Como Dar Vida aos Valores da Sua Organização (com Tanya Schecter, do HTI Institute)

Leia a transcrição:

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Timothy Reitsma

Valores. Sabe, ouvimos esta palavra a toda a hora nas nossas empresas ou na nossa vida pessoal. Enquanto fundador de uma organização, pode até ter criado alguns porque alguém lhe disse que precisava deles como parte do percurso. Por isso, escreveu alguns sozinho. Pode tê-los colocado num manual do colaborador ou num cartaz na parede. Mas, na realidade, não sabe bem o que são.

Não sabe o que significam. Não sabe como lhes dar vida todos os dias. Conheço uma história interessante. Estava a falar com alguns colaboradores de uma organização de caridade bastante grande e disseram-me que os valores eram vividos e respirados todos os dias. Qualquer pessoa na organização podia parar outro trabalhador e perguntar-lhe: «Que valor está a demonstrar hoje?» E depois recitavam-nos. Achei incrível ouvir que uma organização estava verdadeiramente a abraçar os seus valores e que estes orientavam realmente as decisões do dia a dia.

Gostaria de poder dizer que isto era a norma nas organizações, mas infelizmente não é. Os valores parecem ser apenas uma palavra da moda. Então, como fazê-los perdurar? Como fazê-los estar presentes no nosso quotidiano? No podcast de hoje, vamos explorar a razão de ser dos valores e como fazê-los realmente manifestar-se no local de trabalho.

Obrigado por nos acompanhar. Sou Tim Reitsma, o apresentador residente do People Managing People. Bem-vindo ao podcast onde as pessoas gerem pessoas. E queremos liderar e gerir melhor. Somos proprietários, fundadores e empreendedores. Somos gestores intermédios. Somos líderes de equipas. Gerimos pessoas. E sim, trabalhamos em recursos humanos, mas não somos recursos humanos, pelo menos não no sentido tradicional.

A nossa missão é ajudar as pessoas a liderar e gerir as suas equipas e organizações de forma mais eficaz. Por isso, se quer liderar e gerir melhor, se quer tornar-se um líder organizacional melhor e um gestor de pessoas mais eficaz, junte-se a nós. Continue a ouvir o podcast para encontrar as dicas, os truques e as ferramentas de que precisa para recrutar, reter, gerir e liderar as suas pessoas na organização de forma mais eficaz. E, enquanto ouve o programa, subscreva-o e junte-se à nossa lista de correio em peoplemanagingpeople.com para se manter a par de tudo o que está a acontecer. Obrigado por se juntar a mim hoje, Tanya. É um prazer tê-la novamente connosco.

Tanya Schecter

Fico muito feliz por estar de volta, Tim.

Timothy Reitsma

Sim, penso que este é agora o terceiro podcast que faço com o HTI Institute ou consigo. Fizemos um consigo e depois consigo e com o seu cofundador. E agora está de volta. Como mencionei ao Matthew, você e o Matthew são os nossos convidados residentes do People Managing People. Por isso, obrigado por todo o vosso apoio.

Tanya Schecter

Gostamos imenso. É sempre divertido ter estas conversas. E penso que retiro tanto ou até mais delas do que os seus ouvintes.

Timothy Reitsma

Isso é ótimo. E a conversa de hoje é sobre valores. Não fiz efetivamente pesquisas no Google, mas tenho a certeza de que existem milhares de podcasts sobre valores. Porém, este será um pouco diferente, porque não vamos falar apenas filosoficamente sobre os valores,

mas vamos falar realmente sobre como fazê-los estar presentes todos os dias. Antes de entrarmos nessa conversa, publicou um novo livro. Conte-nos tudo: o que é, sobre o que trata e onde o podemos encontrar.

Tanya Schecter

Obrigado por mencionar isso. O nosso livro chama-se A Arte da Liderança Baseada em Relações e o título da capa é Liderar com o Coração. Esse é realmente o foco: como podemos emergir como líderes e liderar com o coração? Acreditamos que as relações estão na base de tudo.

Tanya Schecter

E, sem estabelecermos relações adequadas, começando pela relação que temos connosco próprios e depois alargando-a aos outros, não conseguimos liderar os outros nem definir uma direção intencional.

E, basicamente, sem essa ligação, não conseguimos alcançar os objetivos que queremos nem levar os outros a aderir a eles. O livro está disponível na Amazon em formato impresso e também como livro eletrónico através de todos os canais tradicionais. Amazon, Chapters, Indigo, todos esses.

Timothy Reitsma

É fantástico, e parabéns por esse marco. Sei que foi uma viagem conseguir publicar o livro, e li alguns capítulos: é fantástico. E, por isso, aqui fica uma recomendação do HTI Institute para quem nos está a ouvir.

Consulte esse livro e também o sítio Web do HTI Institute. Penso que encontrará muito valor aí. À medida que fazemos esta conversa avançar para os valores, penso que não podemos ter uma liderança autêntica, com coração, ou liderar a partir de uma relação sem valores. Concorda?

Tanya Schecter

Sem dúvida. É por isso que o terceiro capítulo do nosso livro, Liderar com o Coração: A Arte da Liderança Baseada em Relações, se concentra totalmente nos valores. Eles são uma parte integrante de qualquer relação e ajudam a formar os limites que definem quem somos e quem não somos.

Timothy Reitsma

E vou colocá-la no centro das atenções. Qual é um dos seus valores fundamentais?

Tanya Schecter

Um dos meus valores fundamentais é a integridade. É enorme. Provavelmente é o meu número um.

Timothy Reitsma

Está bem. E como é que esse valor a orienta?

Tanya Schecter

Basicamente, sigo-o. Sei quando algo não está bem. Se começo a sentir uma espécie de desconforto ou se algo parece desalinhado, sei. Para mim, isso é a integridade. É quando sei que o valor da integridade está a ser transgredido. Quer seja por mim ou numa interação, quando é algo de outra pessoa, não parece autêntico.

Para mim, integridade é uma palavra abrangente para muitas outras coisas, incluindo fazer o meu melhor, transparência, honestidade, fazer aquilo que digo que vou fazer e tentar inspirar os outros a fazerem o melhor que conseguem. É uma palavra abrangente para muitas coisas. Mas, quando penso na palavra integridade, sei que engloba tudo isso.

Timothy Reitsma

Diria então que os valores podem ser mais abrangentes, como uma palavra geral, em vez de algo muito específico?

Tanya Schecter

Penso que são específicos, mas acho que uma palavra tem de conter quase uma história por detrás. É preciso desenvolvê-la. A palavra é a palavra-chave que nos diz: o que significa? Muitas vezes, começamos a agrupar vários valores diferentes, certo?

Tornam-se uma espécie de conjunto de valores porque são muito semelhantes. E depois um deles destaca-se como aquele que engloba todos os outros. Portanto, é específico e existe uma história e uma narrativa por detrás dele. É maior do que aquela palavra, que pode ter apenas algumas palavras, uma frase ou duas de definição.

Timothy Reitsma

Queremos então avançar para os valores pessoais. Mas penso que isto também se aplica aos valores empresariais ou organizacionais. Tive a oportunidade de prestar consultoria a organizações que estavam a redefinir os seus valores fundamentais. Entrávamos e perguntava aos líderes seniores quais eram os seus valores e o que significavam para eles. Normalmente, recebia olhares vazios ou evitavam o contacto visual, como quem dizia: «Não me faça essa pergunta.» Por que razão é tão importante? Ou, talvez melhor, porque é que tantas organizações não compreendem a importância dos valores?

Tanya Schecter

Gosto muito que esteja a fazer esta pergunta. Ainda ontem estava a escrever um artigo sobre isto e toca precisamente nesse ponto: as pessoas acham que os valores são algo vago, não é? São vistos como uma competência comportamental ou algo subjetivo. E perguntam: para que precisamos realmente deles? Acredito que, quando são operacionalizados, os valores podem tornar-se a maior fonte de força de uma organização.

Podem tornar-se a sua vantagem estratégica. E é aí que entra a história por detrás deles. Quando me perguntou quais eram as outras coisas, se era apenas um conjunto de elementos, não. A história por detrás é a sua operacionalização.

O que significa colocá-los efetivamente em prática? Se a integridade é o meu valor número um e inclui transparência, isso significa ser clara naquilo que digo e realmente transparente em todas as minhas interações: com clientes, amigos e família. Significa não esconder coisas, não contornar questões e ser clara naquilo que digo.

O mesmo acontece com as empresas. Quando conseguem operacionalizar esses valores, dar-lhes uma história por detrás e compreendê-los, podem efetivamente praticá-los e aplicá-los no dia a dia.

Timothy Reitsma

A minha próxima pergunta é provavelmente previsível, e tenho a certeza de que os nossos ouvintes também a estão a fazer: como se operacionalizam os valores? Se temos uma palavra como integridade ou transparência, como a operacionalizamos? Como a tornamos prática? Ou precisamos sequer de o fazer?

Tanya Schecter

Penso que a resposta tem duas partes. Primeiro, para encontrarmos palavras que reflitam quem queremos ser, é necessário fazer algum trabalho prévio.

É daí que surge parte da história por detrás dos valores. Através de entrevistas e conversas com as pessoas, pensando realmente em como queremos estar presentes. Todas aquelas histórias em que as pessoas dizem: «Adoro quando fazemos isto; sinto-me muito bem como colaborador ou cliente.» O bom feedback que recebemos e as histórias que demonstram, em termos concretos e práticos, o valor são condensados numa palavra que engloba tudo isso.

Timothy Reitsma

Portanto, não se trata necessariamente de trabalhar de cima para baixo, começando com uma lista de palavras e perguntando quais ressoam com as pessoas. Trata-se de olhar para as operações e perguntar: o que estamos a fazer atualmente de que nos orgulhamos? Como tomamos decisões? O que orienta as nossas decisões?

Tanya Schecter

Exatamente. Também pode ser: em que queremos tornar-nos melhores? Onde estamos a ficar aquém? O que nos falta? São duas partes da história.

Timothy Reitsma

Não é apenas dizer: «Somos fantásticos, por isso estas são as palavras que explicam por que somos fantásticos.» Também é aspiracional. Se fôssemos perfeitos a toda a hora, seria fácil viver de acordo com a integridade. Não teríamos problemas com isso. Mas não somos perfeitos o tempo todo.

Se tomarmos uma decisão e ela não nos parecer correta, também podemos usar os nossos valores para olhar retrospetivamente e perguntar: por que razão me sinto assim? Violei algo no meu próprio conjunto de valores?

Tanya Schecter

Sem dúvida. No nosso livro Liderar com o Coração, falamos muito sobre como os valores são um excelente indicador. Quando sabemos quais são os nossos valores, eles são, como disse, aspiracionais. São coisas às quais procuramos sempre aproximar-nos. Também podem indicar-nos quando estamos muito desalinhados com eles. Nessa situação, não nos sentimos bem.

Nas organizações, isso pode acontecer com indivíduos e também através do feedback de clientes, consumidores e prestadores de serviços. Em última análise, os resultados financeiros podem começar a dizer-nos: «Dizemos que somos isto, mas algo não está a funcionar, porque o feedback está a indicar-nos outra coisa.»

Os valores mostram-nos quando estamos desalinhados e dão-nos uma meta em direção à qual avançar.

Timothy Reitsma

Concordo. Não são algo estático, como dizer «é assim que operamos hoje». São algo que queremos desenvolver. Queremos alcançar essa meta, prosseguir a nossa missão e concretizar a nossa visão.

Falámos sobre valores e sobre como uma organização os pode identificar. É apenas o fundador, no seu escritório ou à secretária, a escrever algumas palavras? Ou existe um processo para identificar ou voltar a identificar valores?

Tanya Schecter

Não penso que exista uma solução universal. Depende realmente da forma como os valores podem evoluir. Pode acontecer que alguém decida que isto é importante. Uma empresa pequena evoluiu sem valores; ninguém pensou verdadeiramente neles. Teve um desempenho relativamente bom e, à medida que cresce, alguém diz: «Precisamos de começar a pensar nos valores. Precisamos deles para passar ao nível seguinte.» Nesse momento, é ótimo receber contributos de todos.

Um exemplo perfeito é a empresa Amgen. Conhece-a?

Timothy Reitsma

Não, não conheço.

Tanya Schecter

É uma empresa enorme nos Estados Unidos, uma empresa de biotecnologia. Tem tido muito sucesso ao longo dos anos. A certa altura, alguém percebeu que não tinham valores.

Essa pessoa começou o projeto por iniciativa própria, à margem do trabalho habitual. Pensou em quem eram e escreveu algo. Creio que alguém num cargo superior, talvez um vice-presidente ou o presidente, disse: «Isto é demasiado importante. Não podemos simplesmente fazer isto de qualquer maneira.» Começaram então um processo de entrevistas e recolheram feedback de todos os colaboradores.

Reuniram muitas histórias sobre quem eram, o que os tornava diferentes e o que os fazia destacar-se. Depois começaram a reduzir o conteúdo. O processo demorou dois anos. Pode ser um processo longo ou bastante mais curto. Uma empresa pode começar muito pequena e o grupo fundador decidir quais são os seus valores, porque refletem quem querem ser e como querem crescer. Mais tarde, esses valores podem ser revistos à medida que a empresa cresce e se transforma.

Timothy Reitsma

Concordo: não existe uma solução universal. Se é fundador e está a ouvir isto, e tem uma pequena equipa de pessoas que fez este percurso consigo, pergunte-lhes. Sentem-se e conversem sobre o que torna a organização única. Pelo que se rege? O que orienta as decisões? Rapidamente encontrará valores. Talvez não sejam exatamente as mesmas palavras, mas pode relacioná-las.

Se uma pessoa diz transparência e outra diz integridade, pode perceber que, para uma delas, a transparência está incluída na integridade. Não existe uma receita única. Gosto da abordagem de olhar para uma organização composta por pessoas que aparecem todos os dias por alguma razão. Porque não perguntar-lhes? O que as faz continuar? Em que somos excelentes? Onde precisamos de ajuda? Vai encontrar tendências nas palavras associadas a valores, mas também pode descobrir algum desalinhamento. O que acontece quando existe desalinhamento?

Tanya Schecter

Penso que é uma excelente pergunta. Os valores não são algo que se possa impor a alguém. Têm de ser assumidos pelo indivíduo. Há duas partes. Imagine uma empresa com valores que percebe existir desalinhamento com alguns colaboradores.

Uma parte pode consistir em analisar os valores pessoais desses colaboradores e explorar se existe sobreposição entre os seus valores e os da empresa. Isso implica conversar, aprofundar a questão, proporcionar alguma formação e perceber onde existe alinhamento.

Por vezes, é simplesmente uma questão de não haver compatibilidade. É importante saber isso, porque o colaborador quererá estar numa empresa que reflita os seus valores e a empresa quererá colaboradores que adiram aos seus valores e os representem.

Timothy Reitsma

Vou fazer de advogado do diabo. Isto parece dar muito trabalho. É preciso analisar os valores individuais e possíveis desalinhamentos. E se estivermos demasiado ocupados? Não temos tempo para isto. Encontra pessoas que tenham esse raciocínio ou essa desculpa? Como se ultrapassa esse obstáculo? Tenho a certeza de que há pessoas a ouvir e a pensar: «Parece ótimo no papel, mas como fazemos isto na prática?»

Tanya Schecter

É verdade. Dá trabalho e requer tempo e dinheiro. Muitas empresas pensam: «Isto é algo vago. Qual é a vantagem real de fazer todo este trabalho profundo?» Quero voltar ao exemplo da Amgen.

À medida que desenvolveram e elevaram os seus valores, tornaram-se ainda mais bem-sucedidos. Isso permitiu-lhes contratar pessoas que se adequavam verdadeiramente à sua cultura, missão e visão e que queriam incorporar esses valores. À medida que o fizeram, tornaram-se ainda mais rentáveis.

Os valores também orientavam as decisões. Por exemplo, quando procuram potenciais colaboradores, levam-nos a almoçar com toda a equipa. Não procuram apenas competência, porque, se chegaram àquela fase, já possuem um determinado nível de conhecimentos técnicos e competência. Procuram saber se existe compatibilidade de valores.

Sabem que, se alguém se enquadrar nos valores, a empresa gastará menos em reconversão, essa pessoa será mais produtiva, integrar-se-á de forma mais natural e tomará decisões alinhadas com os objetivos gerais da empresa.

Timothy Reitsma

Isso fez-me lembrar uma organização chamada O2E Brands, que talvez algumas pessoas não conheçam. Uma das empresas do grupo é a 1-800-GOT-JUNK? e o fundador é Brian Scudamore.

Ele já disse várias vezes, no seu livro e nas redes sociais, que, quando contratam pessoas, fazem um teste do churrasco e da cerveja, ou um teste do hambúrguer e da cerveja. Perguntam: «Sentar-se-ia e beberia uma cerveja com esta pessoa? Convidá-la-ia para o seu churrasco?» Se a resposta for não, precisam de aprofundar a questão. Há uma razão e existe algum desalinhamento. Se a resposta for sim e a pessoa tiver potencial para se enquadrar, talvez exista compatibilidade com os valores da organização.

É muito trabalho. No entanto, uma simples pesquisa na Internet sobre organizações orientadas por valores e sobre como superam o mercado de ações e os concorrentes mostra resultados extraordinários. É um trabalho que tem de ser feito. Não pode ser algo que se deixa para o quinto ano de crescimento organizacional. Tem de acontecer agora.

Tanya Schecter

Sem dúvida. Duas das minhas empresas preferidas em termos de valores são a Starbucks e a Patagonia.

Vemo-las a viver os seus valores repetidamente, mesmo quando não é fácil e quando existe um custo imediato associado a fazê-lo.

Ao longo do tempo, foram extremamente bem-sucedidas, apesar dos momentos em que viver os valores pode não ser financeiramente eficiente. Pode existir algum sofrimento a curto prazo.

Timothy Reitsma

São ambos excelentes exemplos. Gosto muito da Patagonia, daquilo que defende e da forma como as decisões são orientadas. Pode limitar o seu crescimento financeiro, mas orienta as decisões e os processos de contratação.

Falámos sobre a importância dos valores e sobre como identificá-los na organização, conversando com pessoas diferentes, com clientes e internamente. Agora que os temos, basta escrevê-los numa parede? Devemos colocá-los no manual do colaborador? Como responsabilizamos as pessoas? «Responsabilizar» é uma palavra forte, mas como fazemos com que cumpram esses valores?

Tanya Schecter

É uma excelente pergunta. Trata-se de não permitir que os valores se transformem apenas em decoração. Pode haver reconhecimento público quando as pessoas põem um valor em prática e chamar a atenção dos outros para isso.

Pode haver reconhecimento dos colaboradores a diferentes níveis. Pode fazer parte das avaliações anuais: até que ponto está a viver os valores? Onde está a ficar aquém? Em que áreas precisa de trabalhar? Pode fazer parte do processo de promoção. Existem muitos aspetos diferentes através dos quais podemos incorporá-los para que se tornem vivos e presentes.

Timothy Reitsma

Trabalhei numa organização que criou um programa de reconhecimento relacionado com os valores. Saí dessa organização há anos, mas ainda conheço os valores. Estão interiorizados em mim. Estavam escritos em todo o lado, nas camisolas e nas paredes. O diretor executivo enviava semanalmente atualizações a milhares de pessoas e escolhia um dos valores para contar uma história sobre ele.

No final da semana, tinha abordado todos os valores. Na semana seguinte, contava outras histórias sobre os mesmos valores. Talvez, ao fim de um mês, estivéssemos um pouco fartos deles, mas compreendíamo-los e conseguíamos contar histórias relacionadas com esses valores.

Também me levava a pensar: estou alinhado com estes valores? E a resposta era sim. Tínhamos um programa de reconhecimento com os valores listados. Se víssemos membros da equipa ou alguém da organização a viver um determinado valor, preenchíamos um pequeno cartão que entrava num sorteio mensal com um pequeno prémio.

Isso promoveu muita camaradagem e foi positivo. Também ajudou a orientar decisões. Usávamo-lo nas reuniões executivas. Quando queríamos tomar uma decisão, perguntávamos: «Isto compromete algum dos valores?» Se a resposta fosse sim, conversávamos sobre o assunto e talvez avançássemos na mesma.

Mas a conversa ficava registada ou, em alguns casos, abandonávamos aquela linha de pensamento porque não podíamos prosseguir sabendo que nos estava a conduzir para um lugar negativo. Como se responsabilizam as pessoas? Existem muitos exemplos de organizações que tinham a integridade como valor, mas cujos colaboradores fizeram coisas inadequadas, talvez vendendo produtos a pessoas a quem não os deviam vender.

Ou talvez tivessem o trabalho em equipa como valor, mas alguém estivesse tão focado no seu contributo individual que deixasse de se preocupar com a equipa. Como se tem essa conversa com as pessoas?

Tanya Schecter

É importante ser muito claro. Voltamos ao ponto anterior sobre a utilização dos valores na tomada de decisões. O que dizem os valores? Se as pessoas não forem responsabilizadas pelos valores, estes tornam-se insignificantes. Se estiverem integrados no feedback regular, nas avaliações anuais e em tudo o resto, passam simplesmente a fazer parte da cultura.

É isso que tem de acontecer para se tornarem vivos e respirados. Não são algo que aparece apenas no momento da avaliação ou quando surge um problema. É uma questão diária. Um gestor também pode reunir-se semanalmente com a sua equipa e perguntar: «Que valor vamos procurar incorporar esta semana? Qual vamos procurar trazer à vida?»

Existem muitas possibilidades. As equipas podem fazer o mesmo e há muitas formas diferentes de transformar os valores em ações e concretizá-los.

Timothy Reitsma

Tenho os meus valores pessoais, você tem os seus e a organização tem valores fundamentais. Precisamos então de valores fundamentais para as nossas equipas? Até que nível de detalhe devemos ir? Esta questão surgiu numa organização de que fiz parte. Tínhamos os valores da organização, mas algumas equipas queriam definir os seus próprios valores. Vamos falar sobre isso durante alguns minutos.

Tanya Schecter

Penso que é excelente as equipas quererem criar valores próprios. A única coisa que diria é que, tal como tem de existir compatibilidade entre os valores individuais e os valores organizacionais para que as pessoas se sintam bem a viver e concretizar esses valores, também tem de existir sobreposição entre os valores da equipa e os valores mais amplos da organização. Além disso, deve haver algum tipo de sobreposição com os valores dos membros individuais da equipa.

Timothy Reitsma

Por exemplo, se uma organização tivesse a integridade como valor e uma equipa de vendas tivesse como valor «vencer a qualquer custo».

Tanya Schecter

Sim.

Timothy Reitsma

Qual seguiria? Entram em conflito de uma forma muito clara. Não combinam. Se está a ouvir isto e a pensar em definir valores para a sua equipa, vale definitivamente a pena. Mas também precisa de garantir que estão alinhados com os valores organizacionais, para evitar problemas.

Tanya Schecter

Exatamente. Nesse caso, poderia ser «vencer através da lente da integridade».

Timothy Reitsma

Sim. Ou «o cliente em primeiro lugar», ou algo semelhante. Algo que mantenha a essência do valor corporativo. Independentemente de termos articulado valores pessoais ou empresariais, eles continuam a estar presentes. Se pensa que não precisa de articular os valores da sua empresa, adivinhe: a sua empresa tem valores. Quer estejam articulados ou não, eles existem e continuam a manifestar-se. Talvez valha a pena olhar atentamente para aquilo que está a transparecer.

Tanya Schecter

Sem dúvida. Isso levanta um ponto muito importante: quando temos clareza sobre os nossos valores, podemos perceber se é isso que queremos que transpareça ou não.

Timothy Reitsma

Gosto disso. Há coisas que podem estar a transparecer e de que não gostamos. Estava a prestar consultoria a uma organização que tinha contratado alguém que, no papel, era uma estrela, vindo de uma grande empresa de consultoria de gestão.

Mas, depois de uma conversa sobre valores, essa pessoa e a organização simplesmente não combinavam. Aquilo que a pessoa pensava que precisava de transparecer não era o que a organização precisava. Tiveram de se separar, o que foi lamentável. No entanto, tenho a certeza de que tanto a pessoa como a organização ficaram muito mais satisfeitas depois disso. São decisões difíceis, mas é necessário olhar atentamente para a situação.

Tanya Schecter

Sim, isso traz-nos de volta a um bom exemplo. Quando os valores estavam definidos — e isto faz parte da responsabilização e da compatibilidade — um dos vice-presidentes seniores tinha contratado um colaborador e, pouco tempo depois, o gestor despediu-o.

O vice-presidente apareceu e perguntou: «O que fez? Fui eu que contratei pessoalmente esta pessoa.» O gestor respondeu: «Está a violar completamente os nossos valores.» E o vice-presidente disse: «Está bem, tem toda a razão.» Essa é a parte da responsabilização e de viver os valores, mesmo quando não é conveniente.

Timothy Reitsma

Gosto muito disso. À medida que nos aproximamos do fim do podcast, penso que é uma excelente mensagem. Se está a liderar uma organização, faça um balanço de quem faz parte dela. Existem compromissos? Está a deixar passar coisas sem dizer nada? Está na altura de articular os valores e orientar a responsabilização.

E pode fazê-lo de uma forma divertida. Não tem de ser algo negativo, como pensar: «Não estou a viver este valor neste momento.» Não se trata apenas de colocar um valor no protetor de ecrã para mostrar ao chefe que está a pensar no assunto. Até a definição dos valores deve partir de um lugar de integridade e autenticidade.

O importante é que não sejam apenas aspiracionais. Podemos estar num extremo do espectro e querer chegar ao outro; ter alguns valores aspiracionais é ótimo. Mas também importa perguntar: como estamos a viver atualmente? Se não gostamos da forma como estamos a viver, então é preciso mudar.

Não poderia concordar mais. Perfeito. Portanto, ouvintes, falámos sobre a importância dos valores. Falámos sobre como uma organização pode identificar rapidamente alguns valores. Pode demorar algumas horas ou alguns anos. Não existe um processo único e definitivo. Falámos sobre o porquê da sua importância e sobre como podem orientar a organização. Alguma consideração final, Tanya?

Tanya Schecter

Não, penso que é tudo. Como consideração final, se os nossos ouvintes nunca pensaram nos seus valores pessoais, este é um ótimo momento para começarem. Conhecer os nossos valores pessoais prepara-nos para tomar melhores decisões sobre quem queremos ser e para nos alinharmos com isso.

Timothy Reitsma

Gosto muito disso. Penso que poderíamos fazer um podcast inteiro apenas sobre valores pessoais e aprofundar a forma como os identificamos. Deixo uma pergunta para os nossos ouvintes: quando estiver a pensar nos seus valores pessoais, imagine que o dinheiro e o tempo não eram um problema. O que faria na sua vida?

Outra pergunta é: qual é o seu superpoder? Qual seria? Esteja atento a palavras associadas a valores, como curiosidade, diversão, impacto, integridade ou transparência, seja qual for o caso. Mas fico por aqui. Obrigado por nos acompanhar. Obrigado novamente, Tanya. Falaremos certamente consigo em breve.

E, para quem está a ouvir, se gostou do que ouviu, deixe uma avaliação no nosso podcast e subscreva-o. Também gostaríamos muito de receber o seu feedback. Se houver temas que gostaria que abordássemos, envie-me uma mensagem e teremos todo o gosto em incluí-los no podcast.

Com isto, cuidem-se todos e falaremos novamente em breve.