Como Criar uma Estratégia de Saúde Mental Eficaz na Sua Organização

 

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Debbie Lang Pearmain: Como podemos construir um mundo do trabalho melhor? Adoraria que conseguíssemos criar locais de trabalho onde as pessoas pudessem trabalhar e ser verdadeiramente elas próprias, e onde criássemos ambientes que ajudassem realmente a revelar o melhor dos outros, para que pudessem prosperar e fazer bem aquilo que fazem.

Tim Reitsma: Bem-vindos ao podcast Pessoas que Gerem Pessoas. Estamos empenhados em construir um mundo do trabalho melhor e em ajudá-lo a criar locais de trabalho felizes, saudáveis e produtivos. Eu sou o vosso anfitrião, Tim Reitsma! E hoje vamos falar sobre estratégias de saúde mental e sobre como criar uma que funcione realmente. Debbie Lang Pearmain tem ajudado organizações a criar estratégias de saúde mental durante muitos anos.

E adivinhem? Todas começam por medir a situação atual da organização, obter o apoio dos líderes e criar um plano para apoiar todas as pessoas, a todos os níveis. Enquanto líderes, uma das nossas responsabilidades é cuidar do bem-estar das nossas equipas. E não vai querer perder esta conversa sobre como criar uma estratégia que funciona realmente.

Debbie, obrigado por se juntar a mim no podcast Pessoas que Gerem Pessoas. Digo isto muitas vezes aos convidados, mas estou realmente entusiasmado e ansioso pela nossa conversa de hoje. Obrigado novamente por arranjar tempo.

Debbie Lang Pearmain: Muito obrigada pelo convite. É verdadeiramente um prazer estar aqui. Também estou ansiosa pela nossa conversa.

Tim Reitsma: Sim. Ligámos, penso eu, indiretamente através de uma grande conferência que aconteceu aqui em Vancouver, na Colúmbia Britânica, no Canadá, para quem nos ouve na Colúmbia Britânica. A minha colega participou numa das suas sessões e disse: temos de trazer a Debbie ao programa. Por isso, estou entusiasmado, e vamos falar sobre algo que me é muito próximo.

É um tema tão importante e trata-se de criar uma estratégia de saúde mental que funcione realmente. Penso que a palavra-chave aqui é “realmente”. Estou muito entusiasmado por aprofundar o assunto e torná-lo prático, talvez por mostrar alguma vulnerabilidade e partilhar experiências, para chegarmos ao ponto de perceber como fazer isto na prática.

Mas antes de lá chegarmos, faço sempre duas perguntas. Na minha introdução há sempre algumas perguntas: conte-nos um pouco sobre si e sobre aquilo em que está a trabalhar.

Debbie Lang Pearmain: Parece-me ótimo. Trabalho nos Recursos Humanos há cerca de 25 anos. O que é interessante no meu percurso é que não entrei nos RH logo no início da carreira. A minha formação inicial foi em serviço social e trabalhei com jovens em risco, especificamente em áreas como a saúde mental e o bem-estar.

Acabei por voltar a estudar, entrar nos RH e trabalho nessa área há bastante tempo. Sempre me concentrei verdadeiramente no desenvolvimento das pessoas: cultura, desenvolvimento da liderança, formação e envolvimento dos colaboradores. Naturalmente, comecei a aproximar-me da área do bem-estar, da saúde mental e do bem-estar psicológico.

Há cerca de uma década, fui convidada a fazer algumas apresentações para a Morneau Shepell, que atualmente se chama LifeWorks, uma empresa que disponibiliza programas de assistência a colaboradores e respetivas famílias. Foi durante uma formação de liderança que estava a ministrar para essa empresa que algo se tornou muito claro para mim.

Foi como uma ligação perfeita entre tudo o que tinha vindo a fazer nos RH e o meu desejo de promover a cura, a saúde mental, o bem-estar, o envolvimento, o desempenho, a resiliência e o florescimento. Tudo se ligou naquele momento. Comecei efetivamente a trabalhar com a Morneau Shepell, a disponibilizar muitas das suas soluções de formação aos clientes.

Tenho feito isso na última década, além de gerir a minha própria empresa de consultoria, chamada One Stop HR, que se concentra sobretudo no envolvimento dos colaboradores, no desenvolvimento da liderança, no bem-estar e na saúde mental. Como pode perceber, foi assim que chegámos aqui.

Também participo há bastante tempo em conferências nacionais sobre saúde mental e envolvimento dos colaboradores. Obrigada pelo convite.

Tim Reitsma: Agradeço o tempo que nos está a dedicar e gosto muito de ver como a sua carreira evoluiu e como teve aquele momento de clareza: “Sim, é isto que devo fazer e é nesta direção que preciso de avançar.”

Sei que trabalha muito no desenvolvimento da liderança. Tenho sempre curiosidade em conhecer as respostas das pessoas a esta pergunta: o que significa ser um líder?

Debbie Lang Pearmain: É também uma excelente pergunta. Penso que as minhas ideias sobre o que significa ser líder evoluíram. Como referi, entrei na área do desenvolvimento da liderança no início da minha carreira, provavelmente há 20 anos, e comecei a concentrar-me verdadeiramente nisso.

Hoje, as minhas ideias sobre liderança são bastante diferentes. Dei formação em algumas das principais empresas de desenvolvimento de liderança do mundo. Ensinei na Global Knowledge e na LHH Knightsbridge, e costumávamos ensinar liderança de uma forma muito prática, relativamente às competências de liderança: como liderar a mudança, como gerir a mudança, como gerir o desempenho, como comunicar, como ajudar as pessoas a definir prioridades e como delegar. Todas essas boas competências de gestão de pessoas.

O que é realmente interessante é que, nos últimos cinco anos, os temas que tenho ensinado mudaram mais para o caráter de um líder e para aspetos como a inteligência emocional, a inteligência positiva, a humildade e o respeito.

Para mim, uma boa definição de líder é alguém que consegue inspirar outras pessoas a revelar o melhor de si próprias. Isso significa, para mim, conseguir colocar o próprio ego de lado. Digo sempre quando acompanho líderes: o seu ego não é seu amigo. Não é seu aliado. Se conseguirmos ultrapassar-nos a nós próprios e rodear-nos de pessoas verdadeiramente talentosas, motivadas, positivas e resilientes, podemos criar equipas onde as pessoas prosperem, se apresentem como são e tragam o melhor de si para o trabalho.

Uma parte importante do meu trabalho é acompanhar os líderes e ajudá-los a fazer isso. Trabalho muito com líderes para os ajudar a desenvolver a inteligência emocional, compreender os seus pontos fortes e os seus pontos cegos e, através do acompanhamento, revelar o melhor das suas equipas e das outras pessoas, capacitando-as para terem sucesso.

Tim Reitsma: Adoro isso. Não poderíamos estar mais alinhados. Gosto muito da ideia de inspirar os outros; é extremamente importante. Concordo que existe um número infinito de cursos de liderança sobre como liderar a mudança, influenciar os outros e ter conversas difíceis. Tudo isso é ótimo.

É preciso saber fazer essas coisas, sobretudo quando se está a começar — talvez seja um novo gestor ou esteja a trabalhar nos RH e tenha de criar um novo programa de liderança. Ainda considero tudo isso válido.

Debbie Lang Pearmain: Sim, precisamos dessas competências reais para nos ajudar. Este trabalho de desenvolvimento de pessoas não surge naturalmente para a maioria de nós.

Tim Reitsma: Não surge. Mas é preciso levar isso mais longe. Uma boa amiga minha, com quem fiz consultoria há alguns anos, começava sempre pela liderança de si próprio. Se conseguirmos liderar-nos a nós mesmos, penso que estamos muito alinhados quanto à importância da inteligência emocional, da forma como nos apresentamos e dos nossos pontos cegos.

Tenho dito aos líderes que acompanhei que o facto de comunicarem de determinada maneira não significa que as pessoas recebam a mensagem da forma que pretendiam. São coisas simples como esta que nos tornam um pouco mais conscientes.

Gosto muito disso e penso que se relaciona muito bem com a nossa conversa de hoje. Mas, antes de lá chegarmos, gosto sempre de fazer esta pergunta porque o nosso objetivo, na People Managing People, é ajudar pessoas e empresas a construir um mundo do trabalho melhor.

Quando ouve essa frase, há alguma coisa que lhe ocorra imediatamente?

Debbie Lang Pearmain: Penso que não há nada melhor do que a conversa que vamos ter hoje. Como podemos construir um mundo do trabalho melhor? Adoraria que conseguíssemos criar locais de trabalho onde as pessoas pudessem trabalhar e ser verdadeiramente elas próprias, e onde criássemos ambientes que ajudassem realmente a revelar o melhor dos outros, para que pudessem prosperar e fazer bem aquilo que fazem.

Por vezes, isso entra em conflito com alguns dos sistemas e práticas de RH mais ultrapassados ou tradicionais que temos implementado nas empresas. Tenho algumas ideias bastante radicais que alguns dos meus clientes corajosos e inovadores estão a adotar, como eliminar as descrições de funções e colocar as pessoas em posições que correspondam aos seus pontos fortes, em funções onde façam aquilo que realmente as apaixona, motiva e para o qual têm verdadeiro talento.

Sei que isso deixa muitas pessoas nervosas e desconfortáveis, porque pode ser difícil quantificar ou identificar essas coisas através de elementos tradicionais dos RH, como as descrições de funções, ou responder a perguntas como “como devemos remunerar isso?” ou “como criamos uma equipa?”. Posso dizer-lhe, no entanto, que existem empresas muito interessantes que começam a pensar de forma mais flexível, resiliente e adaptável, criando culturas que atraem pessoas que querem viver dessa maneira.

Penso que a pandemia nos mostrou, mais do que qualquer outra coisa, que é isso que as pessoas desejam neste momento: adaptabilidade e flexibilidade. Querem ter mais controlo sobre o seu tempo, o local onde trabalham e o horário em que trabalham. Muitas pessoas estão a repensar o que é importante para si e aquilo de que precisam no local de trabalho e do seu empregador.

Tim Reitsma: Vejo isso constantemente no LinkedIn e leio sobre isso o tempo todo: flexibilidade e adaptabilidade. Mas também ouço outras pessoas dizerem: como podemos medir o sucesso e o desempenho?

Há outras formas de o fazer. Gosto do que disse no início: existem muitos processos e sistemas de RH arcaicos e desatualizados. Talvez tenham funcionado há 20 anos, mas continuamos a utilizá-los porque são os que existem. Penso na nossa conversa e no tema de hoje: a estratégia de saúde mental.

Fala-se tanto de programas de assistência aos colaboradores e de diferentes aplicações que as empresas estão a criar, mas continuamos a ler sobre o esgotamento. Continuamos a ler que os níveis estão nos máximos históricos. E agora lemos sobre o termo “desistência silenciosa”, que existe há muito tempo, mas que se tornou mais popular.

O que estamos a fazer mal quando pensamos que uma determinada tecnologia vai resolver o problema?

Debbie Lang Pearmain: É por isso que é tão curioso. Chamei à minha empresa One Stop HR. Às vezes penso que devia ter chamado “A Gangue dos RH” ou algo semelhante, porque quando conheço novos clientes e falo com muitos grupos de administradores executivos a nível nacional, os empresários vêm literalmente ter comigo durante a pausa ou à hora de almoço.

Dizem-me: “É uma lufada de ar fresco. Nunca conheci uma pessoa dos RH que falasse e pensasse como você.” A minha primeira pergunta, independentemente do tema — hoje estamos a falar de saúde mental, mas também falo frequentemente com grupos de administradores executivos sobre gestão do desempenho, gestão da mudança ou envolvimento dos colaboradores — é sempre: aquilo que está a fazer está a funcionar? Está a obter os resultados que esperava?

Comecemos por essa pergunta quando falamos de saúde mental. Se queremos fazer justiça a esta conversa, penso que temos de olhar para além do local de trabalho, embora eu saiba que estamos aqui especificamente para falar sobre esse contexto, e analisar os factos sobre o que está a acontecer com a saúde mental no Canadá.

Sabemos que é a principal causa de incapacidade. Sabemos que custa à nossa economia 51 mil milhões de dólares por ano. Sabemos que pelo menos 500 000 canadianos faltam ao trabalho todas as semanas devido a problemas relacionados com a saúde mental. Cinquenta e nove por cento dos trabalhadores dizem que o stress e o esgotamento são atualmente a sua principal preocupação.

Sabemos que a depressão é a principal causa de incapacidade prolongada em todo o mundo entre os homens. Poderia continuar a apresentar estatísticas, mas espero que esteja a perceber que estamos perante um problema enorme para a nossa sociedade. Por isso, uma pergunta que recebo frequentemente dos administradores executivos é: por que razão estamos a falar de saúde mental no trabalho? Pensava que era um problema pessoal.

Por que razão estamos a falar sobre isto? Se recuarmos e olharmos para a saúde e segurança, nunca se tratou apenas de segurança. Quando estudei RH, há mais de 20 anos, falava-se de saúde e segurança. A saúde psicológica e a segurança psicológica não são diferentes da saúde e segurança físicas.

Quando analisamos o impacto que a saúde física deficiente, a falta de segurança ou a saúde mental debilitada têm nas empresas, digo aos empregadores que não podem dar-se ao luxo de não se envolverem, de alguma forma, neste problema social, porque isso afeta drasticamente os seus resultados. Esta situação intensificou-se nos últimos três anos devido à pandemia.

Posso dizer-lhe, com base na minha experiência, que há 10 anos, quando comecei este percurso e a dar formação e acompanhamento com a Morneau Shepell nas empresas, talvez fosse convidada uma vez por mês para ir a uma organização na Colúmbia Britânica. Nos últimos três anos, este tornou-se o principal tema sobre o qual ensino e acompanho pessoas.

Tenho sessões diárias em empresas, não apenas na Colúmbia Britânica, mas em todo o Canadá, nos Estados Unidos e no mundo. Tornou-se um problema global. Diz-se que esta é a próxima pandemia mundial. A Organização Mundial da Saúde está muito preocupada. Quando falo com grupos de administradores executivos, ajudo-os a compreender a dimensão do que está a acontecer.

Relacionamos isso com outra realidade atual dos RH: a guerra pelo talento é intensa. As pessoas estão a desistir silenciosamente e a abandonar as empresas a um ritmo elevado. Todos os clientes com quem falo têm dificuldade em contratar boas pessoas e em reter bons profissionais.

A saúde mental tem um enorme impacto em tudo isso. É importante fazer com que os líderes compreendam esta realidade e a apoiem, reconhecendo que isto tem de ser uma parceria. Os governos não estão a fazer o suficiente na área da saúde mental. Penso que apenas cerca de um terço da despesa em saúde é direcionada para esta área, quando, na realidade, o custo para a sociedade é muito superior. Existe discriminação sistémica, inclusive na forma como os governos financiam os apoios e serviços de saúde mental. Por isso, os empregadores não têm alternativa senão envolver-se.

Tim Reitsma: Uma forma simples de um empregador se envolver é disponibilizar acesso a apoio. E a forma mais fácil parece ser dizer: aqui está uma aplicação de aconselhamento, utilizem-na, e ficar por aí.

Debbie Lang Pearmain: Isso não está a funcionar.

Tim Reitsma: Não está. Vemos e ouvimos isso. Passei algum tempo na área dos RH ao longo da minha carreira. O administrador executivo queria comprar uma aplicação, por isso comprámo-la. Depois perguntámos: “Mas ninguém a está a utilizar.” No entanto, com base nos nossos inquéritos de envolvimento, sabíamos que a energia na organização estava num nível mínimo. Tínhamos o serviço, mas por que razão as pessoas não o utilizavam?

Debbie Lang Pearmain: Existem muitos serviços e formas de apoio, por isso tem toda a razão. Tradicionalmente, quais são as formas habituais de abordar a saúde mental no local de trabalho? Diria que um ponto de partida para a maioria dos empregadores é um programa de assistência aos colaboradores e às suas famílias, que considero excelente e necessário. A realidade infeliz é que não está a funcionar: a taxa de utilização ronda os 12% a nível nacional.

Se 50% dos canadianos têm dificuldades com a sua saúde mental, ou se 59% dos trabalhadores canadianos estão preocupados com a sua saúde mental, e a utilização nacional dos programas de assistência aos colaboradores é de apenas 12%, qual é o problema? Onde está a barreira?

Tenho muitas ideias que posso partilhar, com base naquilo que aprendi e ouvi. Também realizo inquéritos de envolvimento dos colaboradores para empresas. Quando o faço, avalio os 13 fatores psicológicos do bem-estar no local de trabalho. Posso dizer-lhe exatamente por que razão as coisas não estão a melhorar.

Também posso dizer-lhe por que razão as pessoas não utilizam os programas de assistência aos colaboradores, mesmo quando existe uma aplicação. Há excelentes aplicações. Uma das minhas favoritas chama-se CheckingIn. É uma aplicação recente que faz uma verificação diária: como está? Dependendo das suas respostas, apresenta-lhe ideias, permite ver vídeos e inclui histórias que podem ser personalizadas para a organização, nas quais líderes reais partilham as suas próprias experiências com a saúde mental para ajudar a reduzir o estigma.

Temos, portanto, programas, apoios e ferramentas extraordinários, mas não existe adesão suficiente. Qual é a maior barreira? É o estigma e a discriminação. Sabemos que apenas um terço das pessoas que reconhecem estar a ter dificuldades com a saúde mental conta isso a alguém.

Existem muitas barreiras: falta de recursos e apoios, apesar de as empresas disponibilizarem, em muitos casos, seis sessões gratuitas de aconselhamento, completamente confidenciais. Por que razão não são utilizadas? A maioria dos adultos não tem uma compreensão fundamental da sua própria saúde mental e bem-estar. Se não tiver autoconsciência suficiente para reconhecer onde se encontra no modelo do contínuo da saúde mental, não fará aquela chamada.

Se o seu gerente ou supervisor esperar até notar sinais de sofrimento ou lesão no trabalho para conversar consigo, acompanhá-lo e facilitar o acesso ao programa de assistência, a realidade é que já estará muito abaixo no modelo do contínuo da saúde mental. Sairá do gabinete e irá para casa sem fazer nada com essa informação, porque perdeu a motivação, a iniciativa e a capacidade de defender os seus próprios interesses.

É essencial falar com pessoas que enfrentam dificuldades de saúde mental para perceber o que se passa com elas. Se não estão a recorrer à ajuda disponível, porquê? Outra grande barreira é que a maioria dos colaboradores não acredita que o serviço seja confidencial. Isto está relacionado com a confiança no empregador.

Quando realizo seminários gratuitos para administradores de benefícios, digo-lhes: tirem uma fotocópia da fatura que o prestador do programa de assistência envia todos os meses e mostrem-na nas sessões de integração dos colaboradores. Coloquem-na na apresentação, para que as pessoas vejam a fatura. Assim percebem que, por exemplo, 10% das pessoas ligaram no mês anterior.

E ligaram por questões relacionadas com os filhos, com as finanças ou com os pais idosos. Nunca aparece nessa fatura o nome ou o número de colaborador. Temos de trabalhar arduamente para criar confiança nesse sistema. Se esse for o único apoio disponibilizado, trata-se de um tema muito sensível.

Temos de ajudar a criar segurança psicológica em torno desse tipo de apoio. Existe a falta de confiança na confidencialidade. E, mesmo quando as pessoas acreditam que existe confidencialidade, a pergunta seguinte é: se tivesse um problema, recorreria ao apoio do programa de assistência? Se não, porquê?

Se alguém confia na confidencialidade, conhece o programa e participou numa sessão de apresentação, por que razão não estamos a fazer sessões de apresentação dos programas? Muitos líderes que acompanho nem sabem o que significa o programa de assistência, nunca visitaram o sítio Web e nunca utilizaram o serviço. Como podem ser uma ponte para ajudar um colaborador a obter apoio relativamente a algo que desconhecem?

A minha pergunta para si é: por que razão acha que as pessoas não recorrem ao apoio, para além da questão da confidencialidade?

Tim Reitsma: Penso que, para mim, o que está a surgir é o estigma. Essa é a principal questão: “Consigo resolver isto sozinho.” Aqui fica uma partilha vulnerável: tive dificuldades com a saúde mental ao longo da minha carreira e da minha vida. É normalmente a mentalidade de “eu consigo lidar com isto”, até deixar de conseguir.

Também estive em situações em que um colaborador confiava no gerente e dizia: “Preciso de apoio.” E o gerente respondia: “Não sei o que fazer.” Uma vez, alguém veio ter comigo e disse: “Tim, podemos falar? Não estou bem. Não estou a ter um bom dia. Acho que vou acabar com a minha vida.” Isto aconteceu no local de trabalho.

Debbie Lang Pearmain: É assustador.

Tim Reitsma: É assustador. O que fazemos? Se está a ouvir isto e é líder, gerente ou profissional de RH, esta é uma situação que pode acontecer.

Não estamos a formar-nos para isso. Acontece, mas não ensinamos sequer como ter essa conversa. Não se trata de dizer: “Hoje vai sentir-se melhor, não se preocupe.” É preciso assumir o papel de orientador, de pessoa de apoio e de intervenção em situações de crise. Estamos a ensinar isto na formação de liderança? Ensinamos como ter uma conversa ou uma conversa construtiva, mas ensinamos este tema?

Debbie Lang Pearmain: Eu ensino isto, Tim. É exatamente isso que tenho feito intensamente nos últimos dois anos e está a identificar o problema certo.

Primeiro, é necessário o apoio da liderança. Depois, temos de criar uma cultura psicologicamente segura. No mínimo, precisamos de medir, através dos inquéritos de envolvimento dos colaboradores, os 13 fatores de segurança psicológica e bem-estar. Conheço muitas empresas que realizam inquéritos de envolvimento, mas não medem esses 13 fatores.

É necessário incluir essas categorias e perguntas nos inquéritos para obter uma referência inicial da situação. Depois, o passo seguinte é aquilo que acabou de dizer: educar todas as pessoas. Um dos maiores erros que vejo as empresas cometerem é darem o primeiro passo, convidando-me para fazer formação de liderança.

Quando falo de formação de liderança, Tim, não se trata de uma ação única. Existe formação sobre a compreensão da saúde mental, formação sobre o apoio a um colaborador com um problema de saúde mental e formação sobre a gestão do desempenho em comparação com a gestão de uma ausência médica.

No Canadá, temos o dever de averiguar se os problemas de desempenho das pessoas estão relacionados com algum problema médico, físico ou de saúde mental. Se estiverem, temos o dever de proporcionar adaptações. A maioria dos gerentes nunca aprendeu nada disso.

Depois há as conversas difíceis. E a resiliência? A gestão do stress? O bem-estar? Um bom programa deveria incluir toda essa formação. Mas a maioria dos meus clientes fica por aí. Isso representa apenas 50% do problema. Depois ficam sem tempo, orçamento ou energia para continuar.

Digo-lhes então que precisam de dar a mesma formação aos colaboradores, porque o sistema não está preparado para ter sucesso. A gestão baseia-se na parceria e na colaboração, o que implica, para mim, uma responsabilidade de 50/50. Estamos a gerir adultos, por isso temos de capacitar os adultos para se gerirem a si próprios.

É aqui que ensino as empresas a promover a resiliência. Ensino os colaboradores sobre saúde mental, gestão do stress, como dormir melhor e como conseguir uma melhor integração entre a vida profissional e pessoal. Quando ambas as partes da relação têm conhecimento e apoio, criamos uma parceria em que a cultura que queremos construir pode prosperar.

Tim Reitsma: É como se ensinássemos apenas a equipa de liderança ou de gestão, e esta dissesse: “Está tudo bem, nós tratamos disso.” Mas os colaboradores não sabem que os seus líderes receberam acompanhamento e formação extensivos para os apoiar e criar segurança. Então continuamos com a situação de ninguém procurar ajuda.

É preciso formar a liderança e a equipa de gestão, mas também ter conversas contínuas. Não pode ser uma conversa única. Facilitei sessões sobre cultura e valores no local de trabalho, com atividades muito interativas sobre o alinhamento de valores e o significado dos valores. Foi divertido, mas não foi uma conversa única. Falávamos sempre sobre os nossos valores.

Na empresa onde trabalho atualmente, falamos sempre sobre os nossos valores. Mas falamos sobre saúde? Não apenas saúde física, mas também saúde mental? Para mim, é simplesmente saúde. Não existe uma diferença. Ou estamos bem ou não estamos. Às vezes é o corpo físico; outras vezes é o estado de espírito.

Penso que identificou exatamente o problema: vi grandes falhas quando não demos o passo seguinte e não dissemos: “Vamos fazer este grande investimento e envolver toda a organização.” Quer sejam 10 pessoas, 20 pessoas ou 2000 pessoas, isso é extremamente importante.

Debbie Lang Pearmain: Não podemos simplesmente lançar soluções, programas ou sessões de aprendizagem durante o almoço. Podemos convidar alguém para fazer ioga ou meditar em conjunto, e tudo isso é ótimo, mas, enquanto não ensinarmos efetivamente os adultos sobre saúde mental, não os ajudarmos a assumir a responsabilidade pela sua saúde mental e não conseguirmos o seu compromisso relativamente à importância de estarem mentalmente saudáveis, não iremos muito longe com slogans, dias de saúde mental, dias “Vamos falar” ou sessões de aprendizagem durante o almoço.

Tem de começar por garantir que ambas as partes da relação — gerentes e colaboradores — estão empenhadas e convencidas de que é isto que querem, que é importante e que vão trabalhar em conjunto para o conseguir.

Quando falo com grupos de administradores executivos, faço perguntas como: a sua cultura é atualmente saudável? Sabe sequer? Mediu-a? Muitas vezes, depois de uma apresentação, perguntam-me qual é o ponto de partida. Digo que a primeira coisa a fazer é um inquérito de envolvimento dos colaboradores que meça os 13 fatores do bem-estar psicológico.

Assim, terá uma referência inicial. É como um exame de saúde à sua organização. Também meço todas as diferentes funções de RH dentro da organização. Passamos a ter um ponto de partida, sabemos onde estamos, identificamos os nossos pontos fortes e fracos em termos de cultura e bem-estar e podemos começar a definir objetivos e a tomar medidas para melhorar.

Esse seria o primeiro passo. Depois vem a componente de formação. É necessário obter o apoio das pessoas e reconhecer que a formação é necessária não apenas para os líderes, mas também para os colaboradores.

É preciso reservar tempo, porque todos concordamos que esta é uma prioridade urgente. Não se trata de algo agradável de fazer. Há 10 anos, em alguns casos, parecia uma iniciativa opcional nas empresas, e eu ficava muito grata pela oportunidade. Na nossa sociedade, estamos a chegar a um ponto de crise.

Por isso, não é algo opcional. É uma prioridade urgente. Temos de reservar tempo e orçamento para a formação. Quando isso acontecer, a adesão a programas de assistência, à ferramenta CheckingIn e a outras iniciativas de bem-estar, como lanches saudáveis, ioga ou meditação, irá aumentar, porque as partes interessadas estarão empenhadas.

Tim Reitsma: É extremamente importante. Como disse, há 10 anos existiam algumas conversas e agora existem muitas mais. Penso na mudança do mundo do trabalho e na forma como passámos para modelos híbridos ou remotos, com pessoas a trabalhar a partir de casa.

Lembro-me de andar pelo escritório e conseguir perceber como as pessoas estavam, criando uma referência. Se alguém não aparecia, falava menos, não estava na sala de almoço ou apresentava mudanças de comportamento, conseguíamos notar.

Mas como fazemos isso quando todos trabalham de forma assíncrona? “Aqui está o seu projeto; falamos na próxima semana.” Como sabemos como estão? Enquanto empregadores, temos o dever de verificar como estão os nossos colaboradores. Na Colúmbia Britânica, no Canadá, e certamente noutras partes do mundo, temos o dever de verificar com os colaboradores pelo menos uma vez por semana, uma vez por dia ou pelo menos duas vezes por dia.

É importante verificar de manhã e à tarde, do ponto de vista da saúde e segurança. Temos de fazer essas verificações, mas também temos de medir. Se perguntamos por que razão as pessoas não utilizam determinado recurso, precisamos de medir. Se os seus líderes não estão empenhados em medir, será como empurrar uma pedra encosta acima.

Debbie Lang Pearmain: Concordo plenamente consigo. Não podemos gerir melhor aquilo de que não temos consciência. A consciência é o primeiro passo, seja através dos inquéritos de envolvimento ou da educação dos colaboradores.

Uma das minhas principais visões e princípios sobre a gestão da saúde mental no local de trabalho é que se trata de uma parceria colaborativa. Não é responsabilidade da empresa nem do gerente. Quando ensino líderes, digo-lhes que esse não é o seu trabalho. Não devem ser o conselheiro ou psiquiatra de alguém. Não devem diagnosticar nem rotular.

O que ensino é a construir relações de confiança, conhecer as pessoas e reconhecer os sinais de que alguém começa a ter dificuldades. Devem sentir-se confortáveis e confiantes para intervir e ter uma conversa difícil e sensível. Podem acompanhá-las num papel de apoio, incentivá-las e ser uma ponte para que obtenham a ajuda e o apoio de que precisam.

A intervenção e o reconhecimento precoces são fundamentais para ajudar alguém a dar os passos necessários e fazer aquela chamada.

Quando ensino os colaboradores, também digo que, quando estamos num lugar saudável, é nessa altura que devemos cuidar dos nossos sistemas de apoio. Digo a todas as pessoas que formo que cada pessoa nesta sala deveria ter um conselheiro, tal como tem um dentista ou um médico, para que, se ou quando se encontrar numa situação de dificuldade ou crise, tenha alguém a quem ligar.

Se esperar até estar numa crise para tentar encontrar alguém que o ajude, a triste realidade é que terá de esperar entre três e seis meses. Temos de cuidar dos nossos sistemas de apoio saudáveis. Esse é outro tema de conversa, porque muitas vezes as pessoas têm dificuldades e pensam: “Vou lidar com isto sozinho.”

Temos de desconstruir essas mentalidades pouco saudáveis e incentivar as pessoas a perceber que defender os seus próprios interesses é saudável e demonstra uma boa liderança pessoal.

Tim Reitsma: Há muitos conhecimentos, ideias e ações concentrados nestes últimos 40 minutos de podcast. Sei que o nosso tempo terminou e que estamos a aproximar-nos do limite, Debbie. Para mim, a principal mensagem é esta: se está a ouvir isto e é líder, profissional de RH ou gerente, temos de medir.

Não espere pelo próximo trimestre. Se lidera uma equipa e sabe que algo está a acontecer, envie um inquérito. Não estou a incentivá-lo a agir completamente por conta própria, mas, por vezes, não há problema em sair um pouco do caminho habitual e verificar como está a sua equipa.

Falámos da aplicação CheckingIn. Gosto muito dela. Sean Burke, o fundador, é um bom amigo meu. Vamos certamente incluir uma ligação, bem como aos 13 fatores do bem-estar e da segurança psicológica e às ligações para as pessoas contactarem a Debbie.

Retirei imenso desta conversa. Se quiser voltar, gostaria muito de o convidar novamente para continuarmos a conversa. Obrigado por ter vindo, Debbie.

Debbie Lang Pearmain: Muito obrigada pelo convite. Também quero incentivar as pessoas. Faço acompanhamento individual nesta área, e muitas pessoas sentem estigma relativamente ao aconselhamento. Apoio o aconselhamento a 100%, mas, se estiver muito nervoso para dar esse primeiro passo, por vezes o acompanhamento parece menos assustador.

Se puder acompanhar e apoiar algum dos seus ouvintes no seu próprio bem-estar, terei todo o gosto em fazê-lo. Obrigada pelo convite.

Tim Reitsma: Obrigado, Debbie. Vamos novamente incluir todas as ligações nas notas do programa. Para quem está a ouvir, se gostou da conversa, se está a ter dificuldades e precisa de falar com alguém, procure ajuda. O meu e-mail é Tim@peoplemanagingpeople.com. Contacte a Debbie, um bom amigo ou alguém que conheça. Procure os sistemas de apoio disponíveis no local onde vive ou na sua empresa.

Continuemos a conversa. Não se trata de falar sobre saúde mental durante um dia e depois avançar. Esta é uma conversa contínua. Temos de reduzir e eliminar o estigma.

Debbie Lang Pearmain: Não poderia estar mais de acordo, Tim.

Tim Reitsma: Com isso, obrigado novamente por ter vindo.

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Debbie Lang Pearmain: Muito obrigada, Tim!