Os novos sapatos do CEO: Manter a cultura numa empresa em rápida expansão

Ao longo da minha carreira, conheci o melhor, o mediano e o pior das culturas empresariais — quer através da experiência vivida, quer ajudando startups e multinacionais a transformar as suas culturas.

Todas me ensinaram uma coisa: a cultura é fundamental para o crescimento e altamente suscetível ao crescimento.

Pense na cultura como um ciclo: adapte-a para se adequar à sua empresa e ela permitirá desbloquear o crescimento através de um melhor desempenho e retenção das equipas mas, quando crescer, terá de a adaptar para impedir que lhe escape por entre os dedos.

Aqui recorro à minha experiência para o ajudar a adaptar a sua cultura e, como resultado, desbloquear o crescimento.

Partilharei sugestões práticas sobre como moldar, articular e manter a cultura em momentos-chave de contacto, tanto com novas contratações como com colaboradores existentes.

Dica: as plataformas empresariais de RH ajudam as empresas a manter uma cultura organizacional forte, mesmo à medida que crescem e expandem

Cultura — o seu molho secreto

“Crie o tipo de local de trabalho e de cultura empresarial que atraia grandes talentos. Se contratar pessoas brilhantes, elas farão com que o trabalho se pareça mais com uma brincadeira” – Richard Branson

O Cambridge Dictionary define cultura como os costumes e as crenças de um determinado grupo de pessoas num determinado momento. É a forma como todo esse planeamento, estratégia e idealização são efetivamente postos em prática.

Na prática, a cultura influencia o recrutamento, a retenção e o desempenho, mas o seu poder é frequentemente muito subestimado pelos empregadores.

46% dos candidatos a emprego identificam a cultura empresarial como um fator decisivo no processo de candidatura e outros 15% recusaram uma oferta de emprego devido à cultura da empresa.

Pode pensar nela como o seu molho secreto, impossível de replicar.

A cultura também é como a argila

As analogias continuam.

Talvez a sua empresa tenha encontrado uma cultura excelente. Isto acontece com muitas startups que fizeram algumas contratações brilhantes: o negócio está a evoluir bem, todos partilham alegremente duas pizzas e praticam wakeboard nos dias de convívio fora do escritório.

À medida que estas startups crescem, as pessoas começam a recordar “os bons velhos tempos, quando éramos mais pequenos” e lamentam que a cultura se tenha perdido. Os ornamentos e as relíquias espalhados pelo escritório recordam às pessoas os ‘bons tempos’.

Tal como a argila, a cultura é frágil quando é deixada exposta e seca, e moldável quando se trabalha com ela. Isto significa que a cultura exige uma proteção cuidadosa para ser preservada, mas também pode ser transformada mais depressa do que imagina. 

E sim, a escolha de calçado do CEO pode ter alguma coisa a ver com isso. 

Em 2016, uma empresa de mobilidade orientada para a tecnologia foi separada de uma empresa automóvel em dificuldades. 

Sem qualquer legado em que se apoiar, a ideia era criar uma cultura de empresa tecnológica e, com ela, um novo começo promissor. 

Mas havia um problema: não foi contratado nenhum CEO do setor tecnológico; o CEO era o mesmo que tinha liderado a empresa tradicional durante muitos anos. Para que a cultura mudasse, ele também tinha de mudar. 

Chegou o dia de lançar a nova marca e direção: Aptiv, uma empresa tecnológica global que está a tornar possível o futuro da mobilidade.

Pela primeira vez na sua carreira, o CEO trocou o fato e os sapatos de negócios por sapatilhas casuais, calças de ganga e uma camisola. Esta simples mudança assinalou uma nova era, com novas prioridades, de uma forma tangível e visível para o público.

A Aptiv tem agora uma capitalização bolsista de $28 billion e a classificação da Glassdooor da empresa é de 3.8 no momento da redação, confortavelmente acima da média de 3.3.

Embora criar a cultura que deseja seja muito mais do que usar sapatos diferentes, esta história mostra que são as pequenas coisas que, somadas, fazem uma grande diferença quando se trata de cultura.

Como garantir que a sua cultura se mantém à medida que cresce

Consagre os seus valores: escreva um livro sagrado

Como pode ajudar a sua equipa a construir uma cultura que a faça avançar, em vez de recordar com nostalgia a excelente cultura que tinha no passado? 

Resposta: escreva-a.

Muitas empresas pequenas encontram uma excelente cultura por acaso. 

Como um ornamento precioso, deixam-no orgulhosamente sobre a cornija da lareira, convencidos de que a melhor forma de o proteger é não fazer nada. 

É claro que, à medida que uma cultura forte impulsiona o crescimento, as circunstâncias mudam, e o facto de não se ter definido a cultura desde o início significa que ninguém sabe por onde começar quando chega o momento de a adaptar. A implementação de plataformas de RH para pequenas empresas garante que a cultura da empresa permanece intacta à medida que o negócio cresce.

Se estão a acontecer coisas boas, mas ninguém as definiu, escreva-as.

Comece pelos seus valores organizacionais: escolha características que possam ser facilmente demonstradas através de comportamentos.

“Somos inovadores” é difícil de compreender. Como devo comportar-me de forma inovadora? 

Em vez disso, pode concentrar-se em permitir a experimentação ou em criar impacto.

Depois de escolher os seus valores, pondere as consequências. Certa vez, fui incumbido de reposicionar uma grande MNC como uma empresa centrada na inovação e orientada para o futuro.

Enquanto me fitava, sentado na sala de reuniões, estava o credo interno da empresa, que incluía a frase “Nunca falhamos”. O CEO disse-me que a empresa vivia e respirava cada palavra. Um local de trabalho que proíbe o fracasso dificilmente é um espaço seguro para os inovadores experimentarem!

De qualquer forma, quando tiver a certeza de que os seus valores são adequados para si, não se limite a pendurá-los na parede. 

Registe exatamente o que significam e os comportamentos que incentivam num livro da cultura. 

Este é o livro sagrado da sua organização.

Sempre que precisar de clareza para tomar uma decisão, o livro da cultura orientá-lo-á a agir de acordo com os seus valores. 

Defenda-o de forma entusiástica — todos devem ler este livro pelo menos uma vez.

Se precisar de inspiração, o livro da cultura por excelência é, sem dúvida, o da Patagonia. 

O fundador Yvon Chouinard escreveu Deixem o Meu Povo Fazer Surf em 2005 para os seus colaboradores. Desde então, foi traduzido para 10 línguas e é utilizado em escolas e como estudo de caso na Universidade de Harvard.

O livro centra-se nos princípios fundamentais que tornam a Patagonia única: “Nenhum de nós tinha a certeza de que seria bem-sucedido, mas sabíamos que não estávamos interessados em fazer negócios como habitualmente”.

Só esta afirmação constitui um excelente guia para a tomada de decisões futuras dentro da organização. Sabem, por exemplo, que abrir o capital é “fazer negócios como habitualmente” para empresas bem-sucedidas, mas que continuar a ser uma empresa privada é fundamental para o sucesso do seu trabalho ambiental.

Torne-a sua

À medida que a sua empresa cresce, as pessoas começarão a falar de si pelas suas costas. O que quer que digam sobre a sua empresa quando não está na sala? 

Há uma frase fantástica de Maya Angelou: “As pessoas não se lembram do que diz, lembram-se de como as faz sentir”, que serve para recordar que a influência da cultura é maior do que pensamos e pode até afetar elementos tangíveis, como o historial. 

Como quer que as pessoas se sintam em relação a si? Como quer que a sua equipa se sinta no trabalho e que comportamentos precisa de incentivar para criar esse sentimento?

Um dos principais bancos digitais do Reino Unido, o Monzo, escolheu “aberto”, “inclusivo” e “colaborativo” como os seus 3 valores fundamentais.

Reconhecem que a maior barreira à vivência destes valores enquanto banco é a linguagem, que pode muitas vezes ser fria, técnica e estar repleta de terminologia intimidante.

Pode ler online o seu guia de tom de voz completo, dedicado a ajudar a organização a viver estes valores e a tornar a vida mais fácil para os seus clientes.

A linguagem que utilizam nas suas comunicações (tanto internas como externas) dá vida aos seus valores de uma forma que faz com que as pessoas se sintam incluídas e informadas, nunca confusas nem assoberbadas.

E esse é o poder unificador da linguagem.

Há uma razão para o seu primeiro dia numa organização com uma cultura consolidada parecer uma batalha contra siglas e “jargão”.

O problema do jargão é que cria um “grupo de dentro” e um “grupo de fora”, sem que o grupo de dentro sequer se aperceba disso.

Uma linguagem partilhada cria um atalho para a compreensão. Que “palavras internas” utiliza a sua equipa que são únicas da sua cultura e representam os seus valores?

A minha organização atual, a Rainmaking APAC, deparou-se com uma destas “palavras internas” por mero acaso.

Tínhamos acabado de ganhar um projeto de um cliente existente e o nosso Diretor Comercial tinha colocado a hashtag #agrandeentregaimpulsionaanossocrescimento no final do seu anúncio de celebração no nosso canal do Slack. Um membro da equipa comentou: “o que é #onossocrescimento🍋?” e o resto é história.

Camisas amarelas, cartazes de limões no escritório e a mensagem constantemente reforçada de que, enquanto cultura, nos orgulhamos de fazer um excelente trabalho porque é a melhor forma de desbloquear mais trabalho excelente.

Reforçar os comportamentos desejados

Segundo Seth Godin, sempre que cada um de nós faz uma escolha ou age de determinada forma, temos plena consciência da situação atual: “Pessoas como nós fazem coisas como esta”. 

Afirma: “Não podemos mudar a cultura, mas cada um de nós tem a oportunidade de mudar uma cultura, o nosso pequeno canto do mundo.”

Na sua empresa, no seu pequeno canto do mundo, como pode liderar pelo exemplo? Desde a forma como nos vestimos à forma como agimos e ao que conversamos no escritório, mostre à sua equipa o que “pessoas como nós” fazem melhor, e os outros seguirão o exemplo.

Ao adotar um código de vestuário descontraído, mas celebrar publicamente o excelente trabalho e dar comentários individuais detalhados para manter os resultados no rumo certo, está a mostrar à sua equipa que as pessoas como nós não se preocupam excessivamente com pormenores insignificantes, mas são exigentes quanto à qualidade dos resultados.

Pode também associar o reconhecimento dos colaboradores aos comportamentos desejados, garantindo, por exemplo, que os elogios públicos estão sempre associados a um dos seus valores/comportamentos desejados.

Permita que os candidatos espreitem a sua cultura

Cada etapa do ciclo de vida de um colaborador, desde o recrutamento à integração e à gestão do desempenho, deve reforçar os valores e comportamentos descritos no seu livro da cultura.

Do ponto de vista do recrutamento, não deixe que as perceções externas da cultura se formem por si próprias.

Em vez disso, seja proativo e crie-as por si: deixe o seu livro da cultura acessível — nos anúncios de emprego, no seu sítio Web e nas suas redes sociais — para que os candidatos o encontrem quando pesquisarem a sua empresa. 

Por outro lado, faça a sua própria pesquisa. Os seus valores ficaram evidentes ao longo do processo de recrutamento? O que pensa a sua equipa do candidato? É uma boa contratação em termos de adequação à cultura ou contributo para a cultura?

Honre os seus valores durante as entrevistas. Se um dos seus valores é a “transparência”, seja aberto e honesto com os candidatos sobre o que a função realmente implica e os desafios que provavelmente enfrentarão.

Faça a integração de uma forma adequada para si

É o primeiro dia. Qual é o primeiro contacto de alguém com a sua cultura? Se fizer o recrutamento corretamente, essa pessoa terá uma ideia clara dos seus valores, terá tido uma amostra deles e estará entusiasmada por experienciar a sua cultura na realidade.

Se um dos seus valores é a “bondade”, o que significa isso para as primeiras interações dessa pessoa com os membros da equipa? Essa bondade é demonstrada nas interações com a liderança?

A bondade é, de facto, um dos valores atuais da Rainmaking APAC, e garantimos que há um grupo caloroso e acolhedor de pessoas prontas para almoçar com a nova pessoa no primeiro dia. 

Também atribuímos um colega de acompanhamento para garantir que a pessoa tem alguém a quem recorrer para esclarecer dúvidas simples. Isto não é algo que tenhamos feito desde sempre; é uma estrutura que implementámos à medida que crescemos, de uma forma que está alinhada com os nossos valores. Como resultado, a cultura torna-se mais forte.

O que está em jogo? Foi prometida à pessoa uma excelente cultura para trabalhar. Quando chega, as coisas são muito diferentes. 

Tem três opções: tentar mudar a cultura (quase impossível, sendo recém-chegada), aceitar a situação atual ou sair. 

Embora esta última possa parecer a pior opção, aceitar a situação atual deixa danos mais duradouros: quanto maior for a empresa e quanto mais pessoas aceitarem uma cultura que não se parece em nada com aquela que lhes foi prometida, mais profundamente enraizada essa cultura ficará.

E isso leva-nos à nossa última área de foco: como travar quando o comboio da cultura descarrilou. O cerne da questão? A gestão do desempenho.

Alinhar a cultura e a gestão do desempenho

Sejamos claros: o livro da cultura deve fazer parte da gestão do desempenho em todos os momentos, para o bem e para o mal.

É o espelho que coloca diante dos colaboradores durante as suas avaliações de desempenho para dizer: “Obrigado, todos vemos que está a construir a nossa cultura para melhor” ou “Todos vemos que o seu comportamento não está alinhado com a nossa cultura e, como resultado, está a criar problemas”. 

Isto deve ter um impacto real no resultado da avaliação da pessoa, no seu desempenho e nas recompensas financeiras que leva para casa. Sem esta responsabilização, à medida que cresce, uma excelente cultura desaparece.

Se decidir associar a cultura à gestão do desempenho, devem ser definidas expectativas claras desde o início. 

Quando as pessoas entram, deve ser explicado que percentagem do seu bónus depende de respeitarem os valores da cultura. Durante as avaliações de progresso, deve ser dado feedback não só sobre o desempenho, mas também sobre a adequação à cultura interna. 

Quando chega o momento de atribuir os bónus, a pessoa saberá em que áreas se destacou e em quais ficou aquém, sendo o alinhamento cultural uma métrica fundamental.

Quando se está a mudar a cultura, alinhar os incentivos com uma nova cultura organizacional é ainda mais difícil: Robert Nardelli tornou-se CEO da Home Depot em 2000 e procurou transformar uma cultura altamente autónoma, onde as decisões eram em grande medida tomadas com base na “intuição”, numa cultura mais centralizada e orientada por dados.

Como seria de esperar, perdeu muitos colaboradores de alto nível no primeiro ano, mas conseguiu recuperar o negócio com sucesso. Construir a cultura certa exige sacrifícios de ambas as partes.

Anteriormente, mencionámos que a cultura é frágil. Todos conhecemos o ditado “Uma maçã podre estraga o cesto” e esta é uma metáfora adequada para a morte de muitas culturas fortes. 

Não afastar uma pessoa cujos valores não estão alinhados levará à criação de subculturas ou fações que procuram destruir a cultura que os outros trabalharam arduamente para construir. 

A Harvard Business Review afirma que um motim é possível quando “os valores foram desrespeitados” e este deve ser o primeiro sinal para os líderes organizacionais de que algo pior está para vir. Quando algo não está bem, aprenda quando trabalhar para o resolver e quando deixar seguir.

8 passos para uma cultura mais forte 

Utilize a lista de verificação de 8 passos abaixo para identificar em que ponto se encontra no percurso da sua cultura e qual deve ser o próximo passo, de modo a fortalecer a cultura desde as suas raízes e garantir que floresce.

1. Escolha valores que estejam alinhados com os comportamentos que quer ver na sua organização
2. Registe esses valores e os comportamentos associados num livro da cultura
3. Partilhe esse livro da cultura com o mundo (nas redes sociais, em anúncios de emprego e nos canais internos)
4. Adapte cada um dos processos da sua empresa para refletir os seus valores, especialmente o recrutamento, a integração e a gestão do desempenho
5. Identifique os defensores da cultura que estão a fazer tudo o que está ao seu alcance para dar vida à cultura desejada — recompense-os e incentive-os, responsabilizando simultaneamente qualquer pessoa que esteja a comprometer a cultura
6. Seja rápido a tomar decisões quando uma maçã podre estiver a comprometer a sua cultura — utilize o livro da cultura como referência para responsabilizar essa pessoa
7. Garanta que quaisquer empresas de externalização de processos de recrutamento que utilize defendem os mesmos valores, ou valores semelhantes, aos seus, para que os candidatos recebam a impressão certa mesmo nas primeiras fases do recrutamento
8. Ah, e pense cuidadosamente na escolha do calçado do seu CEO.