Como Trabalhar de Forma Assíncrona no Futuro do Trabalho (com David Hanrahan, Antigo Diretor de Recursos Humanos da Eventbrite)

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David Hanrahan

Penso que, se se encontrar numa situação em que dizemos que temos mesmo de mudar a forma como trabalhamos, porque já não estamos a trabalhar bem, então teremos de assumir riscos. Podemos apontar para a rotatividade, para a Grande Demissão ou para os dados de rotatividade. Podemos apontar para o envolvimento ou para qualquer outro indicador. Se sente que temos de mudar a forma como trabalhamos para nos tornarmos uma empresa de elevado desempenho, terá de assumir riscos.

Tim Reitsma

Bem-vindo ao podcast People Managing People. A nossa missão é construir um mundo do trabalho melhor e ajudá-lo a criar locais de trabalho felizes e produtivos. Eu sou o seu apresentador, Tim Reitsma. No episódio de hoje, David Hanrahan — antigo Diretor de Recursos Humanos da Eventbrite e líder de recursos humanos com mais de 18 anos de experiência — e eu conversamos sobre o trabalho assíncrono e sobre a forma como as organizações podem adotá-lo no futuro do trabalho.

Ao ouvir este podcast, aprenderá três coisas: experimentação, envolvimento e por onde começar a preparar a sua organização para o futuro.

David, bem-vindo ao podcast People Managing People. Como estão as coisas hoje?

David Hanrahan

Tim, as coisas estão a correr muito bem. Obrigado pelo convite.

Tim Reitsma

Estou muito entusiasmado por falar hoje sobre o trabalho assíncrono no futuro do trabalho. É talvez uma expressão usada em excesso, mas, quando falo com colegas e profissionais desta área, percebo que muitos ainda estão a tentar descobrir como fazê-lo funcionar. Gostaria de ouvir a sua experiência e saber o que fez no passado.

Antes de entrarmos nesse tema, costumo fazer algumas perguntas. A primeira é: o que significa ser um líder?

David Hanrahan

Penso que a liderança é uma grande responsabilidade. Como alguém que tentou ser um líder servidor, a definição de liderança que tenho é a de alguém que está ao serviço de uma equipa. Na minha perspetiva, esse papel não consiste em comandar e controlar, como muitas pessoas associavam à liderança no passado.

Para mim, na época em que vivemos, trata-se de servir os outros. É garantir que têm a informação e as ferramentas de que precisam, dar feedback e orientação e remover os obstáculos que enfrentam.

Por isso, penso num líder como alguém que serve.

Tim Reitsma

Gosto muito dessa ideia. A expressão liderança servidora também me diz muito. Ser líder não significa dizer simplesmente “faça o que eu digo”. Significa dizer “estou aqui para ajudar e orientar, para lhe dar ferramentas, direção e feedback, seja ele positivo ou negativo, e para ajudar as nossas equipas a terem sucesso”. Penso que essa é a essência.

Parece que estamos bastante alinhados nesse ponto.

David Hanrahan

Sim. Essa é a minha perspetiva.

Tim Reitsma

Outra pergunta que gosto de fazer é: na People Managing People, o nosso propósito é ajudar a construir um mundo do trabalho melhor. Quando ouve essa expressão, o que lhe vem à mente?

David Hanrahan

Quando penso na longa história da ciência da gestão e da psicologia industrial, bem como na evolução daquilo a que chamamos função de pessoas — talvez anteriormente designada por recursos humanos ou pessoal —, a questão era: como pensamos sobre o trabalho?

Tim Reitsma

Quando ouve a expressão “construir um mundo do trabalho melhor”, o que lhe vem à mente?

David Hanrahan

Ao longo da história, subvertemos muitos conceitos tradicionais de gestão na tentativa de libertar verdadeiramente o potencial das pessoas.

Veja-se, por exemplo, a evolução da gestão científica e do taylorismo: alguém que comanda e controla e oferece pequenas recompensas quando determinadas tarefas são concluídas. Hoje percebemos que, quanto mais capacitamos as pessoas e as ajudamos a libertar o seu potencial, maior é o desempenho individual e maior é o desempenho das equipas quando estas têm autonomia e desenvolvem o seu potencial individual e coletivo.

Para mim, construir um mundo do trabalho melhor significa encontrar formas, ao nível organizacional, de libertar o potencial das pessoas. É difícil de medir. O que significa exatamente? É algo intrínseco ou extrínseco? Penso que existe aí um futuro pioneiro para libertar esse potencial. Construir um mundo do trabalho melhor é, na realidade, libertar o potencial.

Tim Reitsma

É mesmo. E essa é a velha questão: como fazemos isso? Há muitas formas. Se pensarmos num líder, percebemos que a liderança é mais do que comando e controlo. Trata-se de saber em que é que as nossas equipas são boas, pelo que são apaixonadas, onde querem crescer e aprender e de criar espaço para isso.

Sabemos que, quando apoiamos as nossas equipas dessa forma, ajudamos as nossas empresas. Se está a ouvir isto e pensa “como é que isso ajuda a minha empresa?”, a resposta é simples: colaboradores felizes e motivados ajudam os resultados financeiros.

Isto também está relacionado com o tema de hoje: o trabalho assíncrono. Estamos a passar do trabalho síncrono num escritório para o trabalho assíncrono. Sei que, quando estava na Eventbrite, experimentaram esta abordagem.

Pode explicar-nos como fizeram essa transição? Foi apenas enviar uma mensagem no Slack ou um e-mail a dizer “adivinhem, é isto que vamos fazer”?

David Hanrahan

Diria que, quando este episódio for publicado, a experimentação ainda não estará concluída dentro das paredes — ou paredes virtuais — da Eventbrite.

A ideia de experimentar tem sido uma das maiores formas de desbloquear o potencial da Eventbrite. No passado, talvez disséssemos: “Vamos conceber e documentar como vai funcionar o trabalho híbrido ou assíncrono e, depois disso, o assunto fica resolvido.” Hoje percebemos que nunca terminaremos de encontrar a melhor forma de trabalhar de maneira assíncrona. Surgem novas práticas, há coisas que temos de abandonar porque já não funcionam e outras que precisamos de começar a fazer.

Antes da pandemia, cerca de 97% das pessoas da Eventbrite trabalhavam no escritório. Uma percentagem muito pequena trabalhava remotamente, a partir de casa e sem ir ao escritório. Isso mudou. Atualmente, provavelmente cerca de um quarto da nossa força de trabalho não está perto de um escritório.

Esse número quadruplicou em muito pouco tempo e não há sinais de abrandamento. Podemos falar dos benefícios, mas, ao longo dos últimos dois anos e meio, percebemos que a forma antiga de trabalhar pertencia ao passado.

Não iríamos regressar a uma cultura exclusivamente presencial. Iríamos apostar na escolha. Tal como muitas empresas, debatemos o que fazer quando a pandemia terminasse: obrigar as pessoas a regressar três dias por semana, regressar completamente ao escritório ou fazer algo diferente?

Escolhemos apostar na autonomia. Cada pessoa escolhe onde quer trabalhar, dentro de limites razoáveis, como estar registada no local adequado para efeitos de pagamento. Pode escolher mudar de um estado para outro e escolher trabalhar num escritório ou não.

Todas as pessoas da empresa têm essa escolha, independentemente da função, do nível ou da área. Isso abriu muitas conversas: como funcionaria uma equipa de dez pessoas quando uma está no escritório e as restantes estão espalhadas por vários locais?

Estávamos presentes em diferentes países e com diferentes línguas. Tínhamos países de língua espanhola, como a Argentina e Espanha, e países de língua inglesa, como o Reino Unido, a Austrália, a Irlanda e os Estados Unidos. Estávamos também a entrar na Índia.

Estávamos a tornar-nos cada vez mais distribuídos e o trabalho assíncrono teria de ser uma componente essencial. Antes de entrarmos na Índia, comecei a conversar com gestores sobre as dificuldades que enfrentavam e sobre o que estava a funcionar.

Essas conversas deram origem a um programa chamado Lead to Win, um programa de desenvolvimento de liderança que começámos durante a pandemia, através do Zoom. Não tínhamos todas as respostas. O verdadeiro segredo foi reunir todos os gestores para conversarem.

Registámos o que estava e não estava a funcionar e começámos a desenvolver hipóteses para testar através de experiências. Uma das questões era o prolongamento do dia de trabalho. Mesmo antes de entrarmos na Índia, soubemos que algumas equipas de engenharia em Espanha estavam a trabalhar 12 horas por dia.

A investigação da Microsoft sobre o futuro do trabalho mostrou que, desde o início da pandemia, as pessoas participavam em duas a duas vezes e meia mais reuniões e que os dias de trabalho tinham aumentado cerca de uma hora. Percebemos que não estávamos sozinhos: o dia de trabalho estava a ficar mais longo, as pessoas participavam em mais reuniões e estávamos prestes a acrescentar um novo fuso horário com engenheiros na Índia.

Por isso, começámos a experimentar. Uma das experiências chamava-se semana assíncrona. Fizemos um inquérito antes e depois a todos os colaboradores, por função e por nível, perguntando se eram gestores ou colaboradores individuais. Perguntámos até que ponto sentiam que estavam a desempenhar o seu potencial, quão produtivos se sentiam e sobre o seu envolvimento geral.

Durante uma semana não houve reuniões internas. Continuámos a realizar reuniões com candidatos, mas, internamente, utilizámos o Slack, quadros colaborativos, documentos partilhados e mensagens instantâneas.

No final da semana, repetimos as mesmas perguntas. Descobrimos algo extraordinário: todos sentiam que eram muito mais produtivos por não terem reuniões.

A produtividade, o envolvimento e até a ligação dentro das equipas mantiveram-se fortes. Gestores e colaboradores individuais avaliaram a experiência favoravelmente. A única ressalva foi que uma semana inteira de trabalho assíncrono era difícil para algumas pessoas no final. Diziam: “Só queria poder falar com alguém.” Talvez alguns dias fossem melhores do que uma semana inteira.

Também realizámos experiências com horários centrais de trabalho, concentrando todas as reuniões de uma semana numa janela de três horas que fosse razoável para a maioria dos fusos horários. Isso evitava que a equipa em Espanha trabalhasse até tarde e mantinha as pessoas dentro de um horário razoável.

Continuamos a realizar estas experiências e, quando algo funciona, implementamo-lo ao nível da organização ou das equipas. Se uma função consegue trabalhar de forma mais assíncrona do que outra, adaptamos a abordagem às suas necessidades.

Tim Reitsma

Gosto do facto de terem começado por reunir as pessoas e perguntar quais eram os seus problemas, o que estava a funcionar e o que não estava. Em vez de desenvolver uma estratégia fechada num escritório e apresentá-la à organização, fizeram perguntas, aplicaram um inquérito antes e depois e testaram a experiência.

Se alguém estiver a ouvir e pensar “como começamos?”, a resposta é falar com as pessoas. É tão simples quanto isso: o que está a funcionar e o que não está?

David Hanrahan

Fale com as suas pessoas. A ressalva é que não foi fácil obter um acordo universal para realizar as experiências. Quando dizemos que as pessoas estão em demasiadas reuniões e que os dias estão a ficar mais longos, e propomos uma semana assíncrona, nem todos respondem imediatamente com entusiasmo.

Surge oposição: “Esta não é uma boa semana. Podemos fazê-lo na próxima?” Ou: “Devem ser cinco dias ou quatro? Podemos excluir a minha equipa? Não achamos que tenhamos este problema.”

Qualquer mudança significativa na forma de trabalhar encontrará resistência. É como a frase atribuída a Henry Ford: “Se tivesse perguntado às pessoas o que queriam, teriam pedido cavalos mais rápidos.”

Se sente que tem de mudar a forma como trabalha porque já não está a funcionar bem, terá de assumir riscos. Pode apontar para a rotatividade, para a Grande Demissão ou para os dados de envolvimento. Se quiser tornar-se uma empresa de elevado desempenho, terá de aceitar algum desconforto e resistência.

Penso que, dentro de alguns anos, olharemos para a redução da semana de trabalho de cinco para quatro dias e diremos: “Nem acredito que discutimos isto.” Os dados mostram que trabalhar mais horas não conduz a maior produtividade individual ou organizacional.

As pessoas poderiam libertar muito mais do seu potencial se as organizações estabelecessem limites mais claros sobre a quantidade de trabalho. O desafio é que, para a direção executiva ou para um conselho de administração, isso pode parecer assustador e difícil de explicar aos acionistas.

Tim Reitsma

Haverá sempre resistência. Recentemente, falei com uma responsável sénior pela cultura e pelas pessoas que estava a lançar uma nova iniciativa. Todos os líderes diziam: “É uma excelente ideia, mas eis por que não vai funcionar.”

Temos de aceitar a mudança. Caso contrário, penso que as nossas organizações ficarão para trás.

Na minha organização, deixámos de ter horários de trabalho. O nosso CEO disse que não queria impor horários. No início, perguntámo-nos como garantiríamos que as pessoas trabalhavam, mas a produtividade disparou e as pessoas sentiram-se cuidadas.

Se alguém diz que está esgotado numa sexta-feira, pode tirar o dia. O meu chefe também me disse várias vezes para aproveitar um bom dia e ir para a montanha, mesmo que fosse terça-feira. Quando temos objetivos claros, sabemos para onde vamos e isso ajuda a impulsionar o desempenho.

Se está a pensar no trabalho assíncrono, em eliminar horários ou em passar para uma semana de quatro dias, é possível. Exige mais trabalho no início, mas os resultados podem ser exponenciais. Concorda?

David Hanrahan

Concordo a cem por cento. Uma das nossas experiências foi tirar a primeira sexta-feira de cada mês para toda a empresa. Era um dia para recuperar energias. Ninguém podia trabalhar: era para fechar o computador e não enviar e-mails.

Fizemos um inquérito para perceber o impacto no envolvimento e na produtividade. Foi uma das melhores decisões que tomámos. Os dados qualitativos e quantitativos foram extraordinários, desde os líderes e gestores até aos colaboradores individuais.

As pessoas regressavam muito mais eficazes. Algumas contavam que tinham ido nadar no Mar do Norte ou que tiveram uma ideia enquanto recuperavam energias num dia em que normalmente trabalhariam. Surgiam inovações e soluções para problemas difíceis.

Quando as pessoas gostam do seu trabalho e sentem que a organização cuida delas e as ajuda a crescer, acabam por ter um desempenho melhor. Às vezes, alguém abre o computador à noite porque teve uma ideia. Isso é trabalho ou é simplesmente fazer algo de que gosta?

Quando impomos estruturas antigas, como trabalhar das nove às cinco, de segunda a sexta-feira, as pessoas podem estar apenas parcialmente envolvidas. Os grandes avanços acontecem frequentemente quando não estamos a tentar cumprir uma obrigação específica, mas quando temos espaço protegido para pensar.

Tim Reitsma

Faz sentido. Mas algumas pessoas estão a ouvir e a pensar que não conseguem fazer isto: precisam de estar no escritório ou de ter horários centrais. Eu próprio trabalhei com horários centrais e considero-os úteis, porque permitem concentrar as reuniões num determinado período e reservar o restante tempo para trabalho focado.

Quando existem pessoas céticas, como as convencemos? Podemos mostrar dados de inquéritos e de envolvimento, mas como impulsionamos realmente essa mudança? Se sou apenas um colaborador individual e quero isto na minha organização, como posso promovê-lo?

David Hanrahan

Penso em separar as práticas da filosofia. Por exemplo, uma semana de quatro dias ou trabalhar quando quiser pode não funcionar numa refinaria de petróleo, onde as pessoas trabalham em turnos de 12 horas e têm de estar presentes em horários específicos para garantir a segurança da operação.

A prática pode não ser aplicável a essa empresa. É preciso encontrar práticas que funcionem para cada organização e setor.

Mas a filosofia continua a ser a capacitação, a escolha e a utilização da ciência para libertar o potencial das pessoas, quer estejamos no setor petrolífero ou tecnológico. A liderança servidora significa pensar no nosso papel como aquele que permite criar a melhor equipa possível.

A liderança servidora não é uma ideia superficial aplicada apenas por empresas tecnológicas. Quando damos às equipas mais autonomia e escolha sobre o trabalho e sobre a forma como trabalham, podem surgir resultados extraordinários.

No setor petrolífero, algumas empresas foram pioneiras na experimentação com equipas de trabalho autodirigidas. Em vez de dependerem sempre de um manual, as equipas tinham mais autonomia para resolver problemas.

Se uma semana de quatro dias ou o trabalho em qualquer horário não funcionar no comércio, no trabalho por turnos ou no setor petrolífero, podemos regressar à filosofia e perguntar: como seria a capacitação neste contexto? Que maior escolha poderíamos dar aos trabalhadores que estão no terreno e ajudam os clientes?

A resposta pode ser diferente, mas a filosofia atravessa todos os setores.

Tim Reitsma

Quando fala do comércio e do trabalho por turnos, lembro-me de histórias sobre a Zappos, onde os representantes de apoio ao cliente tinham muita autonomia para lidar com reclamações e devoluções.

Não eram avaliados por fazerem 200 chamadas por dia, cada uma com 30 segundos. Se precisassem de passar três horas ao telefone com alguém que estava a atravessar uma crise, podiam fazê-lo porque era a coisa certa a fazer.

Essa autonomia, a eliminação do manual e a criação de equipas autodirigidas ajudam-nos a avançar para o trabalho assíncrono e a libertar o potencial das pessoas. Parece-me que tudo começa na liderança e na direção. É responsabilidade de todos os líderes.

David Hanrahan

É. Nos ambientes assíncronos e híbridos, muito depende de o líder criar uma equipa inclusiva.

Por exemplo, se metade da equipa está no escritório e a outra metade está noutros locais, todos devem entrar na mesma chamada do Zoom. Caso contrário, as pessoas na sala conversam entre si e as pessoas remotas não conseguem acompanhar.

O líder deve criar um ambiente equitativo, fomentar a ligação num contexto distribuído, promover práticas de trabalho inclusivas e garantir segurança psicológica. Como descobriu o Google, a segurança psicológica é um ingrediente fundamental das equipas de elevado desempenho.

Tudo isto se torna ainda mais importante num ambiente assíncrono e híbrido do que quando todos estavam juntos na mesma sala.

Tim Reitsma

Resumiria isso em três pontos: promover a inclusão, fomentar a ligação e criar segurança psicológica.

Já estive numa sala com um único computador ou uma câmara na frente, enquanto as pessoas no ecrã pareciam muito pequenas. Em casa, mal conseguia ouvir o que estava a acontecer.

Se uma pessoa trabalha remotamente mas não se sente ligada, pode acabar por sair, mesmo que goste do emprego. A segurança psicológica reduz o medo nas organizações e capacita as pessoas. Não basta falar sobre isso; é preciso vivê-lo e criar um ambiente seguro onde se possa partilhar ideias e receber feedback sem medo.

David Hanrahan

Quando uma equipa consegue fazer isto, sente-se imediatamente na energia. As pessoas partilham ideias, criticam processos e sentem-se à vontade para dizer que têm uma ideia melhor. Sabem que o chefe e os restantes membros da equipa as apoiam.

As conversas acontecem no Slack e quase não sentimos falta do escritório porque existe segurança psicológica. Algumas pessoas receiam que, no trabalho assíncrono, a energia desapareça e que seja necessário regressar ao escritório. Mas isso tem menos que ver com o local onde nos sentamos e mais com a segurança psicológica, a inclusão e a ligação.

Quando estes elementos existem, podemos trabalhar em qualquer lugar e continuar a sentir-nos energizados.

Tim Reitsma

Gosto quando alguém partilha uma ideia no nosso canal do Slack e a equipa a desenvolve até se tornar num produto ou numa nova peça de conteúdo. Também podemos dizer que algo não está correto e corrigir o conteúdo. É um espaço seguro.

Quando existe essa confiança, surge magia e aumenta o envolvimento. Sabemos para onde vamos e temos clareza. Essa é uma base essencial do trabalho assíncrono: saber para onde vamos, quais são as nossas responsabilidades e como mediremos o sucesso.

David Hanrahan

Quando isso existe ao nível organizacional, é extraordinário. Participamos numa reunião geral trimestral e sabemos que haverá perguntas importantes, porque as pessoas se sentem seguras para falar.

Quando essa segurança não existe, as reuniões gerais são aborrecidas: tornam-se apresentações pré-definidas, sem perguntas difíceis e sem ninguém ser verdadeiramente desafiado.

Tim Reitsma

Se alguém está a ouvir isto e a pensar em regressar ao escritório ou a tentar perceber como avançar para o trabalho assíncrono, por onde deve começar? Qual é a única coisa que pode fazer hoje para avançar em direção ao futuro do trabalho?

David Hanrahan

Volto à ideia das experiências. Não é necessário realizá-las em toda a organização. Podemos escolher determinadas equipas e encontrar um líder interessado.

Talvez nem todos os membros da direção executiva estejam interessados, mas um deles está. Podemos trabalhar com essa pessoa e realizar algumas experiências. A pergunta pode ser: “Que nova forma de trabalhar o deixaria desconfortável, mas seria interessante explorar neste trimestre?” Depois medimos os resultados.

Para nós, o grande avanço foi encontrar os nossos aliados. É preciso saber quem nos apoia e encontrar a nossa comunidade. Escolhemos uma experiência, conversamos com os líderes antes de começar e definimos claramente o problema que queremos resolver.

Depois medimos os resultados. Quando algo funciona, outras equipas perguntam se também podem experimentar. Talvez a direção conclua que a prática deve ser adotada por toda a empresa.

Tentar mudar tudo de uma só vez impede muitas organizações de avançar no trabalho assíncrono e híbrido. É melhor começar por pequenas partes, com pessoas que nos apoiam, e deixar que a mudança cresça quando encontramos algo que funciona.

Tim Reitsma

Gosto dessa ideia: aceitar o desconforto, começar por algum lado, fazer perguntas e desenvolver a cultura. Não é apenas responsabilidade dos recursos humanos ou do CEO. É responsabilidade de todas as pessoas da organização.

Se existe uma forma melhor, diferente ou desafiante de trabalhar, devemos explorá-la. Faz parte da experiência. Pode falhar, mas aprenderemos algo. É muito melhor tentar e descobrir que não funcionou do que não tentar e ficar para sempre a pensar “e se?”

David Hanrahan:

Sim. E tornem isso divertido.

Tim Reitsma

Tornem isso divertido.

David, gostei muito da nossa conversa. Obrigado por ter participado e por ter disponibilizado o seu tempo.

A todos os que estão a ouvir, gostaríamos de receber os vossos comentários e opiniões. Visitem o nosso site peoplemanagingpeople.com, enviem-me um e-mail para tim@peoplemanagingpeople.com ou contactem-nos nas redes sociais. Gostaríamos muito de ouvir-vos.

Obrigado mais uma vez, David.

David Hanrahan

Obrigado, Tim.