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Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts através de um programa de software. Perdoe quaisquer erros de escrita, pois o bot não está correto a 100% do tempo.
Becca Banyard: Numa conversa sobre IA e o novo fenómeno do momento, o ChatGPT, tenho ouvido sobretudo opiniões relacionadas com a substituição de pessoas. Mas será que existe um mundo onde as ferramentas de IA possam ser utilizadas para criar relações?
Bem-vindos ao podcast People Managing People. Estamos empenhados em construir um mundo do trabalho melhor e em ajudá-lo a criar locais de trabalho felizes, saudáveis e produtivos. Eu sou a vossa apresentadora, Becca Banyard!
Hoje, tenho comigo CT Leong. É cofundador da EngageRocket, uma plataforma de software de envolvimento que ajuda empresas de média dimensão a criar líderes capacitados, equipas empenhadas e organizações de excelência. O CT vai explicar-nos como o ChatGPT pode ajudar os recursos humanos, os gestores e os líderes a criarem melhores ligações humanas no trabalho. Fique connosco!
Olá, CT, e bem-vindo ao programa!
CT Leong: Obrigado pelo convite, Becca.
Becca Banyard: É muito bom tê-lo connosco hoje. Antes de iniciarmos a conversa sobre o ChatGPT e sobre como pode ajudar os gestores a tornarem-se melhores líderes, gostava de conhecer um pouco melhor o seu percurso até à criação da EngageRocket, bem como aquilo que faz atualmente e os temas que mais o apaixonam.
CT Leong: Claro. Na verdade, sou economista de formação. Portanto, sou um apaixonado por números. Gosto de trabalhar com dados. Fiz a licenciatura no Reino Unido, na Universidade de Cambridge. Depois, estudei ciências políticas na Universidade de Columbia, em Nova Iorque, e servi cerca de seis anos como oficial de combate na Marinha antes de assumir o cargo de diretor regional na Gallup.
Passei cerca de cinco anos na Gallup a trabalhar com o meu cofundador da EngageRocket e com empresas da Fortune 500, ajudando-as com os seus desafios relacionados com o envolvimento dos colaboradores e realizando análises organizacionais. Penso que, nessa altura, tanto o meu cofundador como eu conseguíamos ver os dois lados da questão.
Víamos que as empresas não conseguiam realmente resolver os seus problemas de envolvimento através de inquéritos realizados apenas uma vez por ano. Além disso, os fornecedores não estavam devidamente preparados para as ajudar a resolver os problemas que surgiam entre esses grandes inquéritos. Por isso, em 2016, decidimos criar a EngageRocket. Desde então, temos vindo a evoluir e a fazer crescer a empresa a nível mundial.
Quanto àquilo que me apaixona, sinto-me muito motivado pelo caminho que estamos a seguir, utilizando e integrando cada vez mais tecnologia no nosso trabalho. Sinto que o trabalho ocupa uma parte muito significativa da nossa vida enquanto estamos acordados. Durante muito tempo, deixámos simplesmente que as coisas acontecessem por si próprias. Penso que só nos últimos anos começámos a adotar uma abordagem muito mais científica para melhorar a vida profissional das pessoas.
E, por extensão, também as suas vidas. Isso entusiasma-me bastante, e a possibilidade de utilizar tecnologia neste espaço dá-me muita satisfação.
Becca Banyard: Sim, é fantástico. Aqui, na People Managing People, dedicamo-nos ao futuro do trabalho e à forma como podemos tornar o local de trabalho melhor para todos. Gostava agora de explorar o ChatGPT e a tecnologia, e falar sobre como, tal como referiu, podemos integrar a tecnologia no nosso trabalho para melhorar a nossa vida profissional e, consequentemente, as nossas vidas.
Que papel vê as tecnologias em evolução, como o ChatGPT, a desempenhar na capacitação dos gestores?
CT Leong: Adoro essa pergunta, Becca, porque, quando penso nisso e na forma como podemos criar gestores capacitados, percebo que este tema faz parte da nossa missão na EngageRocket. Tivemos realmente de recuar e perceber por que razão os gestores podem não estar capacitados nas organizações.
Quando recuámos, começámos a tentar perceber como é que as pessoas se tornam gestores. Muito poucos gestores se tornam gestores porque já eram excelentes gestores. Ninguém é gestor até se tornar gestor. Então, como é que alguém se torna gestor?
É um bom vendedor, um bom representante do serviço de apoio ao cliente, um bom engenheiro, seja o que for. Depois é promovido para uma função de gestão. E, de repente, magicamente, passa a ter superpoderes — ou espera-se que os tenha. Recebe mais responsabilidades e tem de gerir mais partes interessadas.
Tem de coordenar recursos de vários departamentos. A maioria dos gestores aprende tudo isto no trabalho, ao mesmo tempo que lida com muitas responsabilidades invisíveis: conversas individuais, a forma de falar com a equipa, a contratação e integração de novos membros, a realização de avaliações de desempenho, a atribuição de feedback construtivo, os resultados de satisfação dos colaboradores, o acompanhamento e o planeamento de carreira. É avassalador.
São muito poucas as organizações — talvez apenas as grandes empresas da Fortune 500 — que investem o suficiente no desenvolvimento da liderança e da gestão para ajudar em todas estas áreas. Recentemente, foi realizado um inquérito no LinkedIn com mais de 13 000 participantes, que procurava saber se os gestores recebem formação e apoio suficientes para comunicar eficazmente com as suas equipas e liderá-las.
91% das pessoas responderam: “não, não recebem”. E é aqui que quero voltar à questão de saber qual é o papel da tecnologia na capacitação destes gestores, que quase começam a sua função em desvantagem. Entram numa função de gestão de uma equipa sem as ferramentas, os conhecimentos e a formação necessários para terem sucesso.
Para simplificar, existem dois componentes principais para ser um excelente gestor de pessoas. Existe o lado humano — e esta é a parte que a tecnologia nunca poderá substituir. Criar um ambiente de confiança, segurança psicológica, partilhar momentos com a equipa, criar ligações fora do trabalho, definir expectativas claras, resolver conflitos entre membros da equipa e fazer com que alguém se sinta bem-vindo quando se junta à equipa.
São coisas que temos de fazer enquanto seres humanos. Aprendemos isso através da formação e do exemplo. Mas onde entra a tecnologia? A tecnologia entra nos processos de gestão. Existe uma grande quantidade de processos de gestão invisíveis sobre os quais simplesmente não se fala. Temos contratação, integração, saída de colaboradores, atribuição de acessos, mensagens de boas-vindas, mensagens de despedida, acompanhamento do feedback das entrevistas e referências de candidatos.
Existe o acompanhamento do desempenho, a possibilidade de marcar reuniões individuais, o registo das agendas, dos objetivos e dos progressos, o registo do feedback dado pelas pessoas e das respostas a esse feedback, e a análise do seu impacto no desenvolvimento da pessoa e no envolvimento da equipa. É necessário analisar problemas fundamentais e até criar workshops simples para discutir o que fazer quando não estamos satisfeitos com determinada situação.
Depois existem pequenas coisas, como os lembretes. Não apenas o aniversário de alguém: “Becca, hoje faz um ano que te juntaste à equipa. Parabéns e obrigado por fazeres parte da nossa equipa.” Atualmente, tudo isto faz parte do processo de gestão. É aí que a tecnologia pode dar uma ajuda ou funcionar quase como um copiloto para gestores que, desde logo, não estão preparados para ter sucesso.
E, em segundo lugar, mesmo os melhores gestores têm muitas outras responsabilidades além da gestão de pessoas. Como podemos permitir e apoiar esses gestores para que também consigam desempenhar bem o seu papel enquanto gestores de pessoas?
Becca Banyard: Então, para uma organização que quer capacitar os seus gestores e dar-lhes a oportunidade de melhorar os seus processos, quais seriam os próximos passos que recomenda para implementar ou integrar tecnologia, ChatGPT ou outros tipos de IA nos seus processos?
CT Leong: É uma boa pergunta. Penso que o fruto mais fácil de alcançar com a IA tende a ser a automatização. Já existem muitos processos manuais. Basta analisá-los e tentar perceber onde estamos a utilizar muitas folhas de Excel.
Onde estamos a enviar grandes quantidades de mensagens de correio eletrónico para coordenar tarefas? Onde estamos a passar muito tempo a trocar mensagens sobre algo que poderia ter sido feito automaticamente? Esse é o ponto de partida mais simples. No caso da IA generativa, como o ChatGPT, começaria por perguntar: onde estamos, em primeiro lugar, a tentar processar muita informação e a resumir algo com valor?
Por exemplo, na EngageRocket, verificámos que muitos gestores passavam bastante tempo, antes das avaliações de desempenho, a procurar ativamente feedback junto das pessoas com quem os membros das suas equipas trabalhavam. Passavam facilmente oito a dez horas por colaborador a enviar mensagens aos colegas para recolher feedback, resumir esse feedback num formato adequado ao formulário de avaliação e depois inserir os dados nesse formulário.
Oito a dez horas por colaborador, em cada ciclo de avaliação de desempenho. Era uma área em que uma tecnologia como o ChatGPT poderia ser muito útil. O ChatGPT é excelente a processar grandes quantidades de dados e a automatizar tarefas. Assim, conseguir resumir esse feedback foi uma excelente aplicação.
Também pode ajudar a gerar o feedback inicial. As pessoas que contactámos, quando recebiam um pedido de feedback de um gestor, também precisavam de algum tempo. Podiam passar 30 minutos, 45 minutos ou até uma hora a tentar recordar o que tinha acontecido, a escrever, a organizar as ideias e a enviar a informação ao gestor.
Tudo isso também pode ser apoiado pelo ChatGPT. Por exemplo, basta indicar três aspetos fundamentais nos quais a pessoa ajudou, e o motor do GPT cria um feedback bastante sólido, que pode depois editar e enviar ao gestor. Automatizámos parte desse processo no produto da EngageRocket.
É apenas um caso de utilização muito específico. Existem muitos outros. Por exemplo, no caso dos parceiros de negócio de recursos humanos, estes podem perguntar aos gestores: “Se eu sou o seu parceiro de negócio de recursos humanos, o que é que detesta que eu lhe peça?”
Os parceiros de negócio de recursos humanos pedem muitas coisas aos gestores. Tenho a certeza de que a maioria das pessoas é educada e trata de tudo, mas é frustrante e interrompe o fluxo de trabalho. É um excelente ponto de partida.
Becca Banyard: Já temos tecnologia de IA há algum tempo, mas o lançamento do ChatGPT provocou uma grande mudança no local de trabalho. Penso que as pessoas começaram a perceber como o mundo do trabalho poderia mudar drasticamente nos próximos anos. Na sua perspetiva, como pensa que a inovação tecnológica e a IA vão afetar as práticas de gestão nos próximos anos?
CT Leong: Penso que o maior impacto será elevar a qualidade da gestão de pessoas em geral.
A investigação da Gallup mostra que cerca de uma em cada dez pessoas é simplesmente um excelente gestor. Essas pessoas nasceram para ser excelentes gestoras. Não creio que a tecnologia vá afetar muito esse grupo, porque já é excelente. Penso que o impacto será maior no resto de nós. Temos potencial para ser bons gestores, mas tropeçamos em vários obstáculos.
É aqui que a tecnologia pode ajudar-nos, de forma irónica, a sermos mais humanos: eliminando muitos dos elementos processuais da gestão e permitindo-nos concentrar mais no lado humano. No conjunto, isto permitirá personalizar muito mais a gestão de pessoas, adaptando a abordagem de gestão às diferentes pessoas da equipa com base na forma como aprendem, crescem e nos seus objetivos pessoais e profissionais.
A gestão estará numa posição melhor para responder a esses objetivos e ligá-los aos objetivos da empresa e às necessidades da organização. Todas estas ferramentas tornarão os processos de gestão muito menos semelhantes à alquimia e um pouco mais semelhantes à ciência.
Becca Banyard: Com a mudança que se aproxima, e à medida que as competências técnicas se tornam talvez menos relevantes para os gestores que utilizam cada vez mais tecnologia para tratar de alguns processos que tradicionalmente lhes competiam, quais são as competências interpessoais que considera essenciais para os gestores se destacarem e terem sucesso?
CT Leong: São muitas. É uma dinâmica muito interessante porque, quando passamos de uma função de colaborador individual para uma função de gestão, a maior mudança é que a nossa produtividade deixa de ser aquilo que conseguimos fazer individualmente. A nossa produtividade passa a ser aquilo que toda a equipa contribui para a empresa. A capacidade de mobilizar a equipa, envolvê-la e alinhá-la com os objetivos do negócio será fundamental.
O pensamento estratégico nunca desaparecerá. É essencial compreender a direção da empresa e traduzi-la para a nossa área, seja auditoria interna, finanças ou recursos humanos. Temos de compreender o que a empresa está a tentar alcançar e que valor a nossa área pode acrescentar.
Também nunca desaparecerá a capacidade de ter conversas importantes e difíceis para resolver situações complicadas, negociar bem e garantir que as pessoas compreendem aquilo que estamos a dizer.
Depois existe a capacidade de ser um orientador, que envolve várias competências: observar comportamentos, retirar conclusões a partir desses comportamentos, corrigir o comportamento quando necessário e dar incentivo quando alguém precisa de apoio.
Todas estas competências podem ser agrupadas sob o conceito de competências de orientação. E todas estas competências interpessoais vão tornar-se muito mais importantes. Diria que serão ainda mais importantes do que as competências técnicas. Como referiu anteriormente, Becca, penso que a semivida das competências está realmente a diminuir. O Fórum Económico Mundial e a IBM concluíram que a semivida das competências se situa agora entre dois anos e meio e cinco anos.
Isto significa que qualquer competência técnica adquirida hoje será, dentro de dois anos e meio a cinco anos, apenas metade tão relevante como é atualmente. E esse período continua a diminuir. Assim, enquanto gestor, quais são os aspetos duradouros nos quais deve investir? Ironicamente, serão as competências interpessoais.
Becca Banyard: É uma estatística muito interessante. Nunca tinha ouvido falar dela. Quais são então as implicações para as organizações? O que podem fazer para ajudar os seus gestores a desenvolverem as competências certas, manterem-se relevantes e continuarem a acrescentar valor às suas equipas?
CT Leong: É uma excelente pergunta. Penso que essa é, essencialmente, a meta mais ambicionada do desenvolvimento da liderança. A abordagem que considero mais eficaz — e diria que se trata de uma abordagem estratégica, não tática — é dividir o desenvolvimento humano em três componentes. É conhecida como a regra 70/20/10, que considero muito útil.
Basicamente, 70% da aprendizagem humana resulta da experiência no trabalho, 20% resulta de orientação e mentoria, e apenas 10% resulta de formação formal em sala. Esta regra dá-nos uma pista sobre como adotar uma estratégia de capacitação dos gestores dentro da organização.
É como ter um bebé. Pode frequentar todas as aulas pré-natais que quiser, mas nunca aprenderá a mudar uma fralda ou dar banho a um bebé até ter realmente um. O mesmo acontece com a gestão. Pode frequentar todos os cursos de gestão que quiser, mas só quando estiver efetivamente a gerir uma equipa, a passar por um ciclo anual completo e a ver como se contrata alguém, como se integra essa pessoa, como se gere a saída de um colaborador, como se realiza uma avaliação de desempenho e como se conduzem reuniões individuais é que aprenderá verdadeiramente.
Também terá de compreender os objetivos de desenvolvimento da equipa e perceber se estão alinhados com aquilo que a organização pretende. Terá de aprender a lidar com a desilusão dos membros da equipa e com conflitos entre a sua equipa e outras equipas, ou mesmo dentro da própria equipa.
Por isso, é importante garantir um fluxo saudável de novos gestores. Isso ajuda a criar, dentro da organização, a capacidade necessária para equipar os gestores.
Essa é a primeira parte e corresponde aos 70% de formação no trabalho. É quase um processo que acontece naturalmente. A segunda parte é a orientação e a mentoria. Como podemos incentivar líderes mais experientes a orientar e acompanhar gestores que possam estar a enfrentar dificuldades ou, por outro lado, novos gestores muito promissores?
Esses gestores querem desenvolver as suas competências. Criar uma cultura que incentive este tipo de partilha de conhecimentos traz muitos outros benefícios: partilha de experiências, maior ligação dentro da organização e muito mais. Não sou particularmente adepto de programas formais de mentoria. Não acredito que funcionem muito bem. Mas são um começo.
Se tivermos de começar com algo estruturado, pode ser útil. Normalmente, recomendo encontrar dois ou três líderes naturalmente inclinados a ser mentores ou orientadores de gestores mais jovens, e cinco a dez novos gestores ou gestores intermédios que queiram melhorar as suas competências de gestão. Depois, basta criar as ligações e ver como evoluem.
Com o tempo, começará a observar cada vez mais comportamentos positivos a replicarem-se, porque as pessoas que foram orientadas tendem a orientar bem outras pessoas. Finalmente, temos os últimos 10%, onde atualmente são investidos orçamentos de vários milhares de milhões. Sinceramente, penso que, por vezes, as empresas gastam demasiado em formação na esperança de que esta altere os comportamentos.
São apenas 10%. Por isso, diria que, se necessário, pode reduzir o orçamento de formação para metade e continuar a obter bons resultados, desde que invista nos aspetos certos.
Becca Banyard: Se reduzisse o orçamento de formação para metade, o que recomendaria que a organização fizesse com esse orçamento para obter o maior retorno possível? Que tipo de formação recomendaria? Tem um modelo ideal de aprendizagem e desenvolvimento?
CT Leong: Foi Abraham Lincoln que disse: “Se tivesse oito horas para cortar uma árvore, passaria as primeiras sete a afiar o machado”? Penso que, se libertássemos parte desse orçamento de aprendizagem e desenvolvimento, eu investiria mais em análise de pessoas ou análise de recursos humanos.
Precisamos de compreender melhor a organização, porque esse movimento tem ganho força nos últimos anos. Ainda assim, existe atualmente um número enorme de organizações que tomam decisões dispendiosas relacionadas com os recursos humanos sem dados sólidos.
Se decidir onde almoçar com base na intuição, não há problema. Mas se decidir oferecer almoços gratuitos com um custo de cinco a dez milhões de dólares por ano com base na intuição, isso já é um problema.
A análise de pessoas permite interpretar dados de auscultação dos colaboradores, compreender os dados da força de trabalho, relacionar os dados de desempenho com os dados do negócio e da rotatividade, e perceber as alavancas através das quais a organização funciona.
Isto inclui a análise das necessidades de aprendizagem, porque podemos estar a gastar 60% do orçamento de formação em programas e cursos que respondem apenas às necessidades de 10% da organização. Eu começaria por desenvolver as nossas capacidades de compreender melhor a organização e, depois, distribuiria os recursos de forma mais inteligente.
Nem sequer penso que isso utilizaria metade do orçamento de aprendizagem. Os orçamentos de aprendizagem são tão grandes que seria apenas uma pequena parte.
Becca Banyard: Adoro essa analogia. Vamos olhar um pouco mais para o futuro. Que áreas do trabalho prevê que sejam mais afetadas pela inovação?
CT Leong: Penso que existem três áreas. A primeira está relacionada com a aprendizagem e o desenvolvimento.
Temos falado muito sobre este tema. Quer gostemos, quer não, estamos todos numa espécie de passadeira rolante de desenvolvimento contínuo de competências. Durante a nossa vida e carreira, não podemos fugir disso. Devido a essa necessidade e à redução da semivida das competências, veremos muitas novas tecnologias a apoiar a aprendizagem e o desenvolvimento contínuos pelos quais todos temos de passar nas nossas carreiras.
Vou dar um exemplo. Tenho um amigo que lidera uma equipa de aprendizagem automática numa empresa conhecida. Essa equipa passou anos a adquirir competências que, segundo ele, se tornarão obsoletas nos próximos dois anos devido ao ChatGPT e à IA generativa. Isso deixou-me espantado.
Há apenas três anos, essas eram algumas das competências mais procuradas no mercado. Agora estão quase obsoletas. Mais perto de nós, pensemos no podcasting enquanto parte do conjunto de ferramentas de marketing. É algo que só cresceu nos últimos anos. Em 2012, ninguém teria pensado que seria uma competência necessária.
Por isso, penso que o desenvolvimento de competências e a aprendizagem serão uma grande área de disrupção tecnológica. A segunda grande área será, na minha opinião, a análise da força de trabalho e do local de trabalho. Será cada vez mais importante compreender verdadeiramente como otimizar a nossa força de trabalho.
Em muitas organizações, 70%, 80% ou 90% das despesas operacionais correspondem a salários e custos com pessoas. Isto é típico das empresas baseadas no conhecimento, como as empresas tecnológicas e as empresas de serviços profissionais, onde os seres humanos são literalmente o principal ativo da organização.
É preocupante perceber quão mal compreendemos as pessoas nessas organizações. À medida que as empresas continuam a competir pela produtividade e pelos melhores talentos, veremos novas formas de tornar os dados e as informações sobre a força de trabalho mais acessíveis aos líderes e às equipas de recursos humanos.
A terceira grande área que a tecnologia já está a transformar são as formas de trabalhar. Graças à COVID, cada vez mais organizações estão a adotar políticas que permitem aos colaboradores trabalhar a partir de qualquer lugar. Isso altera completamente o tempo e o local de trabalho.
O trabalho assíncrono também está a permitir aceder a talento a nível mundial. Já não vemos os grupos de talento como estando limitados a um raio de 160 quilómetros dos nossos escritórios. Procuramos talento em todo o mundo e já vemos muitas empresas tecnológicas a apoiar este modelo de aquisição e gestão de talento.
Relacionado com isto está o talento escalável e disponível a pedido, através do qual podemos trabalhar com uma rede de trabalhadores contratados que aumenta ou diminui consoante as necessidades da organização. Isto proporciona maior flexibilidade nas despesas operacionais e permite às empresas mobilizar talento quando necessário.
Isto dá às empresas muito mais agilidade para lidar com alterações no ambiente empresarial. Portanto, diria que as três áreas são: aprendizagem, desenvolvimento e competências; análise da força de trabalho e uma melhor compreensão das pessoas; e as formas de trabalhar, incluindo a comunicação assíncrona, o trabalho além-fronteiras e a colaboração com prestadores de serviços.
Becca Banyard: Antes de terminarmos, qual é o seu principal conselho para gestores que querem desenvolver as suas competências de liderança e criar mais ligações no local de trabalho?
CT Leong: Ao longo da minha carreira, há um conselho que nunca falhou. Quando eu era um gestor no início da carreira, responsável por um pequeno departamento num navio da Marinha, o meu oficial de guerra principal deu-me um conselho. Disse-me que, quando gerimos uma equipa, a primeira coisa que temos de fazer é dar.
Dar à equipa. Ouvir as pessoas, compreender aquilo de que precisam, fazer alterações imediatas para as conquistar e demonstrar preocupação genuína. Ser humano com elas. Não fazer isso à espera de receber algo em troca. Ser simplesmente humano e dar primeiro, antes de esperar receber.
A ideia era que, se fizéssemos isso, a equipa começaria magicamente a retribuir-nos com produtividade, envolvimento e tudo o que pretendemos, em múltiplas proporções.
Foi algo que me marcou pela simplicidade e, ao mesmo tempo, pela dificuldade de aplicar, mesmo agora, muitos anos mais tarde na minha carreira. Começamos a pensar: “Estou a pedir à minha equipa que faça tudo isto, mas quando foi a última vez que eu lhe dei alguma coisa — o meu tempo, a minha atenção ou simplesmente a oportunidade de falar?” Tenho de me lembrar constantemente de voltar a esses princípios fundamentais.
Dar primeiro. Ser um gestor que coloca as pessoas em primeiro lugar. As suas pessoas vão unir-se em torno de si e conseguirão realizar coisas extraordinárias juntos.
Becca Banyard: É um excelente conselho. Adoro essa mentalidade de colocar as pessoas em primeiro lugar. CT, foi um prazer tê-lo connosco. Se as pessoas quiserem contactá-lo, onde o podem encontrar?
CT Leong: Podem encontrar-me facilmente no LinkedIn. Basta pesquisarem o meu nome, CheeTung Leong, e devo aparecer. Não há muitas pessoas com o meu nome. Também podem contactar-nos através de www.engagerocket.co. De vez em quando, acompanho o chat em direto, por isso terei todo o gosto em falar convosco por lá.
Becca Banyard: Aos nossos ouvintes, muito obrigada por nos acompanharem. Se quiserem manter-se a par de tudo o que está relacionado com recursos humanos e liderança, visitem peoplemanagingpeople.com para subscrever a nossa newsletter e juntar-se à nossa comunidade de membros.
Até à próxima, tenham um excelente dia!
