistentes já sentem que a IA lhes está a ser imposta, esse modelo não é apenas ineficaz. Está a acelerar o problema.

David Kolodny, cofundador do estúdio de startups Wilbur Labs, que desde 2016 criou e investiu em mais de 21 empresas tecnológicas, vê isto do lado de quem desenvolve.

“Uma opinião firme que tenho, depois de desenvolver soluções com automatização durante tanto tempo, é que os fundamentos continuam a ser tão importantes como sempre foram”, afirma. “A automatização exige uma configuração ponderada, uma garantia de qualidade rigorosa e uma monitorização contínua cuidadosa.”

A pressa em implementar, por outras palavras, é onde a confiança morre. «É uma ordem de grandeza mais fácil quebrar a confiança do que construí-la», acrescenta Kolodny, «e é por isso que há tantas pessoas pouco entusiasmadas com a tecnologia.»

Munro defende que a mudança tem de ser mais fundamental do que uma questão de ritmo.

«Não se pode implementar a IA como uma implementação tecnológica», afirma. «Tem de ser cultural.

Isso significa que os líderes têm de tomar algumas medidas bastante claras:

• Declarar explicitamente para que será e não será utilizada a IA.
• Clarificar se a redução da força de trabalho faz parte da estratégia a longo prazo, em vez de deixar que os trabalhadores preencham o silêncio com as suas piores suposições
• Envolver as equipas nos testes iniciais para que façam parte do processo e ser honesto sobre as contrapartidas, em vez de celebrar ganhos de produtividade que os trabalhadores suspeitam serem obtidos à sua custa.
• Verificar se as suas ações estão alinhadas com os valores no que diz respeito à vigilância. Utilizar a IA para monitorização com o objetivo de «apanhar» os trabalhadores irá afastá-los imediatamente e confirmar todos os receios que já tinham.

O que os dados sobre a confiança sugerem, no fundo, é quase enganadoramente simples. Começar por uma escala reduzida. Deixar que as pessoas optem por participar. Encontrar os trabalhadores que estão genuinamente curiosos, não aqueles que fingem entusiasmo perante a direção, e dar-lhes espaço para experimentar sem grelhas de avaliação.

Quando essas pessoas regressam e dizem aos colegas que uma determinada ferramenta lhes poupou duas horas num relatório ou as ajudou a detetar um padrão que teriam deixado passar, esse testemunho tem mais peso do que qualquer apresentação principal, porque surge sem uma agenda.

O Caso da Incerteza

Os líderes da direção executiva também têm de estar dispostos a dizer aquilo que não sabem. Os dados da Edelman revelaram que dois terços dos trabalhadores dos países desenvolvidos acreditam que os líderes empresariais não serão completamente honestos sobre o impacto da IA nos empregos. Essa expectativa de desonestidade já está enraizada.

A única forma de a contrariar é através de uma transparência radical sobre o que a IA irá mudar, o que não irá mudar e em que aspetos a empresa genuinamente ainda não tem uma resposta. Meerbott coloca a questão de forma mais direta.

«Diga aos outros líderes que está confuso ou que não tem a resposta», afirma. «Surpreenda-os com a sua humanidade.

Esse conselho vai contra décadas de condicionamento dos executivos, mas corresponde precisamente ao que os dados sobre a confiança revelam. A maioria dos executivos é treinada para transmitir certeza. Neste contexto, a certeza é interpretada como propaganda. Admitir a incerteza, juntamente com um compromisso visível de descobrir a resposta em conjunto com os trabalhadores, e não acima deles, é uma postura mais credível do que qualquer narrativa polida de transformação.

A ansiedade norte-americana em relação à IA é um artefacto cultural, produto de uma sociedade que erodiu sistematicamente as estruturas que ajudam as pessoas a sentir-se seguras durante períodos de perturbação. A Europa criou salvaguardas antes de o carro começar a andar. Os EUA estão a pedir aos trabalhadores que confiem no condutor enquanto o carro acelera, apesar de o historial do condutor ser, na melhor das hipóteses, irregular.

Não penso que os norte-americanos tenham, inerentemente, mais medo da IA do que os seus homólogos», afirma Munro. «Penso apenas que somos mais céticos em relação a estruturas de poder que não têm demonstrado consistentemente confiança e reciprocidade.

Esse ceticismo não surgiu do nada. Foi conquistado. E, para os CHROs e COOs que estão a lidar com este momento, esse é o ambiente operacional.

Cada implementação de IA, cada decisão de automatização e cada reestruturação da força de trabalho são filtradas por um défice de confiança que existia muito antes de alguém escrever um prompt no ChatGPT. Reconhecer esse défice é o primeiro passo. Eliminá-lo é o trabalho da próxima década.