HR:s roll vid fusioner och förvärv

Som jag tog upp i min tidigare artikel om karriärvägar inom HR finns det specialiserade HR-personer inom fusioner och förvärv. Deras arbetsuppgifter omfattar:

• Granskningsprocess: Genomföra en granskning av personalrelaterade aspekter hos potentiella förvärvsobjekt, inklusive granskning av personalförmåner, ersättning och praxis för prestationshantering.
• Personalplanering: Utveckla personalplaner som hanterar transaktionens påverkan på personalstyrkan, inklusive identifiering av övertalighet, strategier för att behålla medarbetare, nyckelmedarbetare och planer för talangutveckling.
• Efterlevnad: Säkerställa efterlevnad av HR-relaterade lagar och bestämmelser, inklusive sådana som rör förmåner, ersättning och arbetsrelationer.
• Medarbetarkommunikation: Kommunicera med medarbetarna om transaktionen, inklusive dess påverkan på deras arbeten och förmåner, samt besvara frågor och hantera funderingar.
• Förändringsledning: Hantera förändringsprocessen, inklusive att bemöta motstånd mot förändring, kommunicera transaktionens fördelar och utveckla en integrationskultur.
• Kulturell integration: Identifiera och samordna de två organisationernas kulturer.
• HR-integration efter fusionen: Övervaka integrationen av HR-system, policyer och arbetssätt efter att transaktionen har slutförts, inklusive att säkerställa en smidig övergång för medarbetarna.

Oavsett om det handlar om HR inom fusioner och förvärv eller HR som arbetar med fusionen eller förvärvet bör de båda vara starkt involverade från början till slut och arbeta nära andra seniora ledare.

Steg och bästa praxis vid fusioner och förvärv

En framgångsrik fusion eller ett framgångsrikt förvärv är inte garanterat. Beroende på vilken forskning du litar på misslyckas mellan 50 och 90 % av alla fusioner och förvärv med att leverera det förväntade värdet.

Att försöka säkerställa att medarbetarna får en smidig övergång med minimala störningar i sina dagliga rutiner är ingen enkel uppgift.

Med noggrann planering och rätt initiativ för talanghantering på plats kan du dock säkerställa en framgångsrik integration av fusionen eller förvärvet.

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Create Free Account

Have an account? Log In

1. HR-granskning

Först och främst är det HR:s uppgift att säkerställa att alla lokala krav på efterlevnad och all lagstiftning kring aktiviteter i samband med fusioner och förvärv, vad gäller anställningsvillkor, följs.

I vissa jurisdiktioner är du skyldig att behålla de nuvarande anställningsvillkoren för de medarbetare som tillkommer.

HR-teamet bör känna till och ha tillgång till alla aspekter av de tillkommande medarbetarnas anställningsvillkor, bestämmelser och policyer.

Beroende på lagarna i din delstat eller ditt land kan du behöva skydda dessa anställningsvillkor och/eller erbjuda förmåner av motsvarande eller högre värde.  

Detta kan leda till två olika uppsättningar policyer och rutiner för medarbetarna, vilket är en mardröm att administrera (tro mig, jag har gått igenom flera sådana).

Det bästa råd jag kan ge i detta avseende är att ha en matris som beskriver de olika rättigheterna och tydliggör vilken rättighet det handlar om och vem den gäller.  

Att ha alla uppsättningar rättigheter samlade på ett ställe gör det enklare att skilja mellan grupperna och hantera frågor långt efter att fusionen eller förvärvet har slutförts.

2. Grundlig personalplanering

I alla organisationer måste, precis som i ett pussel, alla bitar passa ihop för att fungera harmoniskt och bidra till helheten.

Det är här personalplaneringen kommer in i bilden.

Du behöver samla in information om båda personalstyrkorna och granska hur de kommer att passa in i den nya organisationsstrukturen.

Som Alex Link nämner i sin artikel om personalplanering innebär denna process att analysera din nuvarande personalstyrka och kartlägga deras färdigheter och förmågor.

Därefter utvecklar du strategier för att säkerställa att du har ”rätt personer i rätt roller vid rätt tidpunkt” för att uppnå organisationens mål.

På dag 1 av fusionen eller förvärvet är prioriteten att säkerställa att alla kan fortsätta arbeta (tillgång till e-post, personuppgifter i systemet osv.).

Men långt dessförinnan, under tiden före fusionen, bör fusionsteamet eller förvärvsteamet och relevanta intressenter vara involverade i att säkerställa att de olika rollerna kommer att fungera harmoniskt efter fusionen.

För att göra detta bör lednings- och HR-teamen genomföra en analys av båda arbetsstyrkorna.

På en övergripande nivå bör processen se ut så här:

1. Analys—granskning av den nuvarande arbetsstyrkan
2. Prognostisering—prognostisering av organisationens framtida behov
3. Karakterisering—identifiering av potentiella gap mellan nuläget och målen
4. Koncept—utformning av strategin och strukturen för att uppnå målen
5. Genomförande—genomförande av strategin och uppnående av målen.

När jag har sett organisationer genomföra den här övningen har de använt sin graderingsstruktur som grund för att kategorisera rollerna.

Den tillkommande arbetsstyrkan anpassas till graderingsstrukturen, och verksamheten prognostiserar sedan vad som kommer att behövas.

Det är viktigt att vara transparent med den logik som används i graderingsprocessen. Du bör också ge medarbetarna möjlighet att ta upp eventuella problem och åtgärda dem innan integrationen.

Det kommer att finnas vissa äldre processer och rutiner som fortfarande behöver administreras tills de inte längre krävs. Dessa bör noteras under arbetsstyrkeplaneringen.

Om det till exempel efter dag 1 fortfarande krävs att det tillkommande ekonomiteamet rapporterar enligt den tidigare processen eller det tidigare systemet, vad händer då när detta inte längre krävs?

Det här är exempel på överväganden som skiljer arbetsstyrkeplanering vid M&A från vanlig arbetsstyrkeplanering och som bidrar till processens övergripande komplexitet.

Efter att arbetsstyrkeplaneringsfasen har slutförts bör medarbetarna få information om hur deras roller kommer att påverkas framöver.

Det är viktigt att medarbetarna får tid att se över sina framtida roller och team och att de också känner till processen för att ta upp eventuella frågor.

Arbetsstyrkeplanering är en svår process under normala omständigheter, och detta blir ännu tydligare vid arbetsstyrkeplanering under en M&A.

När den genomförs på ett bra sätt bidrar den dock till att minska personalomsättningen, säkerställa att processer och rutiner fungerar effektivt och säkerställa att organisationen uppnår sina övergripande mål.

3. Skapa en plan för förändringshantering

Det enda som är säkert när det gäller fusioner och förvärv är att de kommer att innebära omfattande förändringar för vissa människor.

Därför är det avgörande för den övergripande integrationens eller övergångens framgång att få förändringshanteringen rätt.

När en förändring först introduceras är medarbetarnas första reaktion chock eller förnekelse. Sedan, när verkligheten har sjunkit in, kommer ilska eller rädsla.

När medarbetarna har släppt taget om det som går förlorat (det uppköpta eller tidigare företaget) börjar förändringarna accepteras.

När förändringen väl har accepterats fullt ut börjar medarbetarna känna engagemang och omfamna den.

Som du kan se ovan går medarbetarna igenom många känslor och stadier, och de går igenom detta i sin egen takt.

Figur 1 visar effekten av ”hanterad” kontra ”ohanterad” förändring i organisationer.

Även om människor med tiden kommer att acceptera förändringen ligger skillnaderna i hur de accepterar den och hur engagerade de är på längre sikt.

Om förändringen inte hanteras kan de långsiktiga effekterna bli negativ påverkan på medarbetarengagemanget, låg moral, omotiverad personal och högre personalomsättning.

Jag har varit involverad i flera M&A och kan intyga hur viktigt det är med en välfungerande förändringshanteringsprocess.

Några saker att vara uppmärksam på:

• Se till att alla intressenter är införstådda med och medvetna om förändringsplanen. Detta inkluderar tidsplanerna och det budskap som ska delas med de anställda och av vem.
• Ge de anställda tid och utrymme att ta till sig informationen. Efter att de har informerats ska de få möjlighet att antingen stanna kvar och arbeta eller gå hem.
• Det kommer alltid att finnas ”motståndare”, oavsett plan. Det är bäst att hantera dem individuellt och ta itu med eventuella problem de kan ha.
• Undvik strategin att ”skjuta problemen på framtiden”. Alla frågor bör hanteras transparent och fullständigt under ”förberedelserna inför M&A”. Om detta inte görs kommer den anställde att tro att problemet kommer att lösas på ett tillfredsställande sätt, även om det kanske inte ens är möjligt enligt organisationens policyer och rutiner. Efter M&A.
• Acceptera att inte alla kommer att vara nöjda med M&A och att personalomsättningen kan öka under en period därefter.
• Se till att ledningen också hanterar frågor kring M&A. Detta bör inte enbart lämnas över till HR, ledningen måste vara synlig och aktiv när frågor och problem som rör M&A hanteras. Att uppträda enat kommer att bidra till att övergången fortlöper smidigt.

För fler tips om förändringsledning är Bree Garcias utmärkta artikel om förändringsledning inom HR väl värd att läsa.

4. Var transparent och kommunicera regelbundet

Kommunikation är avgörande för att en M&A ska lyckas.

Som vi har beskrivit kan anställda som genomgår en M&A uppleva en hög grad av stress och oro. Det bästa sättet att stödja dem är att öppna tydliga och transparenta kommunikationskanaler mellan ledningsgruppen och M&A-teamet.

Precis som med det mesta är tidpunkten avgörande.

Du vill undvika att anställda får reda på detta via andra kanaler (medier, rykten osv.), eftersom det kommer att orsaka ytterligare stress och oro.

Det är därför viktigt att människor får den viktigaste informationen när den blir aktuell.

När M&A kommuniceras är det viktigt att betona varför den genomförs och hur den kommer att gynna inte bara de två berörda företagen utan även de anställda själva.

Detta bör förklaras för alla anställda av organisationens ledare (om det ska ske separat eller tillsammans beror på M&A:n).

Därefter bör de anställda informeras om vilka som ingår i M&A-teamet och vem de kan kontakta med frågor.

Enskilda verksamhetsledare bör sedan också tala med sina avdelningar eller team för att föra budskapet vidare till sina team och hjälpa till med eventuella specifika frågor som de anställda har.

Formella strukturer är inte det enda sättet att nå ut med budskapet till de anställda. Det är också bra att rekrytera ”förändringsambassadörer” bland de anställda som har inflytelserika eller viktiga roller, så att de kan tala med de anställda med en viss auktoritet. 

Förändringsambassadörerna bör få instruktioner om hur de ska kommunicera ”förändringsberättelsen” och vart de ska eskalera frågor om sådana uppstår.

Det kan vara till hjälp för de anställda att veta att de när som helst kan vända sig till någon från dessa team för att ställa frågor.

5. Kulturell integration

Grafik för det här avsnittet tror jag

Kulturen är unik för varje organisation, och att slå samman eller införliva en kultur i en annan kan vara en utmanande uppgift.

Nedan följer några tips för att säkerställa att de bästa delarna av båda kulturerna integreras och att den ena kulturen inte dominerar den andra. 

Kulturundersökning

I en nylig intervju beskrev Caoimhe Keogan, personalchef på Aveva, hur hon använde en kulturundersökning för att underlätta företagets förvärv av ett annat företag.

Alla anställda besvarade undersökningen, som innehöll frågor om hur de får saker gjorda, hur de ser på organisationen och så vidare.

Undersökningen visade att båda företagen delar liknande värderingar, men att det fanns en skillnad i vad de värderade högst.

Företag 1 prioriterade relationer inom företaget, medan Företag 2 prioriterade resultat.

Som ett resultat kom ledningsgruppen överens om vilka värderingar och kulturella arbetssätt de ville införa i organisationen.

Detta visar att organisationer, i stället för att tvinga ihop två organisationers kulturer och ”hoppas” att det fungerar, bör inta ett medvetet förhållningssätt genom att granska och analysera organisationernas kulturer och hur de bäst kan integreras.

Integrationsprocess

När du har identifierat delarna i respektive kultur är det viktigt att följa upp genom att skapa eller utveckla synergier mellan de båda företagen. 

Medan integrationerna av system, processer och rutiner kommer att hanteras av respektive team, behöver HR- och ledningsgrupperna prioritera integrationen av kulturerna.

Detta kan uppnås genom att identifiera hur vissa delar av varje kultur kan hjälpa det ”nya” företaget att växa och utvecklas och därefter fastställa den förväntade uppsättningen beteenden och egenskaper som ytterligare kommer att stödja och stärka det ”nya” företaget.  

Kulturella artefakter (uppdrag, vision, värderingar osv.) kan bidra till att förstärka detta ytterligare och uppmuntra den nya uppsättningen beteenden och egenskaper.

När detta har fastställts bör ledningen sedan lägga upp en plan för att integrera dessa nya egenskaper och beteenden.

Detta kan göras med olika handlingsplaner, aktiviteter och KPI:er.

Företagsledare bör vara ansvariga för att driva denna förändring, inte bara HR, och det bör vara en blandning av ”hårda” initiativ (KPI:er, incitament osv.) och ”mjuka” initiativ (kommunikation, firanden).

Integrationen av kulturer bygger på många ”till synes” små insatser/åtgärder som i hög grad bidrar till det övergripande resultatet av M&A.

Att undvika underlägesmentaliteten

Gång på gång har jag bevittnat de negativa effekterna av den ”underlägesmentalitet” som medarbetare i synnerhet har vid företagsförvärv.

Det kan leda till att människor känner sig omotiverade, oengagerade och undervärderade och till och med avvisar idén om förvärvet.

Detta märks särskilt tydligt vid förvärv, när ett företag absorberar ett annat. 

Det kan leda till att medarbetarna i det förvärvade företaget får en ”underlägesmentalitet”, som kan härröra från föreställningen att det förvärvade företaget och dess processer, medarbetare och funktioner är mindre värdefulla eftersom de absorberades.  

Det är avgörande att alla medarbetare (särskilt medarbetare i det förvärvade företaget) inte ser detta som något som sker som vanligt. 

Fusionen eller förvärvet bör presenteras som en ny början där alla får möjlighet att bidra och utvecklas.

HR bör vara först på plats och sist därifrån

När det gäller fusioner och förvärv bör HR vara den första på plats och den sista att lämna rummet. Om HR inte involveras tidigt i M&A-processen kan detta leda till missade möjligheter.

Det finns ingen lösning som passar alla, och det kommer alltid att uppstå ett eller två mindre problem längs vägen. Detta bör accepteras, och framgången kommer att bero på hur ni reagerar och hur flexibla ni är när det gäller att hantera dessa frågor när de uppstår.

Att uppmärksamma och utveckla den ”mänskliga” aspekten av M&A-affären är en viktig del som lätt kan förbises i förhandlingarna och diskussionerna kring IP, processer, HR-programvara, och system.

Efter att ha genomgått flera M&A under min tid inom HR har jag sett hur de små sakerna (kommunikation, budskap, förändringsledning osv.) kan underlätta eller försvåra M&A-övergången.  

HR och ledningen bör vara nära sammankopplade under hela processen, och HR bör säkerställa att medarbetarnas röster blir hörda.