A sua estratégia cultural não foi criada para uma mudança incessante

A Gartner inquiriu 426 CHROs em 23 setores no ano passado e identificou quatro prioridades para 2026. Três parecem atualizações de problemas que os RH têm vindo a gerir há anos: criar uma estratégia de IA, preparar uma força de trabalho combinada de humanos e IA, conseguir que os líderes tratem a mudança como algo rotineiro em vez de excecional. 

A quarta é diferente. A Gartner chama-lhe atrofia cultural e dá nome a algo que um número crescente de CHROs tem vindo a descrever em termos menos clínicos há pelo menos dois anos: a sensação de que a cultura costumava manter uma organização unida e agora já não o faz, e de que ninguém tem a certeza absoluta de quando isso mudou.

Os dados por detrás do termo não são subtis. Apenas 47% dos CHROs afirmam que a sua cultura impulsiona o desempenho atualmente. Menos de metade dos colaboradores, 43%, acredita que a sua cultura os ajuda efetivamente a ter sucesso. 

A Gartner descreve a atual relação laboral como um acordo de “dar mais, esperar menos”. Horários mais longos, cargas de trabalho mais pesadas, menos flexibilidade, menos segurança no emprego, tudo isto sem a linguagem centrada na empatia que definiu a proposta dos empregadores no período pós-pandemia.

Os colaboradores percebem a distância entre aquilo que as empresas dizem sobre os seus valores e aquilo que experienciam no dia a dia, e é essa distância que a atrofia realmente representa para quem está dentro da organização.

Dar-lhe um nome é útil. Dá aos CHROs um termo que os seus conselhos de administração reconhecerão e um mandato que aparece numa apresentação da Gartner, em vez de surgir como uma anedota de RH. Mas dar um nome a um problema e compreender o seu mecanismo são conquistas diferentes, e é o mecanismo que considero interessante.

O Modelo de Regeneração

Quando a transformação não termina, não há um estado estável ao qual regressar. O programa continua a avançar em direção a um objetivo que está sempre a mudar. Isso não é uma falha de execução.

A investigação Estado das Organizações 2026 da McKinsey, baseada em mais de 10 000 executivos seniores de 15 países, contém uma frase que considero fundamental para a conversa sobre a atrofia cultural: a transformação está a tornar-se uma condição permanente.

Esta não é uma fase e, definitivamente, não é um projeto com uma data de início, uma data de fim e um plano de gestão da mudança que expira quando o novo organograma entra em vigor. Estamos a falar de um estado operacional contínuo.

O termo que a própria McKinsey utiliza é “negócio como mudança”, e o relatório é direto quanto ao que isso exige. Mudança incorporada no modelo operacional, não algo acrescentado posteriormente.

A maior parte do trabalho cultural atualmente em vigor nas grandes organizações não foi concebida para isso. Foi construída para um modelo em que a transformação chegava em vagas distintas: uma fusão, um novo CEO, uma iniciativa de transformação digital com um roteiro de três anos.

Programas de regeneração cultural, inquéritos de envolvimento associados a ciclos anuais, atualizações dos valores programadas para as transições de liderança: tudo isto pressupõe que existe uma base estável à qual regressar quando a perturbação passa. Executar o programa, absorver o impacto, regressar ao estado estável, reconstruir aquilo que sofreu durante a transição.

Quando a transformação não termina, não há um estado estável ao qual regressar. O programa continua a avançar em direção a um objetivo que está sempre a mudar. Isso não é uma falha de execução. É uma incompatibilidade de conceção e vale a pena analisá-la, porque o instinto da maioria das funções de RH neste momento é interpretar a atrofia cultural como prova de que não têm feito um trabalho cultural suficientemente bom. 

A perspetiva da McKinsey sugere que podem ter estado a fazer o trabalho cultural exatamente como foi concebido para um mundo que deixou de existir.

A dimensão do desfasamento surge nos próprios números da McKinsey sobre culturas de desempenho. Setenta e cinco por cento das organizações não estão a conseguir criar aquilo a que o relatório chama uma cultura de alto desempenho, e menos de um quarto está a observar um impacto duradouro dos esforços que desenvolve. 

As barreiras mais frequentemente mencionadas pelos executivos, a progressão limitada na carreira e a falta de incentivos direcionados, são o tipo de problemas que um programa anual bem gerido deveria resolver. O facto de persistirem a esta escala, numa amostra de dez mil pessoas, mostra que o próprio programa tem o formato errado para o problema.

O Que Falhou?

John Moore passou décadas como executivo sénior de operações em duas das maiores empresas do mundo antes de fundar uma empresa que cria ferramentas para medir, em tempo real, o estado de espírito dos colaboradores.

A sua atividade atual tem um interesse evidente no argumento que apresenta. Mas vale a pena registar aqui o relato daquilo que geria enquanto executivo, antes de começar a vender qualquer produto.

As suas equipas faziam aquilo que a maioria das grandes organizações ainda faz: um inquérito anual aos colaboradores, agregado em temas e traduzido num programa para toda a empresa. Se os problemas de comunicação surgissem como um tema, o RH lançava uma iniciativa de comunicação em todo o lado ao mesmo tempo. Moore observou que isto corria mal de uma forma específica. 

O problema mais profundo, segundo o seu relato, não era o facto de os líderes estarem a interpretar mal os dados. Era o facto de os dados chegarem demasiado tarde para serem relevantes. 

"Recebo a previsão de fecho do meu funil de vendas para o mês e para o trimestre. Recebo as taxas de utilização da minha equipa e os indicadores de qualidade. Tudo isso chega-me em tempo real, no telemóvel", afirmou Moore, descrevendo os anos em que dirigiu uma empresa de consultoria. "Os dados dos inquéritos aos meus colaboradores, provavelmente o ativo mais importante que tenho, praticamente não os recebo em tempo real. Na minha opinião, o tradicional inquérito anual aos colaboradores está ultrapassado. Não funciona."

É esse o mecanismo para o qual aponta a investigação da McKinsey visto de fora, descrito por dentro por alguém que dirigiu o programa. Uma cadência anual pressupõe que a organização pode esperar um ano para descobrir que algo está errado. Num contexto de transformação contínua, um ano corresponde a vários ciclos de mudança de atraso.

Como é uma infraestrutura contínua

Valentina Gissin, Diretora de Pessoas da Garner Health, não se propôs criar um programa de cultura que funcionasse à velocidade que a investigação da McKinsey indica ser agora necessária. Propôs-se evitar a versão do trabalho cultural que considera meramente cosmética. 

"Não se trata simplesmente de escrever os nossos valores, colocá-los na parede do nosso escritório moderno e utilizá-los para elogios nas reuniões gerais a cada duas semanas", afirmou.

Em vez disso, criou, na prática, o sistema contínuo que a investigação sobre a atrofia cultural exige.

O exemplo mais claro é a franqueza. Em vez de tratar o feedback como um acontecimento anual de avaliação, a Garner publica o feedback dos pares e dos superiores para toda a empresa. 

A lógica é estrutural, não inspiracional.

"Torna muito difícil, à luz desse ambiente, justificar guardar o feedback até ao final do ano", afirmou.

A cultura também não é tratada como algo separado da infraestrutura de desempenho. Os valores são traduzidos em competências associadas ao que significa ter sucesso em cada nível, desde o CEO até ao supervisor de linha, e essas competências integram o mesmo sistema de desempenho que acompanha os resultados. 

Os novos colaboradores participam, nos primeiros 30 dias, numa sessão de 90 minutos baseada num estudo de caso sobre a cultura, construída em torno de cenários suficientemente específicos para que alguém de fora da empresa tenha de os analisar genuinamente. Uma segunda versão, mais aprofundada, ocorre por volta do terceiro ou quarto mês. Nada disso é apresentado como um acontecimento único de integração que permite dar o trabalho cultural por concluído e seguir em frente.

O processo não foi isento de atritos. A publicação do feedback de 360 graus suscitou uma resistência real, parte dela filosófica (por que razão fariam isto?), outra parte de pânico (novos colaboradores que já tinham enviado avaliações tentavam voltar atrás e reescrevê-las quando perceberam que seriam visíveis). 

A resposta de Gissin ao segundo tipo de reação foi processual. Normalizá-lo suficientemente cedo, durante o recrutamento, para que as pessoas se auto-selecionem. As entrevistas da Garner são concebidas para dar aos candidatos feedback real, específico e, por vezes, desconfortável no momento, e alguns candidatos desistem depois de o experienciar. 

"As pessoas não querem estar numa cultura onde podem receber feedback durante uma entrevista", afirmou. "Provavelmente, não querem estar na nossa cultura."

Também traz consigo uma advertência específica, conquistada com dificuldade, do seu tempo na Bridgewater, uma organização construída quase inteiramente em torno de feedback radical e contínuo. Segundo o seu relato, a Bridgewater acertou em aspetos importantes. Valorizar a voz independentemente de quem fala e normalizar a verdade em todos os níveis. 

O que se tornou corrosivo para muitas pessoas não foi o volume de feedback. Foi o facto de o feedback ser utilizado para rotular permanentemente as pessoas, em vez de as ajudar a desenvolver-se. 

"A abordagem da avaliação estava orientada para a mentalidade fixa", afirmou. Alguém identificado como um pensador conceptual fraco numa reunião podia ser classificado dessa forma no sistema indefinidamente, um veredito em vez de um ponto de dados. Gissin manteve o ciclo contínuo de feedback de elevado volume quando saiu. Deixou deliberadamente para trás a rotulagem baseada em traços fixos.

Essa distinção é importante para qualquer pessoa que tente construir o tipo de infraestrutura cultural sempre ativa que este momento exige. O feedback contínuo não é automaticamente mais saudável do que a versão anual. Simplesmente falha de forma diferente e mais rapidamente quando a intenção subjacente é julgar em vez de desenvolver.

A reformulação

O conselho da Gartner para os CHROs é integrar a cultura no trabalho diário, em vez de a tratar como um programa acrescentado às operações. Essa é a direção certa, e os relatos de Moore e Gissin mostram o que isso realmente exige na prática.

Significa que os sistemas que detetam a cultura, a infraestrutura de escuta e os ciclos de feedback dos gestores, bem como os mecanismos de reconhecimento, têm de funcionar à mesma velocidade que a própria mudança. Neste momento, na maioria das organizações, não funcionam. 

A mudança ocorre em semanas. A medição da cultura ocorre em trimestres ou anos, e os líderes responsáveis por sincronizar ambas estão, segundo os próprios números da Gartner, a fazê-lo enquanto menos de metade acredita que a sua cultura atual está sequer a impulsionar o desempenho.

Há uma versão deste momento em que os RH tratam a disrupção impulsionada pela IA puramente como um problema operacional, algo a gerir com a mesma lógica de eficiência aplicada a uma cadeia de abastecimento.

Gissin e Moore descrevem ambos algo mais próximo de uma gestão responsável, construindo a infraestrutura que permite às pessoas desenvolverem-se efetivamente no meio de uma mudança contínua, em vez de se limitarem a sobreviver-lhe. 

Essa distinção, entre gerir uma força de trabalho durante uma disrupção e ajudar as pessoas a desenvolver a capacidade para a enfrentar, irá provavelmente definir quais as funções de RH que serão importantes ao longo da próxima década e quais serão tratadas como um centro de custos em torno do qual se automatiza.

Isto não significa realizar mais inquéritos sobre a cultura ou lançar outra campanha de valores. Exige reconstruir a arquitetura subjacente para que aquilo que a organização aprende sobre a sua própria cultura chegue suficientemente depressa para ser utilizado, antes de a próxima vaga de mudança já ter tornado os dados obsoletos. 

Isso é mais difícil e menos visível do que uma reformulação da marca ou uma reunião geral. É também a única versão deste trabalho concebida para o mundo que a McKinsey e a Gartner estão agora a descrever como permanente.