Allierat engagemang: Varför det är den viktigaste kompetensen 2026

Att vara allierad ligger nära det relationsinriktade aktivistiska arbete som bell hooks skriver om. 

Hon skriver: ”Vi lär oss att värdesätta lojalitet och ett åtagande för varaktiga band framför materiella framsteg. Även om karriär och att tjäna pengar fortfarande är viktiga mål, går de aldrig före värdesättandet och främjandet av människors liv och välbefinnande”.

Att vara allierad innebär en äkta allians. Det är en aktiv och avsiktlig förbindelse med en annan person. Att verkligen vara någons allierade är att känna empati med personen – att agera som om det personen går igenom hände dig.

Att vara allierad måste bli synonymt med den etik vi värdesätter mest på arbetsplatsen. Ursprungliga definitioner av att vara allierad syftar på länder som stödjer andra länder som befinner sig i krig. I dag hör vi ordet användas ofta inom sociala rättviserörelser, och precis som med många ord vi hör inom rörelser diskuteras ordets giltighet och relevans livligt.

Den största kritiken mot termen att vara allierad är att den inte antyder någon påverkan och därför är ineffektiv. Så låt oss återbesöka termen för att se om vi kan inspirera till påverkan eller, ännu bättre, utveckla betydelsen så att den hjälper oss att bli bättre allierade. 

Merriam-Webster innehåller följande lista över synonymer till ordet allierad.

Som hooks skriver handlar allierat arbete om att värdesätta lojalitet. Vi är äkta lojala mot dem som står upp för oss, för vår talan och kämpar för våra framgångar, och lojalitet är resultatet av en kultur där respekt, omtanke, tillit och engagemang finns närvarande.

Det är också viktigt att se skillnaden mellan lojalitet och medberoende, eftersom lojalitet inte innebär att någon är beroende av andra. Därför är suverän ett annat ord jag använder för att beskriva en allierad relation. Jag tycker om det eftersom det bekräftar att det inte innebär kontroll eller manipulation att vara allierad, utan en dynamik där människor har egenmakt.

Att vara en effektiv allierad skapar inte likformighet. I stället främjar det att två olika människor går samma väg tillsammans som individer.

Slutligen finns det inga självutnämnda allierade. En person kan bara betraktas som allierad av en annan person. Det beror på att det enbart kännetecknas av att ha en verklig och definierbar påverkan på en annan person.

Vi kämpar alla olika kamper varje dag. Därför är det viktigaste vi kan göra på arbetsplatsen att vara allierade.

Allierade agerar med omsorg, respekt, ansvar, engagemang, tillit och kunskap. De bidrar till att skapa mer mångfaldiga, jämlika och inkluderande arbetsplatser genom att se till att människor, särskilt de som tillhör underrepresenterade grupper, behandlas rättvist och genom att skapa en kultur där alla känner sig välkomna och inkluderade.

Som allierad kanske du inte fullt ut förstår eller kan relatera till de levda erfarenheterna hos någon med en marginaliserad identitet. När du är osäker på hur du ska vara en allierad, ställ dig frågan: tänk om det var jag som gick igenom det här?

Om du aldrig har befunnit dig i samma situation som personen i fråga är det viktig information för din egen självinsikt och ett tydligt tecken på att du bör skapa utrymme för den personen. Allierade låter empati och medkänsla vägleda deras handlingar.

Att navigera i turbulens på arbetsplatsen, såsom rasism, sexism och andra skadliga fördomar, är en avgörande del av att vara en allierad. Starka allierade kan använda sina egna privilegier genom att föra talan för dem som utsätts för skada och genom att inte låta sin egen oro leda till att de undviker frågan.

Det kommer alltid att finnas tvetydighet under förändringar av kulturen och när vi strävar efter större jämlikhet i organisationer. Att utveckla starka allierade kan leda till välstödda och sammansvetsade team.

Allierat ledarskap kräver att vi granskar hela vår kompetens som yrkespersoner, och de främsta färdigheterna som arbetsgivare söker efter under 2026 är i stor utsträckning beteendemässiga. Relationella färdigheter som lagarbete och samarbete, interkulturell sensitivitet och kompetens samt emotionell intelligens, som ofta kallas ”mjuka färdigheter”, efterfrågas allt mer, och det här är allierat ledarskap.

Allierat ledarskap och vår förmåga att förstå och relatera till andra, visa empati och medkänsla samt skickligt navigera i turbulens och tvetydighet värderas därför högt av arbetsgivare som vill utforma jämlika och inkluderande organisationer.

Vi ska utforska tre praktiska färdigheter för att bli en bättre allierad: kulturell kompetens, återkoppling (att ge, be om och ta emot) samt att bygga autentiska relationer. Det här är färdigheter som alla kan utveckla, oavsett om man är chef eller medarbetare utan personalansvar.

Överväg dessa tre kompetensområden för att stärka din påverkan som allierad. 

Kulturell kompetens

När jag använder ordet kulturell här syftar jag inte på arbetsplatskultur, utan på bokstavliga kulturella skillnader mellan människor. Det här kan vara en viktig åtskillnad när man utvecklas som allierad. 

Om du är chef och inte tycker att kulturell kompetens är relevant för dig har du en betydande lucka i dina prioriteringar – du tar helt enkelt inte hänsyn till mångfald, jämlikhet och inkludering i din rekryteringsprocess i den utsträckning du tror. 

Om du är medarbetare utan personalansvar är utveckling av din kulturella kompetens en avgörande del av ditt bidrag till ett högpresterande och sammansvetsat team.

Project Ready, en plattform för yrkesutveckling online som bygger på jämlikhet och rättvisa, definierar kulturell kompetens som att förstå, kommunicera med och effektivt interagera med människor från olika kulturer.

Kulturell kompetens omfattar:

• Att vara medveten om sin egen världsbild
• Att utveckla positiva attityder till kulturella skillnader
• Att skaffa sig kunskap om olika kulturella praktiker och världsbilder
• Att utveckla färdigheter för kommunikation och interaktion mellan kulturer.

Kulturell kompetens är den etik av omsorg, respekt, ansvar, engagemang, tillit och kunskap som vi tidigare beskrev – omsatt i praktiken.

Dessa åtta mänskliga kompetenser är en bra början på vägen mot kulturell kompetens: 

1. Att förstå och värna om olika gruppers historia, kulturer, språk och traditioner
2. Att värdesätta olika förmågor och intressen hos olika grupper
3. Att respektera skillnader i olika gruppers familje- och hemmaliv
4. Att bygga vidare på de olika sätt att förstå och den expertis som finns i olika kulturer och grupper
5. Att inse att mångfald bidrar till vårt samhälles rikedom och utgör en giltig kunskapsbas om olika sätt att förstå världen
6. Att förstå att en stark kulturell identitet och känsla av tillhörighet är central för att utveckla en positiv självkänsla
7. Att identifiera och ifrågasätta sina egna kulturella antaganden, värderingar och övertygelser
8. Att visa ett kontinuerligt engagemang för att utveckla sin egen kulturella kompetens.

När du anställer nya personer till ditt team eller lär känna dina nuvarande direktrapporterande medarbetare bättre, låt ditt 1–1-samtal med dem vara ett tillfälle att lära känna dem på det här sättet. 

Oavsett vilken roll du har, lägg jobbet åt sidan en stund och var nyfiken på dina kollegors bakgrund, familjer, traditioner och värderingar.

Att ge, be om och ta emot återkoppling

Vi vet att återkoppling är avgörande för vår utveckling och personliga utveckling, och jag menar att färdigheter i att ge och ta emot återkoppling verkligen är det som gör någon till en enastående allierad. 

En persons förmåga att ge och ta emot empatisk återkoppling (särskilt svår sådan) har potential att skapa den förändring som organisationer behöver för att uppnå större mångfald, jämlikhet och inkludering.

Under alla mina år som DEI-praktiker har jag sett otaliga initiativ för mer sensitivitetsträning, utbildning om omedvetna fördomar och kraftiga förskjutningar mot en kultur där man säger ifrån – särskilt i takt med att sociala medier blivit ett allt synligare sätt att lära sig vilket språk och vilket beteende som är, och inte längre är, acceptabelt på våra arbetsplatser.

För mig förvärrar detta ett redan inflammerat problem genom att fokusera på det vi nu vet är beväpnad inkompetens – där någons okunskap och nyfunna medvetenhet om hur deras bidrag till någon annans erfarenhet av rasism, sexism, homofobi med mera hamnar i centrum för samtalet. Kanske var detta en effektiv strategi för att uppmärksamma dessa frågor vid en viss tidpunkt, men det är dags att utvecklas. 

Nu är så många människor livrädda för att säga fel sak att de helt enkelt inte säger (eller gör) någonting.

Sanningen är att det är oerhört svårt att hålla sig helt uppdaterad om hur språket utvecklas varje dag. Så i stället för att skrämmas till tystnad (eller ännu värre, likgiltighet), tänk om vi byggde våra arbetsplatser kring återkopplingskulturer?

Låt oss likställa återkoppling med valutan för den etik vi diskuterar: omsorg, respekt, ansvar, engagemang, tillit och kunskap.

Härnäst utforskar vi varje del av återkopplingen: att ge, be om och ta emot. 

Att ge återkoppling

Vi börjar med den mest utmanande aspekten av allierat ledarskap – att säga ifrån och föra andras talan i tider av orättvisa, särskilt när orättvisan inte drabbar dig direkt. 

Vi kan beskriva denna kompetens som att leda uppåt, vilket alla kan ha nytta av att lära sig.

Det första steget för att ge effektiv återkoppling som allierad är att bli bättre på att identifiera stunder av orättvisa.

Här är några saker att börja lägga märke till på din arbetsplats. Gör en mental inventering av hur er kultur fungerar och var luckorna finns.

• Finns det kunskapsluckor, blinda fläckar eller fördomar i den dagliga verksamheten? (Tips: det gör det alltid.)
• Ser du möjlighetsluckor (till exempel mönster i vilka som anställs och befordras, vilka som får investeringar, vilka som får tillgång till tillgängliga möjligheter eller ren löneskillnad)?
• Lägger du märke till minimal representation eller röster som marginaliseras (till exempel hur ser ledningsgrupperna ut, vem talar mest på möten, vem tar alltid anteckningarna)?
• Hur skulle deltagandet se ut om du höll en workshop med dina kollegor för att diskutera frågor som rör ras, kön, funktionsförmåga, erfarenheter eller bakgrund?
• Tror du och andra att alla möjligheter i företaget är öppna för alla som är kvalificerade?

Börja sedan lägga märke till hur dessa eller andra dynamiker bidrar till en förtryckande kultur på arbetsplatsen.

Det är viktigt att komma ihåg att när någon har orsakat eller orsakar skada för någon annan, är det ett resultat av skadliga system, inte av en enskild individ i just det ögonblicket. 

Här är ett exempel. 

Anta att du ingår i ett team som har genomfört rekryteringar inför försäljningssäsongen. Din chef har introducerat en ny medarbetare som är en person med annan hudfärg och arbetar på distans eller lokalt från försäljningsregionen.

Den nyanställda har nyligen bytt bransch och har mycket att lära sig i sin nya roll. Vanligtvis tar det i alla branscher 6 månader till 1 år att komma in i en ny roll – särskilt i en säljroll där man bygger nya relationer och lär sig nya produkter eller tjänster.

Ändå finns det personer i teamet, däribland personens chef, som konsekvent pratar vid sidan av och talar illa om personens prestation eftersom hen efter bara 3 månader ännu inte har blivit självgående i jobbet.

Av min erfarenhet som DEI-praktiker bedöms medarbetare med annan hudfärg och kvinnor oftare utifrån sina aktuella prestationer än utifrån sin potential. Systemet som finns på plats dömer dem hårdare och investerar mindre i dem. Sådana situationer är viktiga möjligheter till allierat ledarskap.

Hur skulle du som allierad kunna använda dina färdigheter i återkoppling för att föra den nyanställdas talan? 

Dr Marshall Rosenberg är välkänd för sin lära om icke-våldsam och medkännande kommunikation, där vi grundar svåra samtal i våra observationer, känslor, behov och önskemål.

Han grundade Center for Nonviolent Communication (NVC), vars uppdrag handlar om att ”knyta an till oss själva och andra från hjärtat. Det handlar om att se mänskligheten i oss alla. Det handlar om att erkänna våra likheter och skillnader och hitta sätt att göra livet underbart för oss alla.”

Medkännande kommunikation är ett djupt avsiktligt och effektivt sätt att tala med varandra i turbulenta tider. 

Du kan börja samtalet genom att dela din observation: ”Jag har lagt märke till att den här nyanställda ännu inte får riktigt fäste i sin nya roll.”

Behåll sedan din nyfikenhet: ”Jag undrar om hen får samma stöd som jag fick när jag var nyanställd.” 

Dela sedan dina personliga känslor genom jag-budskap: ”Jag känner med hen, jag vet hur det är att inte känna sig säker i en ny roll.”

Dela sedan dina behov som hens allierade, återigen med jag-budskap: ”Jag vill se att hen får goda förutsättningar att lyckas. Av min erfarenhet behöver nyanställda en effektiv introduktion och mentorskap, och de har stor nytta av det.”

Gå sedan vidare till en praktisk och lösningsinriktad fråga: ”Hur kan vi arbeta för att säkerställa:

• Tydliga, transparenta och konsekventa introduktionsrutiner
• Tolerans för personer med andra behov
• Mentorskap och samarbete kring kreativa lösningar för stöd?”

När du har kommit så här långt, kom ihåg att du helt enkelt beskriver en observation och en utvecklingsmöjlighet – samtidigt som du visar att du satsar på gemensam framgång och vill se alla lyckas.

Det här kan vara ett kraftfullt sätt att leda uppåt eller mellan team, och förhoppningsvis ger du återkopplingen direkt till någon som kan påverka dessa system (en chef eller HR). 

Att ge återkoppling som chef

Vad händer om du är chefen som förbereder sig för att ge återkoppling till en direktrapporterande medarbetare om hens prestation och vill etablera dig som hens allierade?

Låt oss vara ärliga: när tiden för utvecklingssamtal kommer, hur säker är du på din förmåga att ge effektiv återkoppling? Är det den enda tiden på året då du ger återkoppling? Där ligger problemet.

Av min erfarenhet som direktrapporterande medarbetare framstår kvaliteten på den återkoppling jag har kommit att förvänta mig av mina chefer genom åren som en insats i sista minuten och en stor missad möjlighet att visa deras engagemang som mina allierade.

När du ger återkoppling till personer i ditt team, se det därför som det perfekta tillfället att visa dem att du är en allierad och engagerad i deras utveckling, potential och framgång. 

 I en nyare artikel från Fast Company kopplar författaren samman återkoppling med allierat ledarskap,

”Som ledare behöver vi gå bortom återkoppling och flytta vårt fokus från kritiker till allierad. När du är någons allierade … visar du att du bryr dig om dem, tror på dem och är engagerad i dem. I din närvaro släpper de skam och försvarsmekanismer och fokuserar i stället på att bli bättre.”

Här är tre saker att tänka på när du ger återkoppling till dina direktrapporterande medarbetare eller leder uppåt mot andra ledare för att hjälpa dem att se dig som sin allierade:

1. Visa empati. När de möter utmaningar, låt dem veta att du förstår hur svårt, irriterande och frustrerande det här ögonblicket måste vara.
2. Uttryck din tillit till dem. Visa att du tror på deras förmåga att hantera svårigheter – det stärker deras egen självtillit.
3. Samarbeta och erbjud dig att brainstorma tillsammans. Men se först till att be om lov. Fråga sedan om de vill tänka tillsammans med dig kring situationen och lösningar som de tror att de skulle kunna lyckas med.

Att ge kraftfull återkoppling kräver mycket övning, och det är rimligt att säga att inte alla chefer har utrymme att konsekvent under hela året ge den kunniga och omtänksamma återkoppling som varje person förtjänar. 

Så chefer, om ni tar med er en enda sak från det här avsnittet, låt det vara följande: berätta oftare för era direktrapporterande medarbetare att de gör ett bra jobb. Låt det komma från en autentisk plats, men om du tycker att de gör bra ifrån sig – berätta det för dem. Så enkelt, men ändå så ofta förbisett. Ingen får höra det tillräckligt ofta.

Att be om återkoppling 

Att komma ihåg att be om återkoppling är en vana som vi lätt glömmer att upprätthålla. Som chef kan strukturerade rutiner för att få ärlig återkoppling från teamet hjälpa dig att prioritera detta (innan det är för sent och du får deras uppsägningsbrev). 

Stanna kvar-samtal (i motsats till avgångssamtal) är en enkel metod för att få återkoppling från personer i ditt team som har visat dig sin lojalitet. Det är ett bra sätt att tydligt förstå vad du gör rätt och skapa utrymme för förbättringsmöjligheter. 

Stanna kvar-samtal kan hjälpa dig att:

• Bygga tillit mellan chefer och deras teammedlemmar
• Engagera medarbetare och visa att deras åsikter värdesätts
• Förstå varför medarbetare vill fortsätta arbeta för företaget och varför de kanske vill sluta
• Ta reda på om det finns problem som bör lösas mellan medarbetaren och någon av hens överordnade eller teammedlemmar
• Förstå medarbetarens inställning till sin nuvarande position och vad hen vill förändra
• Fastställa vilka utmaningar medarbetare uppskattar och vad som motiverar dem att arbeta mot organisationens uppdrag
• Få en bättre förståelse för medarbetarens unika rädslor, farhågor, förhoppningar och styrkor
• Samla in användbar information om aktuella och kommande trender bland medarbetarna på kontoret. 

Allt detta är värdefulla data för att vara en engagerad allierad för dina direktrapporterande medarbetare. Du bygger tillit, förstår deras behov bättre och får information som hjälper dig att bättre stödja teamet. 

Om du nu är medarbetare utan personalansvar och vill få återkoppling kring ditt allierade ledarskap, kan du vara trygg i att den kommer ju mer du engagerar dig, för andras talan och säger ifrån mot orättvisor.

Som medarbetare utan personalansvar kanske du inte har den strukturella makten att regelbundet och konsekvent få återkoppling, men om du: 

• Aktivt visar kulturell kompetens gentemot andra
• Skickligt ger direkt återkoppling till personer som medverkar till att skada andra
• Håller DEI-workshoppar, bokklubbar eller evenemang på företaget
• Deltar i kommittéer och ERG-grupper
• Skriver offentligt om samhällsfrågor i sociala medier
• Lär känna personer som skiljer sig från dig på ett personligt plan
• Och viktigast av allt, omsätter dina DEI-värderingar i praktiken och låter dem synas i ditt beteende.

kommer du till 100 procent att höra om det från andra. 

När du väl har fördjupat dig i arbetet med allierat ledarskap kommer andra människor utan tvekan att lägga märke till dina insatser, och du kommer att få allt från kritik till beröm. Det viktiga att komma ihåg är att inte låta kritiken stoppa dig eller berömmet göra dig självgod. Om ingen lägger märke till dina insatser är det också återkoppling!

Något att fundera på kan vara: från vem kommer återkopplingen?

Du kommer sannolikt att få återkoppling (både positiv och negativ) från personer i etniskt privilegierade grupper som också granskar sitt allierade ledarskap. Människor älskar att peka finger åt andra för att de inte gör rätt!

Om du får uppriktig återkoppling från medarbetare med annan hudfärg, kvinnor eller någon historiskt missgynnad grupp, grattis – du gör skillnad. Om det är negativ återkoppling är nästa del till för dig.

Att ta emot återkoppling 

Det kommer att finnas tillfällen då människor har återkoppling om ditt allierade ledarskap. Se det som något positivt. 

Du har förmodligen inte fulländat ditt allierade ledarskap, och sanningen är att ingen kommer att göra det. Det kommer alltid att kräva utveckling och livslångt lärande. Vi blir aldrig färdiga! 

Kom ihåg: återkoppling är lika med respekt (och omsorg, ansvar, engagemang, tillit och kunskap – allt det vi strävar efter i vår arbetsmoral för allierat ledarskap). 

Det finns en vetenskap bakom hur man bearbetar den återkoppling man väljer att ta till sig, och det kräver också övning. Att ta emot återkoppling är svårt – det vet vi – men det är en central färdighet i allierat ledarskap och ingen är undantagen.

Organisationspsykologen Dr David Burkus sammanställer fyra enkla och mycket effektiva tips för hur man blir bättre på att ta emot återkoppling.

1. Gå inte i försvar: välj tacksamhet 
2. Lyssna aktivt: återge det du hörde 
3. Bekräfta förändringarna: ta reda på hur du kan tillämpa dem
4. Skölj och upprepa: sök mer återkoppling.

Egot har inte längre någon plats på vår arbetsplats. Låt oss sluta med berättelsen om att låtsas tills man lyckas – vi lär oss och utvecklas alla, och ingen är perfekt. Ödmjukhet räcker långt. 

Att bygga mellanmänskliga relationer  

Det råder ingen tvekan om att sådant som tydlig och ärlig kommunikation, konsekventa rutiner och processer samt realistiska förväntningar på varandra är avgörande för att bygga sunda relationer mellan chefer och personerna i deras team.

Med det sagt är en aspekt av relationsbyggande som så ofta förbises de inledande och fortlöpande insatserna för att bygga tillit.

Att bygga tillit, tidigt och ofta, är det mest avgörande första steget för alla på denna resa mot allierat ledarskap, oavsett titel, eftersom det är betydligt svårare att senare försöka vinna tillbaka eller reparera förlorad tillit. 

Jag lutar mig starkt mot Brene Browns koncept BRAVING Trust. Hon presenterar ett alltmer praktiskt sätt att etablera tillitsfulla relationer från början. Att vara en allierad innebär att sträva efter att uppfylla var och en av dessa egenskaper när det är möjligt. 

Från Våga leda | BRAVING-inventeringen – Brené Brown

Skriv ut det här och titta på det varje dag. I nästan alla situationer finns det ett beteendemässigt beslut du kan fatta för att bli allt mer tillitsfull i andras ögon.