Så bygger du det CHRO–CIO-partnerskap som din AI-strategi kräver
Når inte ända fram: AI-omställningar misslyckas ofta eftersom CHRO:er involveras för sent i den strategiska planeringen.
Strategisk roll: CHRO:er bör dela ägarskapet för AI-strategin med CIO:er för att förhindra kostsamma implementeringsmisstag och stärka medarbetarnas förtroende.
Nödvändiga förmågor: CHRO:er behöver kunskaper inom arbetskraftsinsikter, teknisk förståelse och förtroendestyrning för att leda AI-arbetet.
Fördelar med samarbete: Starka CHRO–CIO-partnerskap kan öka produktivitetsvinsterna avsevärt, till skillnad från när HR behandlas som en eftertanke.
Fördel för medelstora företag: Medelstora företag kan utnyttja närmare relationer för agila CHRO–CIO-partnerskap i AI-omställningar.
Många misslyckade AI-transformationer låter som samma historia. CIO:n presenterar affärsnyttan. Styrelsen godkänner budgeten. Leverantören väljs ut. Färdplanen byggs. Sedan kommer någon på att HR måste informeras.
När CHRO:n dyker upp är alla meningsfulla beslut redan fattade. Tekniken är vald. Arbetsflödena är omdesignade. Framgångsmåtten är definierade. CHRO:ns uppgift: att få människor att använda den, hantera konsekvenserna och ta hand om dem som trängs undan. Kalla det förändringsledning. Kalla det möjliggörande. Kalla det inte strategi.
Sex månader senare upprepas mönstret. Användningen stannar runt 40 %. Chefer klagar på att systemet inte förstår hur arbetet faktiskt utförs. Medarbetare kringgår i tysthet de officiella verktygen. Någon upptäcker att organisationen har gjort åtaganden gentemot arbetsstyrkan som står i konflikt med transformationsplanen, och ingen kan minnas vem som gjorde dem eller när.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Problemet är inte att CHRO:er saknar en plats vid bordet. Problemet är att de sitter vid fel bord.
Forskning från konsultföretag som följer resultaten av AI-transformationer visar att organisationer med starka CHRO–CIO-partnerskap rapporterar 15 gånger högre produktivitetsökningar än organisationer där HR kommer in efter att teknikbesluten har fattats.
Det här är inte korrelation, utan kausalitet. När CHRO:er formar AI-strategin i stället för att bara implementera den undviker företag förutsägbara misstag som sänker avkastningen på investeringen och urholkar medarbetarnas förtroende.
David Swanagon, grundare av Machine Leadership Journal, formulerar kärnfrågan tydligt.
Användning är något helt annat än driftsättning. CIO:n har fått ansvar inte bara för utformningen, testningen och driftsättningen av verktyg, utan också för att de används. Ansvaret för användningen bör ligga hos CHRO:n eftersom det handlar om kultur, förtroende, självständighet och kompetenser. CIO:n bör ansvara för utformning, testning och driftsättning, men stanna där och sedan samarbeta med CHRO:n för att hantera användningen.
För sofistikerade ledare i medelstora företag är frågan inte om CHRO:er hör hemma vid strategibordet. Frågan är hur de deltar, vilka förmågor de bidrar med och hur partnerskapet faktiskt fungerar i praktiken.
När implementering utger sig för att vara strategi
Problemet börjar med hur organisationer definierar CHRO:ns delaktighet. De flesta företag hävdar att deras CHRO är ”en del av AI-initiativet”, men en granskning visar att de bara sitter vid implementeringsbordet.
Tim Fisher, som leder AI-strategin på Black and White Zebra, beskriver mönstret.
”HR-ledare ombeds leda en enorm transformation, men de får inte den faktiska makten att leda den. De tas in efter att en leverantör har valts eller efter att en strategi har fastställts, och tidsplanen för utrullningen har beslutats. Men de var inte med i rummet när beslutet fattades. Det är bara städarbete. Det är inte ledarskap.”
Implementeringsrollen kommer efter att teknikbesluten har fattats. Frågorna låter så här:
- Hur utbildar vi människor i det här verktyget?
- Hur ser vår tidsplan för förändringsledningen ut?
- Vem hanterar personalminskningen?
CHRO:n tar teknikens färdplan som given och fokuserar på genomförandet, mätt i användningsgrad och genomförd utbildning.
Den strategiska rollen kommer in under problemformuleringen och lösningsutformningen. Frågorna låter så här:
- Bör vi över huvud taget införa AI här?
- Vilket problem försöker vi faktiskt lösa?
- Var finns våra kompetensluckor som AI bör fylla i stället för att vi utvecklar kompetensen själva?
CHRO:n bidrar med insikter om arbetsstyrkan som formar färdplanen och delar ansvaret för affärsresultaten med CIO:n.
Den här skillnaden är viktig eftersom organisationer där CHRO:er endast sitter vid implementeringsbordet gör systematiska strategiska misstag. De inför AI för att automatisera arbete utan att förstå arbetsflödenas sammanhang. De optimerar för effektivitet utan att ta hänsyn till arbetsstyrkans förmåga. De skapar tekniska lösningar som kringgår i stället för att utnyttja institutionell kunskap, och de mäter framgång utifrån användningen av verktyget i stället för affärsresultaten.
Så många organisationer ser fortfarande AI som en teknisk utrullning. Verkligheten är att detta är den största organisatoriska förändringen sedan den industriella revolutionen, och den behandlas inte på det sättet, hanteras inte på det sättet och ses inte på det sättet.
De strategiska frågor som endast CHRO:er kan besvara omfattar:
- Var finns våra kompetensluckor som AI bör fylla jämfört med att utveckla?
- Vilka roller utgör faktiskt flaskhalsar, jämfört med vilka roller chefer tror är flaskhalsar?
- Har vi förändringskapaciteten att absorbera denna omvandling just nu, med tanke på allt annat som konkurrerar om organisationens uppmärksamhet?
- Bygger vi kompetenser som förstärks av AI eller kompetenser som AI kommer att göra till standardiserade handelsvaror?
Det här är inte implementeringsfrågor. Det är strategiska frågor som bör påverka valet av teknik, ordningsföljden för utrullningen och definitionen av framgång innan någon skriver under ett leverantörsavtal.
Sex förmågor som CHRO:er måste utveckla
För att vara effektiva strategiska partner behöver CHRO:er förmågor som sträcker sig bortom traditionell expertis inom förändringsledning eller kulturell medvetenhet.
Översättning av arbetsstyrkeinsikter
Detta avser förmågan att omvandla data om arbetsstyrkan till strategiska insikter som formar beslut om AI-investeringar. Det omfattar att analysera var mänskliga flaskhalsar faktiskt finns jämfört med var ledare tror att de finns, identifiera vilka produktivitetsproblem som beror på kompetens jämfört med processer eller kapacitet samt kartlägga arbetsstyrkans förmågor mot strategiska behov.
Verktygen för denna förmåga omfattar kompetenskartläggning mot strategiska mål, analys av tidsfördelning som visar var högpresterande medarbetare faktiskt lägger sin tid, bedömning av kompetensluckor och identifiering av friktionspunkter i arbetsflöden.
Utformning av en verksamhetsmodell för människa och AI
Detta avgör hur beslutsrätt, ansvar och samarbete fungerar när AI blir en ”teammedlem”. Du måste definiera när människor åsidosätter AI och när AI åsidosätter människor, skapa eskaleringsvägar för AI-stödda beslut, utforma prestationshantering för samarbete mellan människor och AI samt skapa karriärvägar när traditionell utveckling störs.
ServiceNows personalchef Jacqui Canney har den dubbla titeln ”chef för medarbetare och AI-transformation”, vilket visar att utformning av verksamhetsmodellen för människa och AI är ett strategiskt HR-ansvar, inte bara en IT-implementering.
Verktygen omfattar matriser för beslutsbefogenheter i team bestående av människor och AI, ansvarsramverk för AI-stödda beslut, utformning av samarbetsprotokoll och färdplaner för rollutveckling.
Strategisk arbetsstyrkeplanering i AI-eran
Kan du prognostisera arbetsstyrkans behov när AI dynamiskt förändrar vilket arbete som finns? HR-ledare måste kunna avgöra vilka kompetenser som spelar roll och vad människor bör göra.
Detta innebär att modellera scenarier för arbetsstyrkan 12, 24 och 36 månader framåt, planera för kapacitet som frigörs av AI genom omplacering eller kompetensutveckling, identifiera nya roller och roller som ska fasas ut samt balansera beslut om att utveckla eller köpa in kompetens i en AI-transformerad kontext.
I stället för personalstyrkebaserad planering övergår avancerade CHRO:er till förmågebaserad planering. Frågan blir: ”Vi behöver en specifik förmåga inom marknadsanalys. För närvarande motsvarar det tre heltidsanställda. Med AI blir det en anställd plus AI-verktyg. Ska vi omplacera två medarbetare till nya behov eller minska personalstyrkan?”
Svaret beror på strategiska insikter om arbetsstyrkan som endast HR kan tillhandahålla.
Arkitektur för tillit och styrning
Om du ska säkerställa att AI-utrullningen bygger upp i stället för att urholka organisatorisk tillit behöver du bedöma vad medarbetare måste veta om AI-system, skapa mekanismer för medarbetarnas inflytande över AI-beslut, fastställa etiska gränser för var AI inte bör användas och skapa psykologisk trygghet för experiment med AI.
Swanagons forskning identifierar tre dimensioner som måste vara i balans för ett effektivt införande av AI: maskinell autonomi, tillit och AI-kompetenser.
”När de tre sakerna är i balans är de grundläggande beräkningskostnaderna mest effektiva”, säger han. ”Men problemen uppstår när en av dessa variabler inte är i linje med de andra, och då måste företag lägga pengar på integritetsprogram, styrningsprogram, kompetensprogram och alla möjliga former av förändringsledning. Och ju större datamängden är, desto mer genomgripande modellen är, desto dyrare blir införandekostnaderna.”
Alana Fallis, personalchef på Quantum Metric, nämner ytterligare ett par viktiga överväganden när man diskuterar styrning av AI.
"Gen AI är inte säkert att använda för att skriva in konfidentiell företagsinformation", säger hon. "Vissa företag har krav på att endast specifika instanser används, eller särskilda riktlinjer för hur ChatGPT får användas. Det finns alltså en säkerhetsaspekt och sedan en aspekt som handlar om att filtrera med avseende på partiskhet och ton."
Att skapa processer för granskning av AI-etik som strategiska filter snarare än efterlevnadskontroller hjälper organisationer att undvika användningsområden som är tekniskt möjliga men organisatoriskt olämpliga, exempelvis AI i prestationsutvärdering, med tanke på tillitsdynamiken.
Teknisk förståelse
Det innebär att förstå AI:s möjligheter och begränsningar tillräckligt väl för att vara en strategisk partner, utan att behöva vara teknolog. Det omfattar att veta vilka frågor man ska ställa om AI-förslag, förstå möjligheternas gränser och vad AI faktiskt är bra eller dåligt på just nu, skilja leverantörernas överdrivna marknadsföring från faktisk kapacitet och bidra meningsfullt till beslut om huruvida teknik ska byggas, köpas in eller utvecklas tillsammans med en partner.
När en CIO föreslår ett AI-drivet system för prestationsbedömning kan en CHRO med teknisk förståelse delta i strategiska frågor:
- Vilken är träffsäkerheten för den här typen av bedömning?
- Hur hanterar det sammanhang och nyanser?
- Hur blir medarbetarupplevelsen om AI-bedömningen känns opersonlig?
- Vad händer när AI gör fel, och hur överklagar vi?
Detta går längre än "Hur utbildar vi chefer i att använda det?"
Systemisk ROI-mätning
Du måste definiera AI-framgång utifrån verksamhetsmässiga och mänskliga resultat, inte bara tekniska mätvärden.
Ravin Jesuthasan, global transformationsledare på Mercer, beskriver utmaningen tydligt.
Med undantag för en handfull organisationer har många företag inte fått någon avkastning på sina AI-investeringar. Till stor del beror det på att många använde ett teknikdrivet angreppssätt. Låt mig införa tekniken och människorna, och om jag utbildar dem lite kommer de på något magiskt sätt att börja fungera och bli bättre på det de gör.
Alternativet är att mäta framgång utifrån om medarbetarna känner sig mer kapabla, om innovationshastigheten har ökat och om lärandet accelererar, samt att skapa återkopplingsloopar som förbättrar implementeringen baserat på mänskliga resultat.
Så fungerar partnerskapet i praktiken
Högpresterande CHRO–CIO-partnerskap utgår från ett gemensamt ansvar för resultaten av AI-transformationen, inte från ett sekventiellt ansvar. Detta ser olika ut under varje fas.
Problemdefinition och identifiering av möjligheter
CIO:n bidrar med förståelse för tekniklandskapet, möjliga funktioner och marknadsinsikter om AI-lösningar. CHRO:n bidrar med arbetsstyrkans problemområden, strategiska kompetensluckor och organisatoriskt sammanhang.
Det gemensamma resultatet är prioriterade AI-möjligheter som balanserar tekniska möjligheter mot organisatoriska behov.
Lösningsdesign
CIO:n bidrar med teknisk arkitektur, leverantörsutvärdering och säkerhetskrav. CHRO:n bidrar med bedömning av förändringskapacitet, kompetenskrav och strategi för införande. Tillsammans skapar de lösningsdesigner som balanserar teknisk optimering med mänsklig kapacitet.
Utrullning och skalning
CIO:n hanterar teknisk implementering, systemintegration och resultatövervakning. CHRO:n hanterar kommunikationsstrategi, utbildningsdesign, stöd till chefer och återkopplingsmekanismer. Men de har ett gemensamt ansvar för lanseringstidpunkten. Det är inte CIO:ns "klart" följt av CHRO:ns "förändringsledning". Det är en samtidig samordning.
Mätning och iteration
Månatliga verksamhetsgenomgångar granskar mätvärden tillsammans. CIO:n rapporterar systemtillgänglighet och svarstider för API:er. CHRO:n rapporterar att användningen stannade på 65 procent eftersom medarbetare i vissa roller inte använder verktyget, då det inte integreras med deras faktiska arbetsflöde. Detta blir gemensam problemlösning, inte separat rapportering.
Den styrningsstruktur som möjliggör detta omfattar ett veckovis CHRO-CIO-möte för genomgång av projektflödet och strategisk samordning, månatliga verksamhetsgenomgångar för utvärdering av resultat och resursfördelning samt kvartalsvisa strategisessioner för nya möjligheter och förändringar i omvärlden.
Delade personalresurser genom gemensamma team med dubbla rapporteringslinjer, gemensamma budgetpotter för AI-initiativ i stället för separata IT- och HR-budgetar samt tvärfunktionella team med både teknisk kompetens och kompetens inom människor och arbetsliv gör partnerskapet operativt snarare än enbart visionärt.
Så får man det att fungera i medelstora företag
Stora företag kan ha särskilda kontor för AI-transformation, AI-chefer och arméer av förändringsledare. Medelstora företag har CHRO, CIO och kanske ett par stödjande roller.
Men medelstora företag har en fördel: närmare relationer, snabbare beslutsprocesser och mindre byråkrati. CHRO-CIO-partnerskapet kan vara mer agilt om det struktureras på rätt sätt.
Fisher identifierar det mest kritiska första steget.
"Det viktigaste någon kan göra just nu är att föra sina HR-ledare mycket, mycket, mycket närmare sina teknikledare. Det är den mest synliga och enorma klyftan just nu. Många fantastiska saker skulle komma ur det nästan automatiskt, genom att helt enkelt bygga den relationen."
- Modellen med inbäddade samarbetspartner innebär att en HR-ledare placeras direkt tillsammans med IT för AI-initiativ som en gemensam teammedlem, inte som ett separat projekt. Samtidigt placeras en teknisk översättare tillsammans med HR för personalplanering. Detta skapar ömsesidig förståelse utan separata organisationer och möjliggör samarbete i realtid utan separat infrastruktur.
- Modellen med gemensamma sprintar organiserar arbetet i gemensamma sprintar i stället för kontinuerliga parallella strukturer. Varje sprint har gemensamt ägarskap, där CHRO och CIO gemensamt står som sponsorer, ett gemensamt team och integrerade leveranser. För en sex veckor lång sprint för att införa AI i kundtjänsten omfattar sprintteamet IT-ingenjörer, HR- och utbildningsansvariga samt verksamhetschefer. Den dagliga avstämningen omfattar både CHRO och CIO. En enda arbetslista innehåller både tekniska uppgifter och uppgifter för mänsklig beredskap.
- Modellen med frikoppling mellan strategi och genomförande innebär ett intensivt samarbete mellan CHRO och CIO i strategifasen, medan genomförandet bedrivs mer traditionellt i separata silor, men med överenskomna milstolpar och veckovisa avstämningar för att säkerställa samordning utan hela den integrationsrelaterade administrationen.
För CHRO:er i medelstora företag som behöver utveckla förmågan att skapa strategiska AI-partnerskap börjar utvecklingsvägen med att bygga teknisk förståelse genom utbildning i AI-grunder, följa CIO-teamet för att förstå teknikvärdering och bygga relationer med viktiga IT-ledare.
Därefter kommer utvecklingen av system för personalinsikter genom att införa kompetenskartläggning och kapacitetsbedömning, skapa instrumentpaneler för personaldata som synliggör strategiska insikter samt bygga trovärdighet genom datadrivna personalinsikter.
Sedan etableras partnerskapets arbetsformer genom att föreslå regelbundna CHRO-CIO-möten, tillsammans skapa ett första gemensamt AI-initiativ och visa värdet genom tidiga framgångar.
Slutligen skalas modellen genom att utvidga partnerskapet till den bredare AI-portföljen, utveckla gemensamma styrningsramverk och bygga argumentationen för gemensamma resurser och budgetar.
Vanliga orsaker till misslyckanden och hur de kan undvikas
- CHRO:n som inte är redo uppstår när en CHRO får en plats vid strategibordet men saknar teknisk förståelse eller personalinsikter och därför faller tillbaka på vaga uttalanden om "kultur" och "förändring" och marginaliseras. Förebyggande åtgärder kräver investeringar i utveckling av teknisk förståelse innan man kräver en strategisk plats, uppbyggnad av datadrivna förmågor inom personalinsikter samt att man kommer till strategidiskussioner med insikter, inte bara åsikter.
- Revirstriden uppstår när CHRO och CIO båda vill ha ägarskap och konkurrerar i stället för att samarbeta, vilket gör AI-transformationen politisk. Förebyggande åtgärder kräver att ett gemensamt ansvar etableras från dag ett, att gemensamma framgångsmått skapas, att partnerskapet får stöd av CEO och COO samt att gemensamma framgångar uppmärksammas samtidigt som gemensamma misslyckanden analyseras.
- Den strategiska CHRO:n utan uppföljning i genomförandet visar sig som ett gott strategiskt samarbete men ett svagt genomförande på personalsidan, där utbildningsprogrammen är ytliga och förändringsledningen otillräcklig. Förebyggande åtgärder kräver att CHRO har genomförandekapacitet i form av resurser och kompetens, att ansvar skapas för genomförandets kvalitet och inte bara för strategiska bidrag samt att återkopplingsloopar byggs från genomförandet till strategin.
- CIO:n som inte vill samarbeta ser AI som ett teknikinitiativ och håller CHRO utanför de tidiga besluten, samtidigt som HR behandlas som "mjuka frågor" som kommer i efterhand. Förebyggande åtgärder kräver ett mandat från CEO och COO för partnerskapet eftersom detta är en fråga om styrning och kultur, att CIO får se data om den 15-faldiga produktivitetsfördelen med samordning mellan HR och IT, att man börjar med ett litet gemensamt projekt för att visa värdet samt att man inser att detta är ett problem för CEO att lösa om det kulturella motståndet kvarstår.
- Resursfällan i medelstora företag uppstår när CHRO och CIO båda inser behovet av ett partnerskap men ingen av dem har tillräckligt med tid, vilket gör att det strategiska samarbetet blir ännu ett möte som ställs in. Förebyggande åtgärder innebär att använda en av de tre modellerna för medelstora företag, att kompromisslöst fokusera på det som kräver gemensamt arbete i stället för på allt samt att CEO och COO uttryckligen avsätter resurser för AI-transformation.
Från struktur till praktik
Den 15x stora produktivitetsfördelen från CHRO-CIO-samarbetet handlar inte om organisationsscheman eller rapporteringsstrukturer. Den handlar om hur arbetet faktiskt blir gjort.
Högpresterande samarbeten innebär gemensamt ansvar för resultaten snarare än sekventiellt ansvar. De utnyttjar de kompletterande förmågor som varje ledare bidrar med i stället för att dubblera roller, och de upprätthåller en regelbunden arbetsrytm som möjliggör samarbete i realtid i stället för sporadiska möten.
De utvecklar också ett gemensamt språk och gemensamma ramverk som överbryggar tekniska och mänskliga dimensioner, och visar ömsesidig respekt för varandras expertis inom respektive område.
Med färre led och närmare relationer kan medelstora företag genomföra detta partnerskap mer effektivt än stora koncerner, om de arbetar medvetet med det.
- För CHRO:er: Bedöm er nuvarande tekniska förståelse och er förmåga inom personalanalys. Föreslå en regelbunden strategisk avstämning med er CIO. Identifiera ett gemensamt AI-initiativ för att visa värdet av partnerskapet.
- För CIO:er: Inse att 70 % av AI-värdet kommer från människor och processer, inte algoritmer. Involvera er CHRO i diskussioner om teknikstrategin innan beslut fattas. Dela tankar från ett tidigt skede, inte bara slutliga rekommendationer.
- För CEO:er och COO:er: Gör CHRO-CIO-samarbete till ett krav inom styrningen. Avsätt resurser för att möjliggöra ett verkligt partnerskap. Mät båda ledarna utifrån gemensamma resultat av AI-transformationen.
De bästa berättelserna om AI-transformation som vi hör kommer från företag som lyckas genom bättre integration mellan teknikstrategi och personalstrategi. Den integrationen börjar med hur er CHRO och CIO faktiskt arbetar tillsammans.
