Guia da ADP para a Retenção de Funcionários e a Construção de Confiança em 2025

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Ashley Avanzato: Os líderes que constroem equipas fortes, que conseguem criar confiança, que têm um historial de sucesso no cultivo do envolvimento e na preparação das suas pessoas para avançarem para coisas maiores e melhores são as pessoas que queremos na nossa organização.

David Rice: Bem-vindos ao podcast People Managing People. Estamos empenhados em construir um mundo do trabalho melhor e em ajudá-lo a criar locais de trabalho felizes, saudáveis e produtivos. Eu sou o vosso anfitrião, David Rice.

A minha convidada de hoje é Ashley Avanzato. É vice-presidente de Recursos Humanos das funções empresariais globais da ADP. Vamos conversar sobre o que os dados do recente relatório Pay Insights da ADP nos dizem sobre o estado do mercado de trabalho e o que isso significa para a retenção.

Ashley, bem-vinda!

Ashley Avanzato: Olá, David. Obrigada pelo convite.

David Rice: Ora essa.

Primeiro, tenho de perguntar isto a uma antiga jornalista desportiva: o que a levou a sair do jornalismo e a entrar nos RH? E também, quem foi o seu atleta favorito de entre todos os que entrevistou?

Ashley Avanzato: Bem, tive o grande prazer de frequentar a universidade. Consegui o meu estágio na WPRI FOX Providence. Colocaram-me na redação, sentada a ouvir os rádios da polícia. Pode imaginar a diversão que foi. E um dia, o diretor de desporto passou pela secretária, apresentou-se e perguntou: o que está aqui a fazer?

Eu respondi: sou estagiária. E ele disse: nunca tenho estagiários. Perguntei: em que departamento trabalha? E ele respondeu: desporto. Eu disse: adoro desporto. E ele perguntou: quer vir ajudar-me? Eu disse que sim. Felizmente, ele acolheu-me. Nunca mais voltei à redação, não tive de ouvir os rádios da polícia e fiquei com ele durante o resto do ano. Sempre adorei desporto e fui líder de claque competitiva.

Por isso, estava habituada a estar no campo. Apaixonei-me simplesmente por estar à frente e atrás da câmara, por editar os rolos para o noticiário da noite e, em geral, por tudo o que envolvia a reportagem desportiva e a escrita de guiões. Foi aí que tive a minha primeira introdução, por assim dizer, às entrevistas. A pessoa que mais gostei de entrevistar, embora me aterrorizasse quando estava na universidade, foi Rodney Harrison, dos New England Patriots.

Costumava ficar ali com o microfone, ao lado do meu fotógrafo, e ele olhava para mim e perguntava: tem alguma pergunta? Eu abanava a cabeça e respondia: hoje não. Fiz isso durante cerca de dois meses e meio, até que um dia finalmente ganhei coragem e pensei numa pergunta realmente boa.

Não me pergunte qual foi, porque isso aconteceu há mais de 20 anos. Mas finalmente fiz-lhe uma pergunta e, depois de ele responder, disse-me: obrigado pela pergunta. Achei que seria apenas uma questão de tempo. Correu bem. Afinal, não era tão assustador como eu pensava, mas Rodney Harrison foi definitivamente o meu atleta profissional favorito de todos os que entrevistei.

Houve apenas uma pergunta, mas sinto que guardei o melhor para o fim. Nesse percurso, foi realmente difícil entrar na reportagem desportiva. É um pouco como tornar-se ator. As pessoas dizem: devia arranjar um agente e enviar o seu vídeo a toda a gente. Depois de enviar um milhão de gravações, recebi alguns contactos.

Entretanto, já tinha entrado no recrutamento executivo, uma área com competências transferíveis. Em vez de entrevistar atletas, entrevistava candidatos. E, antes de dar por isso, isso conduziu-me ao meu primeiro emprego empresarial em RH e nunca mais olhei para trás. E aqui estou eu.

David Rice: Excelente. É uma história interessante. Gosto sempre de ouvir falar das transições profissionais das pessoas.

Vamos entrar diretamente no assunto. Estive a consultar o mais recente relatório Pay Insights publicado pela ADP, que era de novembro, e achei-o interessante. Temos ouvido falar muito sobre a diminuição dos aumentos, mas, de acordo com estes dados, os ganhos salariais aumentaram para as pessoas que permanecem nos seus empregos.

Acha que estamos talvez a assistir a uma tendência de valorização acrescida das pessoas que permanecem mais tempo?

Ashley Avanzato: Não sei se será uma tendência em termos do que iremos observar daqui para a frente. Não quero especular sobre os dados. Uma coisa que posso partilhar, e que temos observado desde 2020, tal como o relatório sugere, quando muitas pessoas saíram em tempos de grande incerteza, é que, quando mais pessoas permanecem, normalmente observa-se mais produtividade. E não creio que isso passe despercebido a ninguém. Tenho um cliente muito sénior que costuma dizer que, no primeiro ano, estamos a tentar encontrar a cantina e as casas de banho.

No segundo ano, aprendemos realmente o que estamos a fazer e, no terceiro ano, começamos finalmente a acrescentar valor e a demonstrar uma produtividade melhor. Por isso, penso que tudo isto significa que, se as pessoas permanecerem mais tempo nos seus empregos, estão a ser mais produtivas e isso contribuirá mais para obterem promoções, possivelmente mudarem lateralmente para outras funções e receberem um aumento ou algum tipo de ajustamento salarial.

Penso, portanto, que os dados provavelmente apoiam a ideia de que, como as pessoas estão a dizer que têm oportunidades dentro das empresas, quem permanece nos empregos consegue obter aumentos um pouco maiores. Mas, mais uma vez, não posso especular sobre quaisquer tendências futuras ou sobre o que isso significará daqui para a frente.

David Rice: Nos últimos quatro ou cinco anos, diria que a mudança de emprego tem sido bastante frequente, de um modo geral. A permanência média na maioria das funções rondava os dois anos e agora estamos a assistir a um pouco menos de movimento, com mais pessoas a permanecerem nos seus postos. Isto parece obviamente uma excelente oportunidade para a retenção, por isso gostaria de saber: como está a ver as empresas mudarem o seu foco na retenção e na forma como recompensam as pessoas que estão a investir em períodos mais longos na empresa?

Ashley Avanzato: Penso que isso remete para uma das coisas que acabei de mencionar: se as pessoas permanecem mais tempo, esperamos certamente obter mais produtividade delas, porque continuam nessas empresas e nos seus empregos, devendo conseguir perceber como as coisas funcionam e avançar de forma mais eficiente.

Por isso, o simples valor fundamental de permanecer mais tempo na função deve significar que a pessoa se está a tornar mais produtiva. Para além disso, do ponto de vista do envolvimento, penso que aquilo em que os empregadores e as empresas precisam de se concentrar é garantir que as pessoas não ficam estagnadas nessas funções e assegurar que, embora a rotatividade tenha obviamente diminuído e não haja tanto movimento no sistema, existem medidas que as empresas devem adotar, caso ainda não o façam, para garantir que as pessoas continuam motivadas e desafiadas, sobretudo na força de trabalho atual, onde a mudança é inevitável.

Algumas coisas que tenho observado, sobre as quais tenho lido e nas quais os empregadores se devem concentrar são, essencialmente, a partilha de conhecimento. E isso assume diferentes formas. O departamento de RH pode ajudar a partilhar algum conhecimento institucional entre diferentes áreas de negócio. Também pode haver oportunidades para trocar de funções.

Podem encontrar duas pessoas igualmente qualificadas que talvez estejam há muito tempo na mesma função e considerar que é uma boa oportunidade para dizer: você pertence aqui e você pertence ali. Podem fazer trocas ponderadas de talento, simplesmente porque acreditam que isso lhes dará uma nova perspetiva sobre o negócio e sobre aquilo que estão a fazer.

Também penso que os programas de mentoria são excelentes. Muitas pessoas querem ouvir pessoas mais séniores ou outras pessoas que tenham mudado de área dentro de uma empresa, para perceber como estão a pensar nas suas carreiras. O que devo considerar? Estou na minha função há X anos. Tenho-me concentrado nisto.

Como fez a sua transição? O que era importante para si? O que não estou a considerar? Por isso, este tipo de programas torna-se muito importante para as organizações que querem manter o seu talento e mantê-lo atualizado. Há outras coisas que penso que as empresas também devem considerar.

Se houver limitações de recursos ou se as pessoas não estiverem a mudar, possivelmente por medo, talvez não estejam preparadas para assumir uma nova função por receio de não serem boas nela, ou talvez não seja o momento certo para aceitarem uma nova função. Podem criar projetos ou tarefas estruturadas. Sejamos realistas: não faltam tarefas em nenhuma organização. Não conheço nenhuma organização que diga: neste momento estamos bem, não temos projetos, está tudo resolvido. Penso, por isso, que podem dar às pessoas uma ideia daquilo que potencialmente lhes poderá interessar, atribuindo-lhes tarefas de pesquisa ou criando projetos que lhes deem uma pequena amostra do que poderão fazer a seguir.

Em primeiro lugar, isso dá-lhes experiência. Em segundo, podem começar a trabalhar com diferentes partes interessadas. Criam mais embaixadores e mais pessoas que passam a conhecer o vosso trabalho. E, antes de darem por isso, essas pessoas podem dizer: isto foi realmente interessante, quero experimentar aquela área. Agora estou efetivamente preparado para mudar de função, porque esse trabalho foi muito interessante.

Penso, portanto, que isso proporciona oportunidades de crescimento, mesmo que seja apenas dando às pessoas uma amostra de diferentes tipos de trabalho. Outra questão importante é, em vez de comprar competências, desenvolvê-las. Penso que as empresas precisam de ser muito ponderadas quanto ao seu foco. Devem pensar nas suas próprias prioridades estratégicas. E, desde que tenham uma visão estratégica, será que possuem as competências necessárias para essa visão estratégica?

Muitas vezes colocamos a estratégia no papel, mas nem sempre alinhamos as competências necessárias para essa estratégia no futuro. Por isso, penso que os departamentos de RH, os estrategas e os líderes de uma empresa têm de conseguir sentar-se e dizer: esta é uma estratégia muito boa. Sentimo-nos muito confiantes quanto à nossa missão e ao rumo que queremos seguir.

Mas temos efetivamente as competências necessárias para lá chegar? A única forma de o fazer é desenvolver as competências do talento que já temos. E penso que isso também cria uma perspetiva renovada, mantendo as pessoas nas suas funções neste contexto específico. Mais uma vez, a tecnologia muda todos os dias e, muitas vezes, não conseguimos prever o que irá fazer.

Não faltam empresas que precisam de pessoas realmente competentes e interessadas em fazer coisas novas.

David Rice: Sem dúvida. Existe aqui o risco de os empregadores não acertarem nesta próxima fase, certo? As pessoas podem não sair necessariamente, mas e se virmos a tendência de abandono silencioso tornar-se mais comum?

Gostaria, por isso, de saber quais são alguns dos principais objetivos de envolvimento em que as empresas devem concentrar-se este ano. E como devem mudar a sua forma de pensar sobre o envolvimento? Porque, por vezes, parece existir a ideia de que é um termo vago.

Os diretores executivos tendem a olhar para isso com alguma desconfiança, como se se tratasse de mimar as pessoas ou de se concentrar em coisas que não têm grande impacto no negócio. Quais são, então, os objetivos em que os RH devem realmente concentrar-se?

Ashley Avanzato: Já ouvi o mesmo. Alguns líderes já me disseram coisas como: a festa da pizza não vai resolver os meus problemas de envolvimento.

Mas tento lembrar-lhes que o envolvimento é mais do que uma festa da pizza. E vou partilhar consigo duas coisas. Penso que pode ler sobre elas. Na verdade, o nosso próprio grupo de investigação da ADP publicou um artigo sobre a correlação entre a confiança e uma força de trabalho altamente motivada e empenhada.

Fizemos a nossa própria investigação sobre isto. E diria que as duas áreas às quais as empresas e os seus líderes não dão atenção suficiente são os líderes que demonstram empatia e os líderes que constroem confiança. Por isso, a minha mensagem para as empresas seria: parem de recrutar líderes apenas pelas suas competências no currículo e comecem a recrutar líderes que saibam liderar. Líderes que constroem equipas fortes, que conseguem criar confiança, que têm um historial de sucesso no cultivo do envolvimento e na preparação das suas pessoas para avançarem para coisas maiores e melhores são as pessoas que queremos na nossa organização.

Qualquer pessoa consegue executar uma tarefa. Podemos ensinar as pessoas a executar uma tarefa, mas é muito mais difícil treinar alguém para ser um líder empático e para construir e cultivar confiança. Uma das estatísticas do artigo de investigação da ADP indicava que a confiança nos colegas de equipa: os trabalhadores que confiam nos seus colegas têm 16 vezes mais probabilidades de estar altamente motivados e empenhados do que aqueles que não confiam. Os trabalhadores que confiam nos seus gestores ou supervisores têm 26 vezes mais probabilidades de estar motivados.

E a confiança nos líderes séniores era 41 vezes superior, o que demonstra que, se forem transparentes, empáticos, partilharem a missão, os valores e as estratégias da organização, se aproximarem dos colaboradores da linha da frente, cuidarem deles e criarem uma sensação de valorização, visibilidade, escuta e pertença, os trabalhadores irão sentir que têm um lugar onde podem estar. Penso, por isso, que entre estas duas coisas — a empatia e a construção de uma confiança realmente forte em toda a organização, partilhando com as pessoas aquilo que precisam de saber —, contratamos adultos.

Não conheço ninguém que não esteja a contratar um adulto para fazer um excelente trabalho. Penso que as organizações devem tratar as pessoas como tal e continuar a promover uma mensagem de transparência responsável relativamente à sua estratégia, assegurando que contactam regularmente as suas pessoas para construir essa confiança.

Em última análise, penso que é daí que vem o envolvimento. Não são as festas da pizza, embora por vezes possam ajudar. É, na verdade, a forma como nos sentimos por fazer parte da equipa, a forma como nos sentimos relativamente aos nossos líderes, aos nossos colegas e à gestão sénior, e a sensação de pertença porque sabemos que somos valorizados, vistos e ouvidos.

David Rice: Para aqueles que estão a permanecer e a investir numa fase de longo prazo, o contexto atual pode ser, suponho, um pouco desgastante. Temos despedimentos em vários setores, as pessoas estão preocupadas com a economia, a reforma e os seus investimentos.

As competências precisam de mudar. As funções estão a mudar. Parece uma receita para o esgotamento. Gostaria, por isso, de saber quais são os principais fatores para manter a produtividade durante o próximo ano nas organizações e setores particularmente voláteis, onde, como referiu, a mudança é constante.

O que considera mais importante para essas pessoas?

Ashley Avanzato: Em primeiro lugar, tenho muito respeito por essas organizações. Trabalhei em algumas delas e digamos apenas que não é fácil. Além disso, é necessária muita resiliência, tanto por parte do empregador como do trabalhador e também enquanto seres humanos.

Porque todos regressamos a casa à noite. No final do dia, somos todos humanos. Penso, por isso, que é necessária muita resiliência para fazer parte de uma organização que está a atravessar esse processo. Mas, em última análise, a mudança é inevitável. Num momento podemos estar numa situação muito boa, numa empresa muito boa, e algo muda.

Por isso, e obviamente falando com o meu chapéu de RH, estaria a falhar se não o dissesse: é preciso ter um bom plano de gestão da mudança. As empresas precisam de ser transparentes quanto à sua visão estratégica e ao rumo que estão a seguir. E acabei de o dizer na parte anterior: isso cria confiança.

Penso, portanto, que as pessoas conseguem apoiar uma missão e uma mudança desde que a empresa tenha sido razoavelmente transparente sobre o que está a acontecer. Mais uma vez, estão a construir confiança. Também diria que é preciso encontrar formas de envolver as pessoas na missão. Pode haver mudanças que não resultem para todos.

Penso que, se envolverem as pessoas na missão em vez de as fazerem recear tornar-se uma vítima dela, isso também ajudará. As pessoas tendem a ficar receosas, esgotadas e apreensivas perante o desconhecido porque não sabem o que não sabem. Por isso, essa transparência e comunicação tornam-se extremamente importantes quando uma empresa está a atravessar uma fase de volatilidade, seja do mercado, da economia ou qualquer outro tipo de mudança.

Penso que tudo volta a uma boa comunicação na gestão da mudança. Também mencionei anteriormente a possibilidade de manter as pessoas motivadas através de tarefas desafiantes. A mudança traz muito trabalho. Por isso, onde podem envolver as pessoas nesta missão? Onde podem criar tarefas ou projetos estimulantes em que estejam efetivamente a convidar as pessoas a participar na jornada?

Ajudem-nos, certo? Isso irá mantê-las motivadas e proporcionará flexibilidade para crescerem e fazerem parte do significado da mudança que estão a atravessar. E ajuda-as a fazer parte da missão. São formas simples de envolver as pessoas. Não penso que seja algo revolucionário, mas é curioso.

Quando passamos por isso, tendemos a recuar. Muitas vezes não damos informação. Por vezes pensamos que estamos a prejudicar-nos ao fazer isso. Na verdade, penso que dar mais informação e deixar que as pessoas façam o que quiserem com essa informação é provavelmente a melhor decisão que as empresas podem tomar.

E, para ser completamente honesta, nas organizações de RH, os seres humanos tomarão as decisões certas para si próprios desde que tenham a informação ao seu alcance.

David Rice: Adoro que tenha mencionado toda a questão da confiança, porque é algo que continuamos a ouvir, especialmente no último ano. Todos estes despedimentos e a IA deixam algumas pessoas assustadas, certo?

Há muitas coisas diferentes a desgastarem-se quando os líderes não dizem claramente qual é o seu plano. Isso deixa muito espaço para a imaginação e corrói a confiança. É algo que nos perguntam constantemente nos nossos eventos: como reconstruir essa confiança depois de grandes acontecimentos. Por isso, isto está definitivamente em sintonia com aquilo que temos ouvido.

Como mencionámos, muito disto está relacionado com o crescimento, ajudando as pessoas a encontrar oportunidades e recursos para se desenvolverem. Um dos melhores recursos que se pode ter é, como disse anteriormente, a partilha de conhecimento entre as pessoas.

Onde considera que as organizações ficam aquém quando se trata de criar mecanismos e sistemas que facilitem a partilha de conhecimento? E o que deveria ser normal em 2025, mas ainda não é comum nos locais de trabalho atuais?

Ashley Avanzato: Não sei se tenho a solução milagrosa ou uma resposta única para todas as empresas, porque todas têm dimensões diferentes.

Tenho a certeza de que cada uma tem a sua própria abordagem, mas sou uma pessoa que prefere voltar ao básico. Não sei. Posso falar sobre coisas que vi funcionar e que são fáceis e simples. Em primeiro lugar, se os líderes não estiverem a transmitir as mensagens quando o diretor executivo, o comité executivo ou os parceiros de negócio de RH dizem, por favor, transmitam-nas, essa é a primeira coisa: basta seguir as instruções e transmitir a mensagem. Isso ajuda.

Mas, falando a sério, coisas que vi funcionar são, por exemplo, excelentes reuniões gerais. Não é absurdo reunir as pessoas e falar sobre mensagens estratégicas, novos avanços e mudanças de prioridades. É preciso partilhar informação.

Penso que as pessoas querem ouvir mais. Precisamos de divulgar informação. E uma forma muito abrangente de o fazer são as reuniões gerais globais. Parece simples, mas ficaria surpreendida com o número de organizações que não o fazem. Depois, há também um nível abaixo. Se pensarmos num nível macro, esse nível pode ser uma reunião geral global.

Depois temos todas as diferentes unidades de negócio e funções dentro de uma organização, que podem não fazer necessariamente a sua própria reunião. Como estão a divulgar a informação no grupo? Penso que as reuniões gerais são uma excelente forma de divulgar mensagens estratégicas e falar sobre áreas do negócio, tanto internamente nessa área como externamente, mas dentro da empresa.

Como mencionei anteriormente, também penso que os programas de mentoria, nos quais os funcionários podem procurar orientação junto de especialistas institucionais da empresa sobre a forma como desenvolveram as suas carreiras e sobre onde podem criar redes de contactos, são fundamentais. Muitas vezes, isso acontece porque a criação de redes ajuda todos a pensar sobre onde podem chegar e também sobre o caminho que já percorreram.

A jornada de alguém há 10 anos pode ser o próximo caminho de outra pessoa. Penso, por isso, que ligar as pessoas e criar oportunidades para que se relacionem é uma excelente forma de partilhar conhecimento. Do ponto de vista prático, é um mecanismo para divulgar mais informação nas organizações. E, honestamente, este é um tema muito importante para mim enquanto parceira de RH.

Quando pensamos na partilha de conhecimento, precisamos que os líderes deixem de se colocar no caminho. Vou explicar o que quero dizer. Por vezes, os líderes precisam de perceber que o talento não lhes pertence. Não é o talento do seu departamento ou da sua organização. É o talento da empresa. Por isso, o objetivo de qualquer líder deve ser reter esse talento internamente e não permitir que a concorrência o conquiste.

Tendo isso em mente, devem promovê-lo, fazê-lo crescer, cuidar dele, desenvolvê-lo e depois partilhá-lo com o resto da organização. Essa é a melhor forma de partilhar conhecimento. Quando, enquanto líder, se consegue dizer: contratei esta pessoa, cultivei o seu talento, desenvolvi-o e consegui ajudá-la a chegar onde queria na sua carreira. Agora está a partilhar toda a sua experiência com uma nova área.

Pense numa planta: só consegue crescer com a quantidade certa de luz, nutrientes, solo e água. E, por vezes, é preciso mudar essa planta. É necessário pegá-la fisicamente e transferi-la para outro local, para que possa florescer num novo ambiente. Por isso, diria que uma das melhores coisas que as organizações podem fazer é encontrar uma forma de desenvolver o seu talento, acelerá-lo e depois levá-lo para outras áreas do negócio, para partilhar conhecimento.

Não o retenham. Certifiquem-se de que avança para coisas maiores e melhores. Esse seria o meu maior pedido a qualquer empresa em 2025: continuem a fazer rodar e a desenvolver o vosso talento.

David Rice: Excelente. Esta conversa foi muito útil. Gosto sempre de falar sobre estes temas. Agradeço a sua participação no programa.

Antes de terminarmos, há algumas coisas que precisamos de fazer. A primeira é dar-lhe a oportunidade de dizer às pessoas onde podem entrar em contacto consigo e saber mais sobre aquilo que vocês estão a fazer na ADP.

Ashley Avanzato: Estou no LinkedIn. Se precisarem de me encontrar, procurem Ashley Avanzato no LinkedIn. Mas, na verdade, há algo que queria destacar: se alguém estiver interessado, a ADP acabou de lançar o seu relatório Tendências de RH para 2025. É um excelente relatório que ajuda os empregadores a navegar pelas prioridades em mudança no panorama empresarial.

Aborda temas como a implementação ou a consideração de formas de aumentar o envolvimento no local de trabalho e o desenvolvimento das competências dos funcionários. Gostaria, por isso, de pedir que o divulgássemos e que as pessoas o consultassem.

David Rice: Excelente. A segunda coisa é que temos uma pequena tradição que iniciámos aqui no podcast: pode fazer-me uma pergunta. Por isso, passo-lhe a palavra. Pode perguntar-me qualquer coisa. Pode ser sobre o tema ou sobre o que quiser. Não tem de ser necessariamente sobre isto.

Ashley Avanzato: David, no espírito das festas, tem algum cocktail festivo favorito?

David Rice: Preparei um para o Dia de Ação de Graças. Chamava-se spritz de maçã de outono e estava delicioso.

Levava duas onças de sidra de maçã, uma onça de Aperol, duas onças de Prosecco, um pouco de canela, uma fatia de maçã e um pouco de soda. Estava delicioso. Preparei alguns para o Dia de Ação de Graças. Ficaram muito bons.

Ashley Avanzato: Vou ter de experimentar no dia 24 de dezembro. Talvez passe a ser o meu novo cocktail, já que este ano vamos celebrar a véspera de Natal em minha casa. Parece delicioso.

David Rice: Sim. Estava muito bom. Encontrei a receita num daqueles blogues, mas ficou mesmo muito bem e fiquei satisfeito com o resultado.

Muito bem. Obrigado por ter participado no programa hoje. Agradeço muito o tempo que nos dedicou.

Ashley Avanzato: Muito obrigada pelo convite. Foi muito divertido e terei todo o gosto em voltar a qualquer momento.

David Rice: Excelente.

Muito bem, ouvintes. Se ainda não o fizeram, acedam a peoplemanagingpeople.com/subscribe e subscrevam a newsletter. Até à próxima, visitem um museu, passem pelo jardim zoológico local e não deixem que a tristeza do inverno vos desanime.