Há vários anos, trabalhei numa das principais empresas tecnológicas emergentes do país, uma empresa que a Inc. nomeou como a empresa de software com o crescimento mais rápido nos Estados Unidos.
A empresa começou como uma pequena incubadora com 5 funcionários e, depois, cresceu rapidamente cerca de 100 funcionários por ano. Quando entrei, estávamos a aproximar-nos dos 500.
Quando entrei como Parceiro de Negócios de RH, fui contratado para me concentrar nas relações com os funcionários. Tinha muito trabalho pela frente.
Qual era o problema?
Quando uma empresa tem 50 ou 100 pessoas, é fácil perceber o estado de espírito dos funcionários, definir o tom da cultura da empresa e criar alinhamento com os objetivos empresariais.
No entanto, quando uma empresa atinge um número de colaboradores na casa das centenas, quanto mais dos milhares, torna-se mais difícil moldar a experiência dos funcionários. Isto acontece porque, à medida que a empresa cresce, há menos oportunidades de interagir diretamente com os funcionários no dia a dia e, à medida que as equipas se desenvolvem, criam uma cultura própria.
A minha filosofia é que, se quiser provocar mudanças na sua organização, deve começar pelos seus gestores. Os gestores estão na linha da frente, em contacto diário com as suas equipas, e impulsionam eficazmente o desempenho de toda a organização.
São os soldados no terreno, que definem objetivos, transmitem mensagens da empresa e moldam a experiência dos funcionários. De acordo com um relatório recente da Gallup, os gestores são responsáveis por, pelo menos, 70% da variação nas pontuações de envolvimento dos funcionários entre unidades de negócio.
O problema quando uma empresa cresce rapidamente é que os gestores são promovidos internamente sem receberem formação coerente sobre o que significa ser gestor ou mesmo uma abordagem consistente à definição de objetivos e à gestão do desempenho.
Tradicionalmente, verificámos que muitos dos nossos gestores tinham sido promovidos para os seus cargos devido ao crescimento dinâmico da organização, e a promoção não vinha necessariamente acompanhada das ferramentas necessárias para o trabalho.
A nossa equipa de RH estava inundada de pedidos e chamadas de funcionários a solicitar ajuda, geralmente relacionadas com a dificuldade de adaptação ao ambiente em constante mudança e com a falta de comunicação consistente de cima para baixo. Era evidente que os funcionários precisavam de mais apoio por parte da empresa, incluindo dos seus gestores e dos líderes seniores em geral.
A minha primeira prioridade foi implementar aquilo a que chamei Programa de Parceiros de Pessoas.
O Programa de Parceiros de Pessoas
O Programa de Parceiros de Pessoas (PPP) foi desenvolvido com base em 3 objetivos concretos:
- Aumentar a visibilidade dos RH e encontrar mais oportunidades de contacto dos RH ao longo do ciclo de vida dos funcionários, proporcionando assim uma experiência dos funcionários intencional e não deixada ao acaso
- Criar alinhamento relativamente aos objetivos da empresa, reforçando-os ao nível departamental, enquanto se trabalha com os líderes seniores na comunicação da estratégia de cima para baixo
- Obter mais informações sobre o que acontece ao nível das equipas: avaliar eventuais riscos de saída, ser alertado antecipadamente para quaisquer problemas de desempenho, etc.
Em última análise, criei, em colaboração com a minha equipa, uma estrutura de apoio aos gestores. A cada um de nós foi atribuído um grupo de gestores para apoiar e reuníamo-nos com eles mensalmente.
Existem várias formas de estruturar o apoio dos RH aos seus gestores, dependendo da dimensão da sua equipa de RH:
- Por organização: cada representante de RH apoia todos os gestores que respondem perante o mesmo executivo
- Por departamento: um representante de RH pode apoiar toda a equipa de Vendas e Operações, enquanto outro apoia toda a equipa de Marketing e Finanças e outro apoia toda a equipa de Engenharia e Produto
- Por nível hierárquico: um representante de RH pode apoiar a equipa executiva ou os diretores seniores e superiores, enquanto outro pode apoiar os gestores juniores e intermédios
- Por região: um representante de RH pode apoiar a região EMEA, outro pode apoiar os EUA e o Canadá e outro pode apoiar a América do Sul
A minha equipa adotou uma abordagem combinada dos pontos 2 e 3. Tínhamos uma equipa de RH de 4 pessoas, que distribuímos para apoiar sobretudo por departamento, exceto no caso da nossa vice-presidente, que apoiava os diretores seniores e níveis superiores. Isto significava que cada departamento tinha um líder sénior apoiado pela nossa vice-presidente de RH.
Adotámos esta abordagem para proporcionar aos executivos e líderes seniores o apoio de uma vice-presidente, que poderia comunicar com eles enquanto par. O resto da equipa conseguiu, assim, aprofundar os conhecimentos sobre os departamentos que apoiávamos, familiarizando-se com as vitórias e os desafios de cada área.
Verificámos que ter essencialmente dois representantes de RH a apoiar cada departamento era útil, pois podíamos comparar notas, experiências e comentários.
O que funcionou no Programa de Parceiros de Pessoas
De um modo geral, o programa teve impacto porque aumentou a visibilidade dos RH junto dos gestores e ajudou-os a apoiar as suas equipas em crescimento. Conseguimos proporcionar formação prática aos gestores sobre como lidar com questões relacionadas com os funcionários.
Assim que nos tornámos a referência de apoio e o ponto de contacto, começámos a receber muito mais frequentemente notícias tanto dos gestores que apoiávamos como dos funcionários das suas organizações.
Isso permitiu-nos tomar conhecimento mais cedo dos problemas de desempenho, comunicar iniciativas empresariais de cima para baixo e recolher comentários sobre quaisquer alterações recentes.
Essencialmente, poderíamos identificar proativamente quaisquer problemas num departamento e organizar soluções, como formação adicional, ou obter aprovação para contratar mais pessoas.
Após alguma reflexão, eis algumas razões pelas quais o programa foi um sucesso:
Fomos transparentes com os gestores relativamente aos objetivos
Durante a minha primeira reunião com os gestores sobre o programa, fui claro e transparente relativamente aos objetivos que enumerei acima. A maioria dos gestores mostrou-se recetiva, percebeu que estas reuniões poderiam beneficiar tanto os próprios como as suas equipas e, em muitos casos, ficou entusiasmada por contar com uma camada adicional de apoio empresarial.
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Criei uma agenda mensal que distribuí pela minha equipa
Não deixámos o conteúdo das reuniões com os gestores ao acaso. No primeiro dia de cada mês, eu e a minha equipa de RH reuníamo-nos para discutir os acontecimentos atuais na empresa, quaisquer alterações ou iniciativas importantes a comunicar e identificar as principais prioridades ou questões sobre as quais queríamos obter feedback.
Um modelo de exemplo seria o seguinte:
Agenda do Programa de Parceiros de Pessoas para maio
- Feedback sobre a reunião geral mais recente: o que funcionou e o que não funcionou?
- Prioridades deste mês:
- A atualização da marca será lançada no dia 15 — prevê algum desafio para que a sua equipa esteja preparada?
- Lançamento do nosso novo sistema de gestão da aprendizagem — informe a sua equipa de que está disponível para frequentarem cursos
Pedidos:
- Relembre a sua equipa de que deve responder ao inquérito de satisfação dos colaboradores, para que possamos obter uma elevada participação
Desta forma, utilizando uma agenda estruturada, poderíamos concentrar os nossos esforços nos acontecimentos atuais na empresa.
Utilizámos estas reuniões para nos anteciparmos a quaisquer problemas de desempenho
Isto foi benéfico porque, em vez de um gestor vir ter comigo à última hora a dizer que queria despedir alguém, podíamos iniciar a conversa muito mais cedo e garantir que proporcionávamos uma oportunidade para intervir atempadamente perante um desempenho abaixo do esperado, bem como antecipar qualquer documentação necessária.
Conseguimos conceber soluções para os problemas
Um exemplo disso surgiu durante as minhas reuniões regulares com os gestores da área de Sucesso do Cliente, nas quais se tornou evidente uma lacuna recorrente de conhecimento sobre o nosso produto. Conseguimos organizar uma formação específica para o departamento com um membro da equipa de Produto, incluindo uma sessão de aprendizagem e perguntas e respostas.
O que teria feito de forma diferente
Apesar do sucesso geral do programa, há algumas coisas que faria de forma diferente:
Não dedicaria o mesmo tempo a cada gestor
O nosso objetivo inicial era reunir mensalmente com cada gestor. No entanto, se um gestor tivesse apenas um ou dois membros na sua equipa, não havia verdadeiramente alterações suficientes todos os meses que justificassem essa periodicidade, e descobrimos que as reuniões se tornavam repetitivas e menos valiosas. Para esses gestores, alterámos a periodicidade para trimestral. A minha sugestão é perguntar ao gestor de que nível de apoio precisa e qual a periodicidade que prefere. Poderá sempre ajustá-la conforme necessário.
Evite reagendar tanto quanto possível
Todos somos culpados disto — as agendas ficam preenchidas e, ocasionalmente, as pessoas precisam de reagendar. No entanto, se tratar uma reunião recorrente como algo não essencial, corre o risco de transmitir a mensagem de que está a desvalorizar um gestor e a sua equipa. Se realmente não tiver atualizações significativas e o gestor não precisar desse nível de apoio, não tenha receio de reavaliar a periodicidade das reuniões.
Não permita que as sessões se transformem em sessões de desabafo
É comum depararmo-nos com um colaborador frustrado ou a passar por uma experiência negativa. Tento perceber rapidamente se está à procura de ajuda ou se apenas quer ser ouvido. Se for o segundo caso, ouça-o, mas tenha cuidado para que os desabafos regulares não evoluam para uma situação pouco construtiva. Uma forma de evitar isso é disponibilizar uma agenda mais estruturada, como a apresentada acima.
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Mantenha as sessões orientadas para a ação e menos centradas na recolha de opiniões
Estou sempre aberto a feedback e quero ouvir os gestores que apoio. No entanto, caí na armadilha de me limitar a “recolher opiniões”. Uma pergunta como “Gostou da reunião geral mais recente?” não é necessariamente útil. Uma pergunta melhor seria: “O que funcionou e o que não funcionou na reunião geral mais recente da empresa?” Isto dá-lhe a oportunidade de recolher feedback que pode apresentar.
Leitura relacionada: Gestores orientados para resultados vs. gestores orientados para pessoas: quem são e qual é a melhor opção
Partilhar conclusões ao nível executivo
Se voltasse a implementar este programa, daria prioridade à criação de uma cadência para partilhar os resultados com a equipa executiva.
No melhor cenário, existe representação dos RH ao nível executivo, responsável por definir a estratégia de pessoas da empresa e representar as necessidades dos colaboradores.
Se não for esse o caso, uma opção é fazer com que o membro mais sénior da equipa de RH participe regularmente nas reuniões executivas — por exemplo, uma vez por mês durante 15 minutos — para partilhar quaisquer resultados significativos com a liderança sénior como um todo.
Outra ideia é cada representante dedicado de RH ter uma reunião trimestral recorrente com o executivo do departamento que apoia, para atualizações regulares. Acredito que este componente é fundamental para garantir que o feedback e as conclusões sejam encaminhados para o ponto com maior capacidade de promover mudanças: o topo.
Conclusão
A minha equipa e eu implementámos o Programa de Parceiros de Pessoas para expandir o apoio dos RH a uma empresa em rápido crescimento. Descobrimos que foi bem-sucedido no reforço das relações com os gestores, na identificação de lacunas nos departamentos e na criação de uma comunicação consistente relativamente aos objetivos organizacionais.
Continuo a defender que, para promover o desempenho e desenvolver a cultura enquanto profissional de RH, as pessoas cujo apoio mais precisa de obter são os seus gestores da linha da frente.
A Harvard Business Review afirma que aproximadamente dois terços dos gestores não estão envolvidos ou estão ativamente desinteressados no seu trabalho e local de trabalho. Se for esse o caso, de que forma está isso a afetar os restantes colaboradores?
A empresa tem de criar uma parceria com os seus gestores, e os RH podem construir essa ponte. Isto garantirá que, à medida que a sua empresa continua a atravessar mudanças, as suas pessoas evoluem juntamente com ela.
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