Quando automatiza o trabalho, automatiza as relações 

A matemática da eficiência na automatização é fácil de fazer. Horas poupadas, recursos humanos redirecionados, tempo de ciclo reduzido. Os fornecedores vão mostrar-lhe esses números numa apresentação com muitas setas verdes e gráficos que sobem e apontam para a direita.

O que a apresentação não capta é a rede de relações informais, hábitos de coordenação, canais de mentoria e elementos de ancoragem da identidade profissional que o trabalho rotineiro mantém discretamente.

Não é possível medir o valor dessas coisas até deixarem de existir, e a maioria das organizações só percebe que desapareceram quando os danos já são visíveis no aumento da rotatividade, na erosão da confiança e em equipas que são tecnicamente capazes, mas têm dificuldades em funcionar em conjunto.

O tecido organizacional é uma forma útil de enquadrar esta questão. É o material de ligação entre as pessoas: a quem recorrem quando ficam bloqueadas, que processos partilhados lhes proporcionam pontos de contacto regulares, como desenvolvem consciência interfuncional e onde os colaboradores mais jovens desenvolvem discernimento em situações de baixo risco antes de precisarem dele em situações de alto risco.

Ao contrário das estruturas organizacionais formais, o tecido não está documentado em lado nenhum. Vive dentro do próprio trabalho.

Quando automatiza o trabalho, automatiza também o tecido, a menos que seja intencional relativamente ao que está a remover e deliberado naquilo que coloca no seu lugar.

Os líderes que gerem bem esta situação não estão a fazer nada de exótico. Estão a colocar questões mais difíceis antes de automatizar, a mapear aquilo que realmente têm antes de o remover e a construir estruturas de substituição de forma intencional. Eis o que isso significa na prática.

Pergunte o que o trabalho faz

A maioria do planeamento da automatização começa com uma lista de tarefas. A questão é saber se uma determinada tarefa pode ser realizada mais rapidamente, a um custo inferior ou com maior precisão por uma máquina. É um filtro razoável, mas é o ponto de partida errado.

O melhor ponto de partida é um mapa do trabalho. Antes de eliminar um fluxo de trabalho, compreenda que discernimento humano, orientação, escalamento e criação de relações estão ocultos nesse fluxo. O resultado declarado de uma tarefa raramente representa o quadro completo.

Considere um relatório interfuncional recorrente no qual três membros da equipa colaboram semanalmente. O resultado declarado é o relatório. Os resultados não declarados são a conversa de coordenação que ocorre durante a sua elaboração, a visibilidade que cada colaborador obtém relativamente às prioridades do outro e o ritmo regular que mantém funcionais as relações entre essas equipas.

Automatize o relatório e terá obtido eficiência. Mas também eliminou o único ponto de contacto regular entre equipas que agora precisam de encontrar outras formas de se manterem alinhadas — e provavelmente não o farão.

Antes de qualquer decisão significativa de automatização, faça uma análise paralela e responda às seguintes perguntas:

• Quem participa neste trabalho?
• O que é que participar nele lhes ensina?
• Que função de coordenação ou de relacionamento desempenha?

Isto não exige uma metodologia elaborada. Exige perguntar às pessoas que fazem o trabalho o que obtêm concretamente ao realizá-lo — uma conversa que muitos processos de planeamento da automatização ignoram por completo.

Por vezes, a resposta será: «este trabalho é genuinamente uma fonte de atrito e todos ficariam aliviados por deixar de o fazer». É útil saber isso.

Mais frequentemente, descobrirá que até as tarefas entediantes desempenham funções informais que os seus responsáveis nunca explicitaram, porque ninguém perguntou.

Mapeie a arquitetura informal

Todas as organizações têm dois organogramas. Um existe no seu HRIS e o outro existe na prática. O segundo mostra onde as decisões são realmente tomadas, a quem as pessoas recorrem com problemas reais e por onde circula o conhecimento entre equipas.

Na maioria das organizações, esses dois organogramas são substancialmente diferentes, e o informal nunca está documentado em lado nenhum.

A pressão para automatizar tende a tornar visível a arquitetura informal da pior forma possível: perturbando-a.

Um padrão que surge repetidamente é a mentoria que existia dentro das tarefas de coordenação. Quando uma pessoa sénior deixou de fazer determinada tarefa, as pessoas mais jovens perderam a exposição não estruturada que as estava a preparar para o nível seguinte. Ninguém assinalou o problema porque o desenvolvimento era invisível: acontecia durante a execução, não num programa formal.

Essa é a natureza da arquitetura informal. Não se anuncia, o que significa que não é protegida.

Os líderes que mapeiam a arquitetura informal antes de automatizar têm menos probabilidades de serem surpreendidos por estas perturbações. A análise de redes organizacionais — a prática de examinar padrões de comunicação e colaboração entre equipas — pode revelar por onde circula realmente o conhecimento e quais as relações essenciais ao funcionamento diário.

Não tem de ser uma iniciativa de investigação. Conversas estruturadas com os responsáveis das equipas sobre em quem confiam, quem depende deles e de que mecanismos de coordenação as suas equipas dependem irão revelar os nós críticos.

O objetivo é saber o que se tem antes de o remover. Depois de identificar onde o tecido informal está concentrado, pode tomar decisões deliberadas sobre o que precisa de ser preservado, o que precisa de ser redesenhado e o que pode ser eliminado sem consequências.

Conceba estruturas de substituição antes de automatizar

É na sequência que a maioria das organizações se engana: automatizam primeiro e só depois descobrem que algo está a correr mal na dinâmica da equipa, tentam perceber o que aconteceu e, depois, resolvem a situação. Nessa altura, as relações já se deterioraram, a confiança sofreu uma erosão ainda maior e aquilo que estão a tentar reconstruir é mais difícil de construir do que teria sido protegê-lo.

As estruturas de substituição devem ser concebidas em simultâneo com a automatização, e não depois de os danos serem visíveis.

Um equívoco comum é pensar que os painéis e as ferramentas de visibilidade preenchem essa lacuna. Não preenchem. Visibilidade não é coordenação. Um painel pode mostrar o que está a acontecer, mas não consegue recriar os contactos informais e as decisões baseadas no discernimento que costumavam ocorrer durante o trabalho manual. Saber o estado de algo não é o mesmo que falar sobre isso.

O aspeto de uma estrutura de substituição depende da função que está a substituir. Se estiver a automatizar uma tarefa que funcionava como mecanismo de coordenação, precisa de um mecanismo de coordenação diferente, como um ponto de contacto explícito, um canal partilhado ou um ritual regular que proporcione às equipas o contacto frequente que a tarefa automatizada proporcionava anteriormente.

Se estiver a automatizar algo que funcionava como canal de mentoria, precisa de uma estrutura de mentoria explícita. O analista júnior que desenvolveu a sua capacidade analítica ao contribuir para o relatório semanal precisa de outro espaço onde possa continuar a desenvolvê-la.

A mentoria informal depende da repetição num contexto de baixo risco — oportunidades regulares e frequentes para experimentar e receber retorno sem grande exposição. Se não conseguir replicar estas condições, precisa de criar novas condições deliberadamente.

O teste para qualquer estrutura de substituição consiste em responder à pergunta: “restabelece a função efetiva que a tarefa automatizada desempenhava ou apenas parece uma substituição no papel?” Isso exige acompanhamento e medição.

Monitorize a saúde do tecido organizacional

As organizações são razoavelmente boas a medir os resultados da automatização. Tempo poupado, redução de erros, produtividade, etc.

São quase universalmente más a medir os custos organizacionais da automatização. Esse desequilíbrio na medição produz um desequilíbrio nas decisões.

Se os indicadores de eficiência parecem bons, mas o tecido organizacional está a deteriorar-se, só perceberá isso quando a rotatividade disparar, a colaboração falhar ou uma equipa que antes funcionava bem começar a ter dificuldades. Nessa altura, já terão ocorrido meses ou anos de deterioração.

Alguns aspetos que vale a pena incluir nos relatórios regulares são:

• Padrões de comunicação entre funções, sobretudo se a qualidade e a frequência se mantêm após alterações importantes na automatização
• Taxas de transferência de conhecimento para colaboradores juniores
• Níveis de confiança, medidos através de inquéritos regulares que colocam questões aprofundadas sobre o ambiente de trabalho, em vez de avaliarem apenas os níveis de satisfação
• Densidade das redes informais através de análises periódicas da rede organizacional

Nada disto é tecnicamente difícil. A maioria das organizações não o mede, não porque não consiga, mas porque nunca relacionou, na prática, as decisões de automatização com os resultados da saúde organizacional.

A frequência das medições é tão importante como os próprios indicadores. Um inquérito anual sobre o envolvimento, realizado após uma iniciativa de automatização importante, não lhe dirá o que aconteceu nem quando. Avaliações trimestrais rápidas, alinhadas com marcos significativos da automatização, podem fazê-lo, se forem bem realizadas.

Aborde separadamente a dimensão da identidade

A parte mais difícil disto não são os processos. São as pessoas.

O trabalho não é apenas aquilo que as pessoas fazem. Para a maioria das pessoas, o trabalho é, em grande medida, a forma como compreendem quem são profissionalmente, em que são boas e qual é a sua posição relativamente aos seus pares. Quando automatiza as tarefas que sustentavam essas competências, a perda não é apenas prática.

O Barómetro de Confiança da Edelman tem acompanhado, há vários anos, o aumento da ansiedade relativamente ao impacto da AI no trabalho. A edição de 2026 apresenta, até agora, a conclusão mais preocupante: mais de metade dos trabalhadores com baixos rendimentos e quase metade dos trabalhadores com rendimentos médios acreditam que a AI generativa os deixará para trás, em vez de os beneficiar.

É neste contexto que cada anúncio de automatização é recebido.

O momento em que isto acontece torna a situação mais difícil de gerir do que a maioria dos líderes percebe. A perturbação da identidade raramente surge no momento do anúncio. Tende a manifestar-se seis a doze meses mais tarde e, quando isso acontece, parece desmotivação.

Os líderes interpretam-na como um problema cultural e tratam-na como tal, não percebendo o que realmente é: uma resposta tardia a uma mudança na identidade profissional que nunca foi abordada diretamente.

Os líderes que gerem bem esta dimensão envolvem as pessoas na definição do que será o seu novo trabalho, em vez de se limitarem a anunciar em que consistirá. A diferença é mais importante do que a maioria dos processos de planeamento centrados na eficiência reconhece.

Quando os trabalhadores participam na conceção das suas novas responsabilidades, desenvolvem um sentimento de pertença relativamente à transição. Quando a transição lhes é apresentada como um facto consumado, mesmo quando o novo trabalho é genuinamente melhor, a mensagem recebida diz respeito a quem controla os termos da sua vida profissional.

Este é um desafio de conceção, não uma questão de comunicação. Determinar em que consiste um trabalho de maior valor para uma determinada função ou equipa deve incluir as pessoas que desempenham essas funções, numa fase suficientemente precoce para que os seus contributos moldem o resultado. Isto exige um horizonte de planeamento mais alargado do que aquele que a maioria das implementações de automação permite atualmente, e reservar esse tempo é uma decisão de liderança.

Lidar com a dimensão da identidade não é eficiente, nem é, muitas vezes, um trabalho simples. A razão para o fazer é que a alternativa — uma força de trabalho que cumpre as formalidades de uma transformação em que não acredita — acarreta, ao longo do tempo, custos superiores aos que qualquer ganho de eficiência pode justificar.