Intervju med ledamoten i den redaktionella rådgivningsnämnden Karen D. Weeks

Under årens lopp har jag haft både generalist- och specialistroller. Jag tror att den resan har gjort mig till en starkare ledare, eftersom jag förstår och känner empati för alla i mitt team – jag har haft många av deras roller under min karriär.

På senare tid har jag också startat en karriärcoachningsverksamhet, vilket ärligt talat ger mig möjlighet att hjälpa fler människor än ”bara” dem som arbetar på mitt nuvarande företag.

Inom vilka branscher, verksamhetsområden eller sektorer har du fokuserat din karriär?

Större delen av min karriär har varit inom nystartade företag, särskilt inom teknikbranschen

Men tidigare i min HR-karriär, och nu i min nuvarande roll, har jag arbetat på större globala företag.

I slutändan vill jag vara nyfiken på det arbete mitt företag utför, så jag har alltid valt branscher som fascinerat mig, produkter jag använde och/eller där jag förstod värdeerbjudandet på marknaden.

Varför har så många företag svårt att prioritera HR? Vilka är några vanliga misstag som företag gör?

Jag hade faktiskt själv svårt med detta på mitt förra företag. Jag vet att de satte människorna främst och verkligen värdesatte den mellanmänskliga påverkan jag hade i organisationen (samt de relationer och det förtroende jag byggde med teamet), men jag hade svårt att påverka budgeten eller få ledningens stöd för viktiga initiativ.

Jag tror att det ofta beror på att man inte har sett vilken kraft HR kan ha i tidigare organisationer.

På mitt nuvarande företag var jag HR-partner åt COO:n när han var helt ny som chef. Han säger ofta till människor i teamet: ”Lyssna på Karen, hon hjälpte mig att bli den ledare jag är i dag.” Och det berodde på att vi då arbetade med en ledare som värdesatte och prioriterade HR.

Vår vd har arbetat på många bra företag eftersom hon grundade sitt nuvarande företag. Och det köptes upp av ett företag som har ett stort HR-team, bra system och program samt stora investeringar i kultur och utveckling.

Men om du är en grundare som befinner dig tidigt i karriären, eller en ledare som kommer från organisationer som inte värdesatte HR (eller där HR bara hade en administrativ roll), har du inte sett vilket värde vår funktion kan tillföra.

Det kan inte bara vara vi som hjälper till att förändra den uppfattningen. Vi behöver chefer som fungerar som förespråkare och andra ledare som talar tillsammans med oss för att verkligen påverka synen på HR.

Du har valts ut för att hålla ett huvudanförande vid en stor konferens om HR och ledarskap. Vilket ämne kommer du att ta upp och vilka huvudpunkter kommer du att beröra?

Det här är en bra fråga eftersom jag håller huvudanföranden vid konferenser om HR och ledarskap. De två ämnen jag brukar fokusera på är att förstå vilken typ av ledare du vill vara (eller är) och hur det återspeglas i ditt team (eller står i motsats till människorna i ditt team).

Detta hänger direkt samman med att bygga förtroende som människor, skapa öppen kommunikation och förstå vikten av 1:1-samtal för att säkerställa att du stöttar, motiverar, uppmärksammar och utvecklar dem på ett sätt som fungerar för varje individ i ditt team (även om det inte är så du själv skulle vilja bli ledd).

Det andra ämnet handlar om autentiska kulturer. Detta visas i hur er kultur utvecklas när ni växer (eller helt enkelt när verksamheten förändras), vilken kultur som är rätt för er organisation (inte den glänsande, häftiga saken som används som klickbete på marknaden) och hur man identifierar subkulturer och hanterar dem med ett tydligt syfte (detta är ett nytt ämne som jag ser komma upp allt oftare).   

Temat är naturligtvis autenticitet, men ännu viktigare är hur det faktiskt tar sig uttryck i vardagen.   Mitt mål som talare är att alltid dela med mig av verkliga berättelser, saker jag provat som fungerade eller inte fungerade (och varför), vad jag lärde mig och åtminstone en sak som de kan gå tillbaka till sitt skrivbord och prova direkt.

Har du på nära håll sett någon påverkan från AI på HR-arbetet eller personalverksamheten? Vilken påverkan förväntar du dig under de kommande åren?  

Jag ska vara ärlig: jag har inte haft särskilt mycket kontakt med AI i min roll eller i mitt team. Men det jag hör och det jag uppmuntrar HR-personer att använda AI till är att hjälpa dem att skapa en utgångspunkt. 

Grunden till en arbetsbeskrivning finns redan där ute, du behöver inte börja med ett tomt papper.   Men se sedan till att anpassa den så att den passar din roll (inte blir en standardmall). Detsamma gäller bra intervjufrågor, coachningsfrågor, idéer till projekt för medarbetarundersökningar och så vidare. Eller till och med att förutsäga olika riskfaktorer för personer i ditt team.   

Använd det för att stödja det arbete du utför och skapa utrymme för mer strategiskt tänkande. Var inte rädd för det, använd det!

Vilka färdigheter har varit mest värdefulla för dig under din karriär?  

Det är två som jag kommer att tänka på först:

1) Att tänka som en produktchef. Jag gjorde ett stort misstag tidigt i min karriär när jag fick möjlighet att ansvara för mitt första stora projekt. Jag drog mig undan och lade all denna tid på att bygga den ”perfekta saken”.  Men när jag kom ut igen insåg jag att det hade skapat en mängd nya frågor, att vissa saker inte fungerade (vilket är naturligt och förväntat första gången man gör något) och att jag inte hade involverat mina intressenter och samarbetspartner tillräckligt. Jag gjorde det i ett vakuum. 

Så när någon i mitt team arbetar med något pratar jag alltid om att skapa en MVP, lansera den för en pilotgrupp och tänka på ett stegvis tillvägagångssätt så att vi kan få återkoppling och se om det leder till de resultat vi siktade på. Om inte kan vi justera och försöka igen!   

2) Att balansera verksamheten och människorna. Vi bör naturligtvis sätta människorna främst. Vår roll är att fråga ”vilken påverkan får detta på teamet?” eller hjälpa till att tänka igenom teamets reaktioner, frågor och så vidare. Men vi kan inte bara sätta människorna främst, för utan en sund verksamhet spelar det ingen roll.  

Jag skulle gärna ge alla mer pengar, befordra människor när de vill eller ge stora bonusar eller lansera fantastiska förmåner och personalförmåner, men bara om vi har råd med det, om det är rimligt utifrån var vi befinner oss som företag och om det fungerar i hela organisationen (och inte skapar intern orättvisa).

Jag säger inte att vi behöver förstå detaljerna i en resultaträkning eller en balansräkning. Men vi behöver inte bara förstå hur våra företag tjänar pengar, utan också vilka våra verksamhetsmål är och sedan hur vi kan organisera, utveckla och anpassa våra personalstrategier för att nå dessa mål.   

Jag är den första på ett ledningsmöte som säger: ”Vi behöver fatta det här svåra beslutet för att stödja det verksamhetsmålet. Men vi behöver göra den här investeringen på ett annat område, annars tänker vi för kortsiktigt eller missar den påverkan den skulle ha på det andra verksamhetsmålet.”

Vilka är de bästa råden du skulle ge någon som precis har börjat sin karriär inom personalverksamhet, eller som precis börjat gå över från ett närliggande område som HR eller organisationsutveckling?  

Räck upp handen för alla projekt du kan. Det betyder inte att du ska säga ja till allt, men var öppen för att prova nya saker.  

Tidigt i min karriär räckte jag upp handen för en roll som lönespecialist. Jag avskydde den och var usel på den, men jag provade åtminstone och lärde mig mycket av det, samt mycket om mig själv.  

Sedan tog jag en mer junior roll som utbildningskoordinator (bara för att undvika att få sparken), och jag älskade den. L&D och coachning har varit min passion ända sedan dess.  

En annan gång skulle min roll som specialist tas bort under en ny chef, och jag gick tillbaka till en HRBP-roll. Till en början trodde jag att det bara skulle vara tillfälligt medan jag sökte en roll utanför organisationen.  Men det gav mig utrymme att andas medan den nya organisationsstrukturen färdigställdes, och jag fick till slut möjlighet att gå över till en ledande roll inom HR-verksamheten. Jag älskade det, och det blev en språngbräda till min första roll som HR-chef.   

Så ta chanser, prova nya saker och säg ja till sådant som hjälper dig att lära dig vad du gillar, vad du inte gillar, vad du har fallenhet för och vad som inte passar dig!

När kom HR eller personalverksamhet som område upp på din radar? Hur har du sett det utvecklas eller förändras under den tiden?  

När jag gjorde det karriärbytet i 20-årsåldern handlade det fortfarande om HR. Ingenting om ”kultur” eller ens talang eller medarbetarupplevelse ännu. Definitivt inte personalverksamhet.   

Jag har alltid sagt att det inte spelar någon roll vad du kallar mig, utan hur du vill samarbeta med mig.   Och jag tror att det går tillbaka till vilken typ av organisationer jag har arbetat för.  En mer konservativ konsultfirma var inte rätt för mig.   

Även om de verkligen uppskattade människorna (de var ju deras produkt!) var hierarkin, den formella klädseln, kostymerna och att kalla folk herr Så och Så inte den miljö där jag trivdes.   

Så ja, vi var teamet för mänskliga tillgångar, men det fanns inget intresse för nytänkande. Samtidigt höll ett par av de startups jag hade arbetat för på att bygga och skapa och ville vara innovativa.

Min första befattning på en fantastisk startup var fortfarande inom HR, men de fokuserade på medarbetarupplevelsen och på att skapa en fantastisk kultur.  Därför brydde jag mig inte om vilken titel jag hade, eftersom arbetet och prioriteringen av funktionen var spännande.

Vilken trend tror du kommer att ha störst påverkan på området personalverksamhet (inom din nisch) under de kommande tre åren?  

Att förstå distans-/hybridarbete/arbete utformat för att utföras på plats. Pendeln fortsätter att svänga, och jag tror att det verkligen kommer att hjälpa företagen med deras talangstrategier att nå en punkt där de förstår vad som är rätt för dem.

Vilken är din största ”kontroversiella åsikt” eller ”minst populära åsikt” om en fråga inom branschen?   

Jag vet inte om den är impopulär, men jag var gäst i en podcast (ironiskt nog precis före covid-19-pandemin) där jag avfärdade idén att förmåner definierar en kultur (att ha ett pingisbord och gratis öl betyder inte att man har en fantastisk kultur).  

Och även om de exemplen uppenbarligen har utvecklats under de senaste fyra åren, blir jag orolig när jag ser rubriker från företag eller inlägg på LinkedIn om vad som verkar vara den senaste trenden eller klickbetet, eftersom människor då verkar fokusera på fel saker när det gäller deras kultur eller personalstrategi.