“Obrigado, diga-me mais”: Como dar e receber feedback (com Matt Gould, do HTI Institute)

Leia a transcrição:

Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts através de um programa de software. Perdoe quaisquer erros tipográficos, uma vez que o sistema automático não está correto 100% das vezes.

Tim Reitsma

Sabe, não gosto de receber nem de dar feedback. Perguntei a mim próprio porquê. E a resposta é que, quando ouço as palavras “tenho de lhe dar feedback”, fico na defensiva. Fico nervoso. Sinto a adrenalina a começar a circular. Dá feedback à sua equipa? Tem conversas sobre desempenho que sejam objetivas? Neste podcast, vou explorar o valor do feedback e a forma como talvez devêssemos pensar de maneira um pouco diferente sobre dar e receber feedback.

Obrigado por nos acompanhar. Eu sou Tim Reitsma, o anfitrião residente do People Managing People. Bem-vindos ao podcast. Somos pessoas que gerem pessoas e queremos liderar e gerir melhor. Somos proprietários, fundadores e empreendedores. Somos gestores intermédios. Somos líderes de equipas. Gerimos pessoas. E sim, trabalhamos em recursos humanos, mas não somos uma organização de RH, pelo menos não no sentido tradicional.

Estamos empenhados em ajudar as pessoas a liderar e gerir as suas equipas e organizações de forma mais eficaz. Por isso, se quer liderar e gerir melhor, se quer tornar-se um melhor líder organizacional e um gestor de pessoas mais eficaz, junte-se a nós. As pessoas ouvem o podcast para encontrar as dicas, truques e ferramentas de que precisam para recrutar, reter, gerir e liderar as suas pessoas na organização de forma mais eficaz. E, enquanto ouve o programa, subscreva-o e junte-se à nossa lista de correio no People Managing People para se manter a par de tudo o que está a acontecer.

Tim Reitsma

Matthew Gould, cofundador do HTI Institute e coautor de um novo livro que será publicado muito em breve, intitulado Liderar a partir do coração: a arte da liderança baseada em relações. Já participou em alguns episódios. Chamo-lhe o nosso convidado residente, por isso vai ouvir falar muito mais dele. E adoro a sabedoria e a perspetiva que traz, Matthew. Bem-vindo.

Matthew Gould

Obrigado por me receber novamente, Tim. É um prazer ser um convidado residente. Agora o anfitrião residente é você. Eu sou o convidado que regressa. Obrigado por me receber.

Tim Reitsma

Sim, claro. É sempre um prazer conversar consigo. Mas, antes de começarmos, posso dar-lhe algum feedback?

Matthew Gould

Teria todo o gosto. Sim, por favor.

Tim Reitsma

Bem, o feedback que tenho diz respeito ao tema dos nossos podcasts. Continuo a receber feedback dos ouvintes sobre o valor das palavras que traz ao nosso público. Por isso, é feedback positivo. Obrigado pela sua sabedoria, pela sua perspetiva, pelos seus exemplos e ilustrações. Mal posso esperar por fazer mais podcasts consigo.

Matthew Gould

Obrigado, Tim. São precisas duas pessoas para fazer uma coisa resultar, certo?

Tim Reitsma

É verdade.

Matthew Gould

Posso pedir esse feedback a um anfitrião? É ótimo ouvir isso. Obrigado.

Tim Reitsma

O tema de hoje é o feedback. Quando sugeriu este tema pela primeira vez e pensei nele, vou ser honesto, os meus ombros levantaram-se imediatamente. Comecei a pensar: vamos falar apenas de feedback dos clientes e de me pedirem feedback? Não sei. Tenho uma reação estranha à palavra “feedback”. Por isso, vamos defini-lo. O que é o feedback?

Matthew Gould

O feedback é um presente. E se definíssemos o feedback simplesmente como um presente? Feedback é igual a presente.

Tim Reitsma

Está bem, é um presente. Vamos explorar isso um pouco.

Matthew Gould

Como pai, como proprietário de uma empresa e numa relação consigo, gostava de saber como estou a desempenhar o meu papel nessas relações. Como referiu, escrevemos um livro, Liderar a partir do coração: a arte da liderança baseada em relações. Para estar numa relação consigo, com a minha mulher, com os meus filhos, com um parceiro de negócios, com um cliente ou com qualquer pessoa, preciso de feedback. Preciso de saber: isto está a funcionar? Isto não está a funcionar? Do que precisamos de mais? Do que precisamos de menos? Por isso, para mim, enquanto líder e pai, estando numa relação, preciso de feedback para compreender como estão a correr as coisas. Como estou a desempenhar o meu papel?

Tim Reitsma

Estava a tentar imaginar como seria passar pela vida, educar os filhos ou trabalhar sem nunca receber informações sobre a forma como as coisas estão a correr. Podemos pensar que está tudo a correr muito bem, mas, na realidade, a nossa definição de bem pode não corresponder às expectativas da tarefa que temos pela frente. Quando ouço a palavra feedback, penso imediatamente em algo negativo e não sei porquê. Tentei explorar profundamente a minha infância, mas não consigo perceber. No entanto, quando alguém diz: “Tenho algum feedback para si”, é sempre construtivo ou pode ser positivo? Como disse no início: “Quero dar-lhe algum feedback. Está a fazer um excelente trabalho.”

Matthew Gould

Vou responder desta forma. E se nós, e os nossos ouvintes, retirássemos o adjetivo que aparece antes de feedback? A sua pergunta sobre feedback construtivo, positivo ou negativo. “Tenho de lhe dar um feedback difícil.” “Tenho de lhe dar um feedback complicado.” “Vou dar-lhe um feedback construtivo.” E se retirássemos o adjetivo? Começássemos simplesmente a dar feedback e, no centro de tudo, estivesse o conceito de melhorar. Vamos melhorar juntos. Antes da COVID, era possível ir a concertos. Não sei qual foi o último concerto a que foi, mas tenho a certeza de que foi semelhante à experiência que tive: quando chegamos cedo, a banda está a fazer uma verificação prévia. Há uma passagem de som. E quando existe feedback, o feedback real que passa pelo microfone, fazem-se ajustes. Imagine ir ver a sua banda ou concerto preferido e eles não fazerem o feedback no início. Não ajustavam o som quando ouviam os sons que saíam das colunas. Consegue imaginar como seria?

Tim Reitsma

Seria miserável. Seria uma experiência terrível.

Matthew Gould

Seria muito arriscado. Haveria imenso risco envolvido. Para responder à sua pergunta: pode ser construtivo? Pode ser positivo? E se simplesmente retirássemos esses adjetivos? Encorajo as pessoas, quer sejam líderes ou membros de uma equipa: e se todos retirássemos qualquer adjetivo que venha antes de feedback? Então seria apenas feedback, sem qualquer carga adicional.

Tim Reitsma

Basicamente, não estamos a pré-condicionar a conversa que vai acontecer. Não estamos a fazer com que os ombros de alguém se levantem ou a levar alguém a pensar: “Olhem para mim, vejam como tenho feito um ótimo trabalho.” Estamos simplesmente a chegar ao centro do feedback: “Tenho algum feedback para si.” Ao dizer isto, penso: está bem, provavelmente vai ser negativo. Talvez isso aconteça comigo porque, muitas vezes, ao longo da minha carreira, o feedback estava relacionado com o lado construtivo: “Tenho algum feedback para si. Este projeto talvez não esteja a avançar como deveria” ou “Os nossos números de vendas não estão onde precisam de estar.” Muitas vezes, isso equivale ao negativo. Estou a fazer uma suposição generalizada.

Matthew Gould

Sim.

Tim Reitsma

Mas e se começássemos a reprogramar o nosso cérebro para pensar no feedback como uma informação? Poderia ser construtivo. Poderia ser positivo. Não sabemos. Mas é uma informação sobre como continuar a fazer um trabalho excelente ou como nos tornarmos ainda melhores naquilo que devemos fazer.

Matthew Gould

É interessante que diga reprogramar o nosso cérebro. Para mim, o ego reside no cérebro. Por isso, o feedback negativo é o ego a reagir. “É negativo.” No entanto, se tudo tivesse como objetivo melhorar, crescer e vencer, poderíamos melhorar juntos? Poderíamos fazer melhor juntos? Poderíamos vencer juntos? Poderíamos crescer juntos? Tenho feedback no fundo do coração. Quero o feedback. Se pensamos que é negativo, diria que estamos a ouvir com o ego. E se passássemos para o coração? Se tivéssemos esse espírito de melhorar, crescer e vencer? Venha o feedback, Tim. Se estivermos na mesma equipa e eu falhar um remate, e disser que quer dar-me algum feedback, não vou dizer que não.

Tim Reitsma

Sim.

Matthew Gould

Vou dizer: sim, por favor. Pode dizer-me para levantar a cabeça ou mexer o pé para a direita enquanto jogo futebol. E eu agradeço. Na jogada seguinte, tentarei fazer um ajuste com base no feedback que me deu. Penso que o feedback é simplesmente um presente. Não acredito na expressão feedback negativo. Já não a compreendo. É apenas feedback.

Tim Reitsma

Estava a conversar com um amigo há algum tempo. Ele lidera uma organização bastante importante e é muito rápido a dar feedback. Fá-lo a partir de um lugar de amor. Conheço-o e ele tem um dos maiores corações que conheço. Vê simplesmente o feedback como feedback: “Tenho algum feedback sobre o seu desempenho ontem” ou “sobre a forma como a sua mensagem foi recebida”. Mas também sabe que as pessoas da sua equipa não o processam da mesma forma que ele. Isto leva-nos à pergunta seguinte: quando alguém nos chama idiota ou diz algo desagradável, como lidamos com isso, sabendo que todos processamos as coisas de forma diferente?

Matthew Gould

Como lido pessoalmente com isso?

Tim Reitsma

Sim.

Matthew Gould

Antes de mais, graças a Deus estou a receber feedback de que estou a parecer um idiota. Porque, se não houver feedback, isso é muito perigoso. Quero saber. Significa que a pessoa se importa. Quando alguém me chama idiota — e já me chamaram isso — digo: “Diga-me mais.” Quero saber mais. Não é minha intenção ser um idiota. No entanto, se alguém me chama isso, devo estar a parecer-lhe dessa forma. Por isso, respondo: “Diga-me mais. Devo estar a parecer um idiota. Concordo que esse é o impacto que estou a causar, embora não seja a minha intenção. Diga-me mais. Dê-me feedback.” A frase “é um idiota” é apenas o título. Na realidade, não é feedback; é apenas o título. Preciso de saber: o que fiz para que a pessoa me visse dessa forma? Preciso de saber mais. “É um idiota” é apenas o título da notícia. Preciso dos detalhes concretos do feedback.

Tim Reitsma

Caso contrário, fica apenas à superfície. É potencialmente uma opinião que não se baseia em factos. Gosto do que disse: pode ser o impacto, mas não é a intenção. Acredito que a maioria das pessoas neste mundo tem boas intenções. Não pretendem causar conflitos, perturbar os outros ou dizer algo desagradável. Normalmente, há algo mais profundo na origem disso. Mas não é a intenção. Ainda assim, tem impacto. Recordo um incidente no início da minha carreira. Alguém entrou no meu gabinete e percebi que estava furioso. Fechou a porta e descarregou tudo sobre mim. Gostava de poder dizer: “Obrigado. Diga-me mais.” Mas fiquei imediatamente na defensiva, senti necessidade de defender o meu caráter e respondi da mesma forma. Essa pessoa saiu do meu gabinete. Sentei-me, fui dar uma volta ao quarteirão, voltei e pedi desculpa pelo meu comportamento. Pedi desculpa às pessoas que estavam por perto e tiveram de assistir àquilo. E pedi desculpa à pessoa com quem tinha tido o desacordo, porque não era a forma correta de lidar com a situação. Naquele momento, quando estamos cegos de raiva, parece-nos correto. Se alguém entra e tem algum feedback para nós, mas não diz: “Matthew, tenho algum feedback para si” e simplesmente descarrega tudo, é apropriado responder imediatamente? É apropriado dizer: “Obrigado pela sua opinião. Pode dar-me alguns minutos para recuperar a compostura?” O que pensa?

Matthew Gould

No nosso livro, Liderar a partir do coração, Tanya e eu escrevemos sobre os quatro pilares das relações. Utilizo-os regularmente. Quando prestamos consultoria, coaching e formação aos nossos clientes, estão a revelar-se extremamente poderosos. Vou partilhá-los rapidamente consigo. Se alguém entra no meu gabinete furioso — e acredite, isso acontece como pai e acontece nos negócios — o segundo pilar chama-se ser curioso. Apoio-me nele. Fico curioso. Adoro a expressão: quando alguém entra furioso, fique curioso. Essa pessoa está enfurecida com algo que fez, com algo em que está envolvido ou com uma circunstância. Em vez de ficar furioso ou defensivo, apoiar-se no pilar de que, quando alguém está furioso, devemos ficar curiosos, é uma forma muito poderosa de lidar com o feedback.

O segundo pilar em que me apoio muito é estar aberto à possibilidade. Este pilar chama-se estar aberto às possibilidades: estar aberto à possibilidade de ter causado a raiva, de ter feito algo. Estar aberto à possibilidade de ter feito ou estar envolvido em algo que está a deixar essa pessoa furiosa. Esteja simplesmente aberto a essa possibilidade. É por isso que gosto de dizer: “Diga-me mais.” O terceiro pilar em que me apoio muito é comprometer-me com aquilo que é. Comprometer-me com o facto de que, Tim, se for o meu líder e eu tiver feito algo, ou fizer parte de algo que falhou ou que o deixou muito zangado, em vez de ficar na defensiva, apoio-me no pilar de me comprometer com aquilo que é. Vou simplesmente aceitar o facto de que está furioso, de que está zangado e de que veio dar-me feedback. Vou aceitar isso. Sem ser condescendente ou arrogante, vou deixá-lo dizer tudo o que precisa.

Tim Reitsma

Hum-hum. É muito bom. Fiz uma pausa porque estava a pensar num incidente recente com o meu filho de seis anos, que me deu algum feedback. Não gostei do feedback que me estava a dar. E pensei: devo estar aberto à possibilidade de ter causado aquela raiva nele. Sinto-me um pouco culpado porque causei mesmo. Depois temos uma escolha. Podemos ficar presos a isso e dizer: “Falhei. Sou terrível. Falhei com o meu filho de seis anos, com a minha equipa ou com quem quer que seja”, ou podemos encará-lo como um presente. O que posso aprender com isto? Se alguém dá feedback positivo — aí está novamente o adjetivo — mas feedback que é bom, está tudo bem. É tranquilizador. Precisamos de o ouvir. Então, porque é que tantas vezes nos concentramos em coisas como: “Eis uma oportunidade de melhoria”, em vez de: “Isto está fantástico. Continue a fazer mais disto”? Vê isso na sua consultoria e no trabalho que realiza?

Matthew Gould

Pode repetir a pergunta?

Tim Reitsma

Vê as pessoas mais concentradas nesse “feedback construtivo” em vez de dizerem: “Deixe-me dar-lhe uma informação positiva”?

Matthew Gould

Vejo uma oportunidade na consultoria que fazemos, nas empresas, nas famílias e nas relações em geral: as pessoas podem ouvir e envolver-se no feedback sem o fazerem através do ego. Quando o seu filho — também tenho filhos e consigo relacionar-me com isso — recebe feedback positivo, ficamos magoados ou lisonjeados. Isso é ouvir com o ego. Ou magoa o ego ou alimenta o ego. Vejo uma excelente oportunidade para ouvirmos e melhorarmos, para ouvirmos o feedback com o espírito e a partir do coração, com o objetivo de melhorar. O meu filho diz coisas como: “És o pior pai de sempre.” Essa é a perspetiva dele. O feedback é a perspetiva de alguém. Não significa que seja a verdade. Para ele, é a verdade dele: eu sou o pior pai de sempre. A minha resposta exige prática. Exige um músculo de liderança para dizer: “É apenas feedback. Está bem, ele está a dar-me feedback. Essa é a perspetiva do meu filho neste momento.” E, quando respondo a partir do coração, digo: “Diz-me mais. Devo ser o pior pai de sempre. O que faz de mim o pior pai de sempre? Preciso de saber. Quero saber.” O meu ego não quer. O meu ego responderia agressivamente. Não penso que responder agressivamente seja uma atitude de liderança. Não penso que contribua para uma relação. E não penso que ele me dê feedback no futuro. Como disse anteriormente, para mim essa é a situação mais perigosa: quando existe silêncio e não recebemos feedback. Isso é muito prejudicial para as relações, as equipas e o desempenho. Imagine se pudéssemos ser líderes e colegas de equipa num ambiente em que o feedback fosse constantemente dado, sem adjetivos.

Tim Reitsma

Sem adjetivos. Penso nas organizações de que fiz parte e sobre as quais ouvi falar, onde as pessoas têm medo de dar feedback. Então, falam nas costas dos outros. Começamos a destruir essa confiança ao sentarmo-nos na cafetaria ou durante o almoço e dizermos: “Consegue imaginar? Acredita que esta pessoa fez isto ou aquilo?” em vez de abordarmos o assunto diretamente e dizermos: “Posso dar-lhe algum feedback? O que está a fazer talvez seja inadequado ou esteja a prejudicar a organização” ou “O que está a fazer é excelente”. Se evitarmos dar feedback, evitamos a confiança. Mas, por outro lado, para algumas pessoas é fácil dar feedback e não é fácil recebê-lo. Como disse, este é o músculo que precisamos de treinar. Temos de nos treinar para ver o feedback como um presente, como a perspetiva de alguém. E a forma como respondemos exige o músculo que precisamos de exercitar.

Matthew Gould

Tenho de intervir. Estou realmente confuso e espero que isto seja uma conversa interessante. Estou confuso porque, se as pessoas têm medo do feedback, vou dizer-lhe porquê: se queremos melhorar, se temos uma mentalidade de crescimento, se queremos que as nossas relações prosperem e se queremos que as nossas equipas tenham muito sucesso, ajude-me a compreender por que razão teríamos medo do feedback. Se isso está verdadeiramente no centro do que somos — melhorar — fico confuso sobre o motivo por que alguém teria medo do feedback.

Tim Reitsma

Sim.

Matthew Gould

Porque, se não receber feedback, como pode melhorar?

Tim Reitsma

Exatamente. Se temos medo de receber esse feedback, como crescemos? Como sabemos se estamos no caminho certo, a cumprir a tarefa, a crescer pessoal e profissionalmente, como cônjuges, como pais ou seja qual for a nossa situação na vida, sem estas informações? Na minha opinião — e talvez partilhemos essa opinião — é impossível crescer. Podemos ler seis livros por mês sobre liderança pessoal e desenvolvimento pessoal. Isso é ótimo. Mas, se os pusermos em prática e falharem completamente, não gostaríamos de saber?

Matthew Gould

Sim. E quando diz que falham completamente, todos aprendemos a andar de bicicleta. Se sabe andar de bicicleta, provavelmente aprendeu ao cair.

Tim Reitsma

Estou a tentar ensinar o meu filho de seis anos a andar de bicicleta e ele arranjou sempre forma de evitar a situação. Ele vai cair.

Matthew Gould

E esse feedback de andar de bicicleta dói — dói fisicamente. Quando era criança, esfolava o joelho. Se me concentrar na dor, não me concentro no feedback. Se me concentrar no que estou a tentar fazer — aprender a andar de bicicleta — a dor desaparece e penso: aquele feedback foi importante. Agora sei o que preciso de ajustar. Preciso de ajustar o equilíbrio. Por isso, penso que falou anteriormente sobre feedback construtivo e positivo poder doer. Pode, sem dúvida. E isso é importante. Se queremos melhorar, devemos concentrar-nos na melhoria contida no feedback, não na dor.

Tim Reitsma

É uma excelente ilustração. Eu costumava andar bastante de bicicleta de montanha, em descidas técnicas, sendo no melhor dos casos um praticante amador. Se estivesse a aprender uma nova secção, rochosa, íngreme e técnica, teria algumas opções. Uma seria sair da bicicleta e caminhar. Outra seria dizer: “Vou percorrer esta secção. Se cair, vai doer.” E isso poderia motivar-me a descobrir como fazê-lo de forma diferente. Sem essa experiência, se escolhêssemos sempre o caminho mais fácil, pensaríamos que era simplesmente mais fácil. Mas não estaríamos a crescer.

Matthew Gould

Não estaríamos a crescer. Não passaríamos da pista azul para a pista preta. Não avançaríamos. Algumas pessoas podem dar-lhe feedback. É a perspetiva delas. Pode agradecer e não fazer o ajuste que sugerem. Trabalho muito em vendas e a inspirar equipas comerciais a prosperar. Muitas vezes, há um vendedor que diz: “O meu gestor é muito exigente comigo” ou “O meu gestor é isto” ou “o meu gestor é aquilo”. Nem sempre temos de ajustar-nos ao feedback que recebemos, porque é apenas a perspetiva dessa pessoa. Voltando à analogia da bicicleta, receber feedback difícil — aí está um adjetivo; também tenho de o retirar — pode inspirar mudanças extraordinárias e melhorias significativas. A minha esperança para os ouvintes e para este podcast é que as pessoas eliminem o adjetivo, se apoiem nos pilares que mencionei e olhem para o centro do feedback. O centro do feedback é melhorar.

Tim Reitsma

Hum-hum. Isso leva-me a um tema que tem estado muito presente para mim enquanto facilito sessões de feedback com clientes de consultoria e quando trabalhava internamente numa organização: um modelo que encontrámos chamado modelo SBI — situação, comportamento e impacto. Basicamente, retira o aspeto pessoal do feedback. O que pensa deste modelo? Não sei se o conhece ou se já ouviu falar dele, mas, se o tornarmos uma questão de situação, comportamento e depois impacto — o impacto que tem na pessoa que dá o feedback — o que pensa destes diferentes modelos?

Matthew Gould

Penso que é excelente. Conheço-o e centra-se verdadeiramente no ajuste a fazer: a ação que realizou, a sua atitude, o seu comportamento, a forma como fez algo. Quando se concentra na situação, no comportamento e no impacto, dá a alguém um feedback muito claro sobre o que pode alterar, ajustar, melhorar, continuar a fazer, repetir ou deixar de fazer. É excelente. O feedback é pessoal. A chave é não o levar para o lado pessoal.

Tim Reitsma

É uma grande diferença, não é?

Matthew Gould

Sim, é verdadeiramente pessoal. “Tim, quero que seja o melhor quarterback da equipa. Quero que seja o melhor. Por isso, vou dar-lhe algum feedback. Esta foi a situação. Foi assim que a executou. E este foi o impacto. Foi por isso que a bola não foi recebida pelo recetor.” Estou a dar-lhe feedback pessoal. A chave é não o levar para o lado pessoal, não se sentir ofendido por ele, mas sentir-se inspirado por ele.

Tim Reitsma

Referiu isto um pouco mais cedo no podcast. Estávamos a falar sobre o feedback e sobre o coração de quem dá feedback. Normalmente, o feedback é dado porque as pessoas se importam, não porque querem que falhe. Se não está a ouvir nada, é nessa altura que provavelmente deve ficar um pouco nervoso. Quando existe silêncio e não sabemos como estamos a desempenhar, não ouvimos nada das pessoas. Essa é a parte assustadora. Se estamos a ouvir feedback e alguém diz: “Quero que seja o melhor que pode ser. Vamos analisar e conversar sobre isso”, há muito conteúdo excelente aqui. Se alguém está a ouvir e pensa: “Preciso de dar feedback”, talvez esteja a fazer a organização crescer rapidamente, mas ainda possa fazer mais e melhor, ou esteja no caminho certo. Qual seria a reflexão final que gostaria de partilhar?

Matthew Gould

A reflexão final seria: se não se importa, não partilha. Por outras palavras, se nós, enquanto líderes, não nos importamos realmente com a nossa equipa ou com as nossas famílias, não partilhamos feedback. Não damos feedback. O meu incentivo para si, para mim e para todos os que estão a ouvir é: partilhe, partilhe com cuidado, partilhe porque se importa. Dê feedback de forma que a pessoa diga obrigado. Mesmo que seja doloroso, mesmo que cause algum desconforto, faça-o no espírito de partilhar porque se importa com a nossa melhoria mútua. Essa seria a minha conclusão final: partilhe com cuidado. Partilhe porque se importa e esteja realmente atento às suas relações e ao seu negócio. Se as pessoas não partilham e não lhe dão feedback, isso significa que existe falta de cuidado.

Tim Reitsma

Isso é fantástico e agradeço ouvi-lo. Sempre gostei das nossas conversas, sejam ou não em podcasts, porque mostram verdadeiramente que se importa e que se preocupa com as pessoas à sua volta. Obrigado, Matthew. E, para os nossos ouvintes, não devemos evitar o feedback, quer seja para o dar ou para o receber. Partilhem-no com aqueles de quem gostam e ajudem a fazer crescer as vossas organizações, equipas e famílias.

Matthew Gould

Tim, mais uma coisa. Tenho de acrescentá-la.

Tim Reitsma

Sim, claro.

Matthew Gould

Se as pessoas acreditam que o feedback é um presente, o que fazemos quando recebemos um presente? Dizemos obrigado. Se o feedback é verdadeiramente um presente, independentemente do tipo de feedback que recebemos, é simplesmente feedback. Imagine um ambiente, uma família ou uma equipa em que, sempre que o feedback fosse dado, a resposta fosse: “Muito obrigado.”

Tim Reitsma

Uau. Vou praticar isso hoje, porque tenho a certeza de que vou receber feedback da minha família ao longo do dia. Isso significa que se importam. Mas também me lembra que preciso de controlar a forma como o recebo e reajo a ele. O seu feedback é um presente. Desafio os nossos ouvintes a pensarem nele dessa forma e a recebê-lo como um presente. Ao terminarmos, Matthew, tem um livro a ser publicado. Quando será publicado e onde é que as pessoas o podem encontrar?

Matthew Gould

Será publicado no final de maio. Foi escrito em coautoria com Tanya Schecter. Pode encontrá-lo na Amazon. Estará disponível para Kindle. E, neste momento, se aceder a htiinstitute.com/resources, pode descarregar gratuitamente os dois primeiros capítulos.

Tim Reitsma

Uau, é um excelente presente para a comunidade. Tenho de dizer que descarreguei os dois primeiros capítulos e estou quase a terminar. É uma leitura excelente, muito acessível e extremamente prática. Estou ansioso por ler o resto do livro. Depois, vou convidá-lo a si e à Tanya para participarem no podcast num episódio completo dedicado ao livro. Obrigado.

Sim, obrigado. E obrigado novamente por ter participado. Para quem está a ouvir, gostaríamos de receber o vosso feedback e ler os vossos comentários. Digam-nos como estamos a fazer. Se há algum tema que gostariam que abordássemos. Além disso, onde quer que estejam a ouvir, atribuam-nos uma avaliação. Mais uma vez, essa é uma fonte de feedback. Gostaríamos de saber o que estamos a fazer bem e onde podemos melhorar. Pode aceder a peoplemanagingpeople.com para ouvir o podcast e encontrar muitos outros conteúdos excelentes. Tenham todos um excelente dia. Falamos em breve.