Como Construir Uma Equipa Energizada E Produtiva (com Brendon Baker da Valuable Change Co.)

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Brendon Baker

O impulso não é motivação. E é útil estabelecer aqui uma distinção. A motivação é limitada. A motivação é apenas uma parte do impulso. A motivação diz respeito a: como conseguimos levar alguém a fazer algo por nós? Como o motivamos a fazer algo por nós? E, por isso, é muito limitada. O impulso é mais abrangente. Trata-se realmente de avaliar onde estão as nossas equipas.

Timothy Reitsma

Bem-vindos ao podcast People Managing People. Estamos empenhados em construir um mundo do trabalho melhor e em ajudá-lo a criar locais de trabalho felizes e produtivos. Sou o vosso apresentador, Tim Reitsma. E hoje no programa temos Brendon Baker, autor de um excelente livro chamado Valuable Change. Vamos explorar a questão: como criamos esperança e energia nas nossas equipas e organizações?

Vamos aprofundar uma ideia chamada caminho do impulso, que lhe permite diagnosticar o nível atual de impulso de cada membro da sua equipa e, em seguida, fornecer-lhe uma estratégia clara sobre o que implementar para o criar e continuar a desenvolvê-lo.

Olá, Brendon! Bem-vindo ao podcast People Managing People. É um prazer tê-lo aqui. E dentro de alguns minutos vamos falar sobre o seu livro, Valuable Change. Mais uma vez, vou recomendá-lo ao longo de todo este podcast: quem estiver a ouvir deve comprar este livro, porque explica a liderança, a mudança e os projetos de uma forma verdadeiramente brilhante.

Mas sim, bem-vindo ao podcast.

Brendon Baker

Obrigado. Obrigado pelo convite. É um verdadeiro prazer estar aqui.

Timothy Reitsma

Antes de entrarmos no tema, porque não conta um pouco aos nossos ouvintes sobre si? Um pouco sobre o que está a fazer, onde está e todas essas coisas boas.

Brendon Baker

Claro. Sou Brendon Baker.

Criei a Valuable Change Co. E aquilo que me move é ajudar os líderes da mudança a gerar valor real. Ao longo de toda a minha carreira, desempenhei praticamente todas as funções na área da mudança. A minha carreira inteira tem estado ligada à mudança: desde a gestão de projetos à liderança e ao apoio, passando por qualquer função que possa imaginar, já fiz de tudo.

Cometemos erros e aprendemos com eles. Ao longo desse percurso, consegui criar valor em algumas das situações mais complexas. E um dos temas recorrentes foi que é a força da liderança da mudança que faz a diferença. É isso que me move: ajudar os líderes da mudança a gerar valor real.

Mas admito que, pelo caminho, encontrei uma missão secundária: ajudar a combater a complexidade desnecessária. Todos temos tendência para complicar demasiado as coisas. Partimos do princípio de que nos esquecemos da navalha de Occam, certo? A resposta mais simples é normalmente a correta.

Assumimos que, se algo é mais complexo, então provavelmente é essa a solução. Vamos fazer isso. Se não for um processo com 15 etapas, não estamos interessados. Por isso, procuro ajudar a reintroduzir alguma dessa simplicidade na vida das pessoas.

Timothy Reitsma

Já tenho tantas perguntas, apenas com base na sua introdução. E, como disse durante a preparação do programa, muitas vezes afasto-me bastante do guião. Por isso, já sei para onde vou levar esta conversa, mas tenho algumas perguntas mais convencionais que introduzi no podcast.

A primeira é: o que significa ser um líder?

Brendon Baker

Vou tomar aqui alguma liberdade artística e reformular um pouco a sua pergunta. Vou interpretá-la como: o que significa ser um líder da mudança?

Timothy Reitsma

Adoro.

Brendon Baker

Um líder da mudança é alguém que conduz a mudança de forma holística. Sem ficar preso à profundidade da pergunta “o que estamos a fazer?” e sem ficar preso à complexidade de todas as partes interessadas e de tudo o resto; é a capacidade de conduzir de forma holística.

Em particular, essa pessoa faz bem quatro coisas. Cria uma convocatória de mudança forte e clara. Gera e protege o impulso da mudança. Cria aquilo a que chamo uma plataforma de mudança 80/20, para tornar mais fácil a execução por parte de todos. E, finalmente, utiliza a influência estratégica. Estes quatro elementos enquadram-se naquilo a que chamo as três ondulações da liderança da mudança.

Chamo-lhes ondulações de propósito, porque reparei que a liderança da mudança se espalha. É preciso acertar no núcleo, e isso repercute-se no interior da equipa, no exterior da equipa e até nos clientes. Existe esse efeito de ondulação humana.

Para ilustrar isto, vou fazer-lhe uma pergunta, Tim. Conte-me a sua experiência mais recente a comer fora. Foi recentemente a um restaurante ou a algum lugar semelhante?

Timothy Reitsma

Eu e a minha mulher tivemos um encontro fantástico na véspera de Ano Novo. Este podcast provavelmente será publicado meses depois, por isso já tivemos alguns encontros desde então, mas sim, tivemos uma experiência incrível.

Brendon Baker

Excelente. Deixe-me perguntar-lhe o seguinte. Se o empregado que o atendeu tivesse sido sarcástico, rude e transmitido a impressão de que simplesmente não queria estar ali, a sua experiência teria sido igualmente positiva?

Timothy Reitsma

De forma alguma. A comida podia ter sido fenomenal, mas pensaríamos duas vezes antes de voltar. Sem dúvida.

Brendon Baker

Exatamente. Essa é uma ilustração muito simples do efeito de ondulação: o empregado podia estar a ter um dia mau e acabou por descarregar isso nos clientes, que tiveram uma experiência negativa.

O dia mau podia nem ser do empregado. Podia ser do gerente do restaurante, que descarregou no empregado, que por sua vez descarregou nos clientes. E isso espalha-se. É uma ilustração simples, mas o assustador é que já vi exatamente isto acontecer numa mudança de várias centenas de milhões de dólares.

Timothy Reitsma

Uau.

Brendon Baker

A liderança era instável. O núcleo era instável. Isso passou para as equipas da mudança, que também ficaram instáveis. Estavam mergulhadas no desespero, o seu impulso era baixo e isso acabou por chegar a todas as partes interessadas externas. A mudança fracassou.

Timothy Reitsma

É um erro dispendioso. Isso faz-me lembrar uma história de mudança pela qual passei há muitos anos na minha carreira. Fazia parte de uma equipa de integração de uma empresa que tinha sido adquirida, e a equipa de mudança que chegou começou a analisar todos os nossos sistemas e processos.

Nunca me vou esquecer disto. Um dos líderes entrou e disse: “Tim, construíste aqui um sistema fantástico para a tua equipa. Processos incríveis, mas vamos deitá-lo fora e vais fazê-lo à minha maneira.” E foi isto. Tal como na sua ilustração, acha que reagi dizendo “Ótimo, está bem, parece-me bem”? Ou foi mais “Muito bem, cá vamos nós”?

Brendon Baker

É exatamente isso. Por isso, voltando à pergunta: a liderança da mudança é essa capacidade de conduzir de forma holística, tendo presentes essas ondulações e mantendo a mudança em movimento através de vários meios.

Timothy Reitsma

Também me faz lembrar outro convidado do podcast que falou da liderança como uma forma de energia. Quando fala em ondulações, vejo isso como essa energia: se acordasse hoje de mau humor, tivesse de me reunir com a minha equipa e transmitisse essa energia à equipa, ela iria falar com outras partes interessadas, internas ou externas, e haveria ondulações a afetar toda a organização, quer pensemos nisso ou não.

Gosto da forma como explicou isso e dessa imagem do efeito de ondulação, quer estejamos numa mudança ou sejamos líderes. Somos líderes da mudança constantemente. Mudamos de direção, de indicadores-chave de desempenho, de métricas e de estratégias o tempo todo.

A próxima pergunta relaciona-se com isto. Quando pensamos em construir um mundo do trabalho melhor, aqui na People Managing People estamos empenhados nessa missão. Uma questão que estamos a colocar a nós próprios é: quando ouve isso, o que lhe vem à cabeça?

O que significa construir um mundo do trabalho melhor?

Brendon Baker

Para mim, a resposta é criar aquilo a que chamo uma plataforma 80/20. Há uma história que ilustra muito bem este ponto: a chamada vitória impossível, a história de um italiano que derrotou sozinho os nazis em 1935.

Chamava-se Tazio Nuvolari. Era um piloto italiano de Grandes Prémios. No Grande Prémio da Alemanha de 1935, o Terceiro Reich queria provar que os alemães eram os melhores do mundo. O objetivo era que um piloto alemão, num carro alemão, vencesse a corrida.

Para garantir isso, o Terceiro Reich deu às equipas alemãs, a Auto Union e a Mercedes, enormes quantias de dinheiro para construírem carros melhores. Os carros eram mais rápidos e potentes, curvavam melhor e tinham melhores sistemas de suspensão. Estavam muito à frente. E depois havia Tazio Nuvolari, um piloto italiano num carro italiano.

Conduzia um Alfa Romeo com três anos. Dizer que estava em desvantagem seria um eufemismo. No dia da corrida, estava a chover ligeiramente e a pista estava molhada. Tazio tinha conseguido bons tempos na qualificação, mas teve um arranque terrível e ficou para trás.

Os alemães partiram todos, mas ele tinha um trunfo: estava a desenvolver uma nova técnica, a derrapagem às quatro rodas. Começou a fazer derrapagens às quatro rodas nas curvas e, utilizando essa técnica na pista molhada, recuperou a liderança.

Depois teve um problema com a bomba de combustível durante a paragem nas boxes. A sua equipa tentou desesperadamente abastecer o carro com garrafas e outros recipientes. Quando finalmente ficou cheio, tinha perdido vários minutos. Parecia que a corrida estava perdida, mas ele conduziu como um homem possuído e recuperou posições.

Na última volta estava em segundo lugar, a pressionar o carro alemão que liderava. O piloto alemão estava a poupar os pneus para a última volta, mas os pneus rebentaram. Tazio assumiu a liderança e um piloto italiano num carro italiano venceu o Grande Prémio da Alemanha. O público adorou; o Terceiro Reich não.

É uma história clássica do azarão. Mas, olhando para os dez primeiros, as posições dois a nove eram ocupadas pela Mercedes e pela Auto Union. O carro melhor fez a diferença para oito dos dez primeiros lugares.

A pergunta é: estamos a construir empresas com base em talentos excecionais, como Tazio? Ou estamos a construir empresas que incorporam uma forma de pensar verdadeiramente orientada para as pessoas, criando uma plataforma para os 80%?

Criar uma empresa que incorpore aprendizagem, capacidade de melhoria orientada para as pessoas e impulso. Para mim, esse é o futuro do mundo do trabalho: incorporar muitos destes aspetos humanos para permitir que os 80% avancem mais depressa.

O mais interessante é que o próprio Tazio Nuvolari conhecia a resposta. Nessa época, tinha tentado entrar na equipa alemã Auto Union, mas tinha sido recusado.

Timothy Reitsma

É uma excelente história e inspiradora não apenas por ser uma história de azarão, mas também por mostrar como podemos aplicá-la ao futuro do trabalho e utilizá-la para inspirar a construção de um mundo do trabalho melhor.

Quando olhamos para as nossas organizações, existe tanto talento. Estamos a criar espaço para esse talento prosperar e crescer? Estamos a criar oportunidades de aprendizagem? Estamos a criar esse impulso? E não apenas com os melhores desempenhos, porque estas pessoas podem ser as mais vocais da organização.

Nem sempre o melhor desempenho é o mais vocal. Pode ser o azarão, alguém que trabalha silenciosamente e tem muito talento para oferecer, mas que ainda não conseguimos desbloquear. Construir um mundo do trabalho melhor é criar esse impulso. Como o fazemos? E isso liga-se muito bem ao seu livro Valuable Change: como criamos este impulso?

Se sabemos que o futuro do trabalho e a construção de um mundo do trabalho melhor dependem do impulso, como o criamos? Por onde começamos?

Brendon Baker

Quando penso em impulso, a primeira coisa é que impulso não é motivação. A motivação é limitada e é apenas uma parte do impulso. O impulso é mais abrangente: trata-se de avaliar onde estão as nossas equipas.

Estão mergulhadas no desespero? Estão nos telhados a celebrar aquilo que estamos a tentar mudar e liderar? Ou estão algures no meio? Penso no impulso em termos de um eixo X e Y.

Tenho uma ferramenta no livro chamada “caminho do impulso”. Imagine um eixo X e Y. No eixo Y temos a esperança, de baixa a alta. No eixo X temos a energia, de baixa a alta. Não é uma linha reta de 45 graus. Não significa que, à medida que a esperança aumenta, a energia aumenta na mesma proporção.

Ficamos presos a pensar em como motivar as pessoas. Se uma equipa está no fundo do desespero, contar técnicas de motivação não muda nada.

Timothy Reitsma

Consigo imaginar alguém tão cínico a ouvir-nos falar sobre o rumo que vamos seguir e simplesmente encolher os ombros. Não quer saber.

Brendon Baker

Exatamente. Não quer saber.

Timothy Reitsma

É uma atitude tão passiva. No caminho do impulso chama-lhe desespero. Eu penso numa pessoa extremamente cínica, que simplesmente não quer saber.

Brendon Baker

E isso acontece porque tanto a esperança como a energia são muito baixas. A armadilha é tentar motivá-la.

A motivação consiste em criar energia. Mas a relação entre esperança e energia não é uma linha reta de 45 graus. Inclina-se fortemente primeiro para a esperança e só depois para a energia. A lição é que, enquanto líderes, temos primeiro de construir esperança.

A esperança é um sentimento de otimismo relativamente ao que fazem na organização e ao seu lugar pessoal nesse trabalho. A energia está mais próxima do entusiasmo, da atenção e da disponibilidade para aquilo que precisa de ser feito.

Temos de construir primeiro essa esperança. O caminho inclina-se para a esperança e depois dirige-se para a energia. Descobri que existem cinco fases em que uma equipa, uma organização ou uma pessoa pode estar: desespero, medo, esperança, motivação e, finalmente, fanatismo.

Há uma fase para além da motivação. Gosto de pensar nas pessoas obcecadas pela Apple. As pessoas que acampam durante a noite para comprar o iPhone mais recente demonstram um nível extraordinário de fanatismo. O sentido de pertença e a recompensa são tão fortes que estão dispostas a suportar qualquer dificuldade. É esse o nível de impulso que devemos procurar enquanto líderes.

Timothy Reitsma

Estou curioso. Ao longo da sua carreira, envolvido em liderança e gestão da mudança, viu muitas organizações conseguirem dominar isto e criar verdadeiros fanáticos internos?

Brendon Baker

Antes de dar exemplos, explicaria os dois mecanismos fundamentais que ajudam a criar esse fanatismo. Imagine uma equipa motivada, com pessoas energéticas e de elevado desempenho.

Os grupos que dão o passo seguinte criam fanatismo. No contexto da mudança, não vejo frequentemente pessoas a acampar durante a noite, mas vejo-as ficar até tarde e falar sobre a mudança. Isso cria marketing passivo e comunicação boca a boca dentro da organização.

Para isso, é preciso fazer duas coisas. Primeiro, criar um sentido de pertença. Temos de criar o contexto e o ambiente que permitam às pessoas sentir que pertencem, que sabem onde se enquadram e que gostam do que fazem.

O segundo passo é aquilo a que chamo disrupção positiva: fazer algo diferente. Trabalho bastante com organizações governamentais muito burocráticas e hierárquicas, em parte porque estou em Camberra, na Austrália.

É possível criar uma disrupção positiva nesse ambiente ao simplificar a tomada de decisões. Criámos uma reunião semanal para resolver questões. O executivo descia até ao projeto, a equipa apresentava os seus problemas e não havia filtro sobre o tamanho ou a importância da questão. As decisões eram tomadas no momento.

Isso reduziu um processo de decisão que normalmente demorava três a quatro semanas, e por vezes seis, para uma base semanal. Num ambiente tecnológico seria normal, mas num ambiente governamental era algo extraordinário. As pessoas começaram a falar sobre isso: “Estas pessoas são incríveis; tomam decisões todas as semanas.”

A comunicação boca a boca começou a espalhar-se. O impulso aumentou, havia uma visão clara e as pessoas sentiam que pertenciam àquele lugar. É um exemplo simples de como combinar disrupção positiva com um sentido de pertença para criar marketing passivo e entusiasmo.

Timothy Reitsma

Consigo visualizar isso. Numa organização assim, alguém pode estar no desespero e pensar que uma decisão demorará seis semanas. Quando a mudança começa, a esperança aumenta: existe esperança para a organização e para a equipa. A energia também aumenta, porque as decisões são tomadas mais depressa e as pessoas sentem-se motivadas a contribuir.

Também gosto da forma como associou isso ao sentido de pertença. Não se trata de criar uma organização familiar, mas de criar uma comunidade, um lugar com comunicação forte, onde as pessoas têm voz e pertencem.

Brendon Baker

Essa é precisamente a pergunta que os líderes devem fazer, estejam ou não a conduzir uma mudança: como conseguimos que as nossas equipas falem de nós, idealmente de forma positiva?

Como conseguimos que falem de nós no café ou no bar à sexta-feira? Essa pergunta leva-nos imediatamente a pensar em como construir uma comunidade onde sintam que pertencem e em como criar uma disrupção positiva. Sem essa disrupção, não há nada para falar.

Timothy Reitsma

Vamos explorar um pouco mais a disrupção positiva. Não é necessariamente um termo utilizado diariamente nos locais de trabalho. Falamos de motivação e ouvimos falar de impulso. Como líderes, como começamos a criar disrupção positiva sem simplesmente chegar a uma organização e dizer “agora vão fazer tudo à minha maneira”?

Brendon Baker

Muitas vezes, isso seria apenas disrupção.

A minha recomendação seria não tentar criar fanáticos sem primeiro perceber onde as pessoas estão. Não devemos tentar gerar motivação ou disrupção se as pessoas ainda não sentem esperança ou pertença.

Primeiro, precisamos de perceber onde estamos no caminho do impulso e onde está a equipa. Se estiverem motivados, depois observamos os principais problemas e características da organização. Escutamos, prestamos atenção e observamos.

No caso das decisões que demoravam seis semanas, esse era um enorme problema. Reduzir o tempo e criar uma estrutura completamente simples e sem filtros foi muito disruptivo.

Numa empresa tecnológica, onde as decisões são tomadas muito depressa, talvez a disrupção positiva seja criar um sentido de ordem e uma visão muito clara. Quando tudo acontece depressa, pode transformar-se rapidamente em caos. O importante é identificar a principal dificuldade organizacional e experimentar.

Quando a equipa já está motivada, sente-se segura para falhar, refletir e aprender. Ao experimentar, descobrimos o que funciona e criamos disrupção através dessa experimentação.

Timothy Reitsma

É como disse no início: líderes, escutem. Façam boas perguntas, escutem e aprendam. Duas qualidades da liderança são saber escutar e aprender.

É importante desligar as distrações e as notificações e escutar ativamente. Aprender é um aspeto fundamental da liderança e criar impulso significa aprender o que funciona para a nossa equipa atual. O que funcionou numa equipa anterior pode não funcionar na nova equipa.

Também é importante criar uma cultura de experimentação onde seja aceitável falhar. Já trabalhei em organizações onde falhei e fui repreendido. O medo faz-nos descer rapidamente no caminho do impulso: passamos da motivação ou do fanatismo para o medo.

Se é líder, olhe para a sua equipa. Conseguem dar-lhe feedback? Têm autorização para experimentar? No seu exemplo da organização governamental, imagino que as pessoas tenham sentido algum medo quando o líder desceu para tomar decisões.

Brendon Baker

Sim, inicialmente houve medo. Tivemos sorte porque o executivo era uma pessoa acessível e fácil de tratar. Tinha experiência a criar relações, o que ajudou o medo a desaparecer mais depressa.

Apesar disso, o medo existia. Depois de algumas semanas e algumas rondas, os benefícios superaram largamente o medo e as pessoas habituaram-se. Os seres humanos adaptam-se muito bem.

A disrupção positiva foi criada ao fazer algo diferente para a organização, mas o grupo adaptou-se rapidamente. Como benefício adicional, o executivo que desceu foi promovido seis meses mais tarde, em parte devido a esta iniciativa. Foi benéfico para todos.

Timothy Reitsma

Foi benéfico para ele e para a organização. E, pelo que descreve, ele não entrou com a intenção egoísta de conseguir uma promoção ou um aumento.

No seu livro há outro diagrama sobre o impulso central. Talvez possa explicar-nos o que significa. Vejo que começa na liderança e se expande através de influenciadores internos, com uma linha pontilhada à volta chamada comunidade.

Brendon Baker

Foi exatamente isso que descreveu. Chamo a isto a abordagem das pessoas valiosas.

É a ideia de ligar o interior e o exterior da mudança. O círculo interno contém o impulso central. É preciso torná-lo eficaz; no mínimo, as pessoas devem estar esperançosas, motivadas ou fanáticas. Temos de construir esperança e gerir o medo.

Depois lançamos os nossos tentáculos e procuramos as pessoas certas. As organizações seguem os mesmos padrões de rede que qualquer rede criada por seres humanos: existem centros e nós. Há pessoas que funcionam como conectores dentro da organização, como uma espécie de cola organizacional.

Pense na internet. Como encontra um site? Passa pelo Google, Facebook, Amazon ou outro grande conector. O mesmo padrão existe nas organizações. Há pessoas que são conectores essenciais. O desafio é encontrá-las, envolvê-las e construir uma comunidade à sua volta.

Chamo-lhes influenciadores internos. Envolvemo-los e utilizamo-los como pontos de observação dentro da organização. Se os encontrarmos, são os melhores agentes da mudança, porque são as pessoas a quem os outros recorrem e que os outros respeitam.

Para os encontrar, basta fazer duas perguntas através de um breve inquérito. A primeira: “Se pudesse trabalhar em qualquer projeto com três pessoas, com quem trabalharia?” A segunda: “A quem recorre para obter atualizações, notícias e rumores da organização?”

Depois contamos os nomes. Quanto mais vezes um nome aparecer, maior a probabilidade de essa pessoa ser um influenciador interno. Isto dá-nos um mapa das pessoas que exercem maior poder de ligação e que devemos envolver.

Timothy Reitsma

Enquanto falava, lembrei-me de alguém de uma organização onde trabalhei. Era a pessoa a quem todos recorriam para pedir conselhos, falar de rumores ou criticar a organização. Estávamos a implementar um sistema ERP e CRM e tudo estava bastante confuso.

Disse ao meu líder que precisávamos de envolver essa pessoa como agente da mudança, porque, se a conquistássemos, todos os outros a seguiriam. Trabalhámos para que se tornasse um agente da mudança e acabou por liderar muitos dos testes e da formação.

Quer estejamos a atravessar uma grande mudança ou não, sentimos a energia nas reuniões de equipa, nas reuniões rápidas ou através de vídeo. Existe uma sensação de energia numa ligação direta ou indireta. Podemos utilizá-la para construir uma comunidade e criar fanáticos dentro da organização.

É uma ilustração simples. Se é líder e está a ouvir, imagine-a. Se quiser aprofundar, compre o livro.

Ao terminarmos, Brendon, gostaria de poder continuar durante horas, porque existem tantos temas para explorar. Para alguém que está a ouvir — um líder, um aspirante a líder ou alguém que conduz um grande projeto — há um conselho ou uma ideia de sabedoria para começar a criar impulso?

Brendon Baker

Tinha algo em mente, mas vou abandoná-lo. O que retiro desta conversa é: escute. Pare um momento e escute. Não tente motivar demasiado cedo. Não tente criar disrupção demasiado cedo. Não avance imediatamente.

Muitas vezes entro num cliente, desenho o caminho do impulso e pergunto onde estão as pessoas e as equipas. Colocam-se sempre na motivação ou acima dela, mas, quando aprofundamos, estão frequentemente mais abaixo. A minha recomendação é parar, escutar, obter uma avaliação precisa e avançar a partir daí.

Timothy Reitsma

É excelente. Quer esteja a começar ou a terminar o dia, é importante escutar — não apenas a nossa própria voz, mas a voz dos outros.

Muitas vezes gostamos de nos ouvir e de nos dar palmadinhas nas costas. Mas devemos escutar as nossas equipas e perceber onde estão. É um excelente conselho e um ótimo ponto de partida.

Brendon, custa-me terminar, mas vamos certamente voltar a convidá-lo. Falou das organizações que aprendem e de como criá-las, e isso enquadra-se muito bem no tema da People Managing People: construir um mundo do trabalho melhor e criar uma organização que aprende.

Talvez possamos deixar esse tema para outra conversa e falar não apenas do porquê, mas também do como. Foi um prazer tê-lo connosco.

Obrigado por passar algum tempo connosco hoje.

Brendon Baker

Foi um prazer. Obrigado por me convidarem novamente. Gostei muito da conversa.

Timothy Reitsma

Para quem está a ouvir: se gostou desta conversa, partilhe-a com a sua rede. Vamos publicar as ligações nas notas do programa e nas redes sociais quando publicarmos o podcast. Poderá saber mais sobre o Brendon, o que está a fazer, o seu site e o seu livro, por isso compre-o.

Como sempre, acompanhe-nos nas redes sociais, subscreva o podcast e deixe comentários. Gostamos sempre de receber o vosso feedback. Brendon, tenha um excelente dia. E a todos os que estão a ouvir, espero que também tenham um dia fenomenal. Até à próxima.