Varför HR-chefer blir fantastiska vd:ar och hur de kan ta steget

Under min forskarutbildning arbetade jag för Marinens personalforsknings- och utvecklingscenter. Namnet säger en del om hur länge sedan det var!  

Där fick jag möjlighet att studera kulturens roll för acceptansen av innovationer på arbetsplatsen samt att införa ett arbete med totalkvalitetsledning för flottan. Efter att jag tagit min Ph.D. i industriell och organisatorisk psykologi arbetade jag för ett specialistföretag som fokuserade på bedömning och utveckling. 

Därefter gick jag till Towers Perrin för att bli en global opinionsledare inom deras verksamhet för humankapital. Jag startade mitt eget konsultföretag för över 20 år sedan.

Det sägs att våra misstag kan vara våra bästa lärare. Kan du berätta om det roligaste misstaget du gjorde när du precis hade börjat? Kan du berätta vilken lärdom du drog av det?  

Det första konsultföretaget jag arbetade för hade en ganska konservativ och formell vd. Jag hade fått i uppdrag att arbeta med ett projekt på Gap, Inc. och dök upp i kostym.  När hissdörrarna till hissen vi befann oss i hade stängts sa min ledsagare till mig: ”Kom aldrig mer till den här byggnaden klädd så där igen!”  

Jag lärde mig att man måste undersöka sina kunder och förstå deras kultur. Det är bra att klä sig ett snäpp finare, men ens trovärdighet är körd i botten om man inte förstår kundens varumärke.

Ingen av oss kan nå framgång utan hjälp på vägen. Finns det någon särskild person som du är tacksam mot för att ha hjälpt dig att nå dit du är i dag? Kan du berätta om det?

Jag är mest tacksam för min man, som uppmuntrade mig att starta eget, hjälpte mig att förstå hur jag skulle etablera mitt företag och ständigt driver mig att bli den bästa versionen av mig själv, både personligen och professionellt.  

Jag hade många gånger funderat på att starta eget, men jag var för rädd för att jag inte hade det som krävdes för att lyckas på egen hand. 

Jag tycker inte om att sälja något till någon, och försäljning är viktigt när man är konsult, men jag är en djupgående expert inom mitt område och brinner verkligen för det arbete jag gör. 

Min man hjälpte mig att inse att jag inte behöver ”sälja”, utan bara lösa problem. Därifrån föll allt på plats.  

Kan du berätta om ditt favoritcitat om ”livslärdomar”? Kan du berätta hur det har varit relevant för dig i ditt liv? 

”Ju mer jag lär mig, desto mer inser jag hur mycket jag inte vet.” Albert Einstein.

Det här citatet har lett till mitt personliga motto: ”Lär dig alltid.”  

Att vara nyfiken och lära sig nya saker breddar ens kunskapsbas och hjälper en att närma sig problem på nya och annorlunda sätt. 

När vi är nyfikna upptäcker vi ny information som inte var uppenbar.  I mitt arbete vänder sig företag ofta till mig med en förfrågan om hjälp med något specifikt (t.ex. successionsplanering).  

I stället för att ta detta för givet frågar jag varför och försöker förstå organisationens aktuella utmaningar, så att jag kan säkerställa att den föreslagna lösningen verkligen uppnår det önskade resultatet.

När du ser tillbaka på din egen karriär, vad skulle du säga till ditt yngre jag?

Experimentera mer med olika möjligheter tidigt i karriären, så att du kan upptäcka var du verkligen trivs på jobbet.

Låt oss nu gå vidare till den centrala delen av vår intervju om HR. Varför tycker du att HR förtjänar en plats i styrelserummet och i beslutsfattande på hög nivå? Kan du hjälpa till att formulera hur ett företag kan dra nytta av det?

69 % av företagen i dag kan inte hitta medarbetare med den kompetens de behöver för att genomföra sin affärsstrategi. Det finns för närvarande 2 lediga tjänster per arbetslös person (5/1 för programvaruutvecklare).  

Att fatta rätt strategiska beslut som ökar sannolikheten för att kunna genomföra affärsstrategin placerar HR mitt i centrum för beslutsfattandet.  

Var ska ni placera ert nästa callcenter eller designcenter (kostnaden för och tillgången på kompetens är avgörande faktorer)? Hur bygger man en högpresterande kultur? Ja, HR har även här en central och framträdande roll.  

Hur skapar man ett hybridarbetssystem som ökar produktiviteten, minskar personalomsättningen och underlättar samarbetet – även där behövs HR.  

När de flesta styrelseledamöter tänker på HR i styrelserummet tänker de på ersättning, och det är allt. I dagens arbetsmiljö står HR i centrum för många kritiska affärsbeslut. Dessutom har SEC nyligen infört ett nytt krav på rapportering om humankapital 

Mått som driver företagets värde. Att utveckla en strategi för vad som ska rapporteras och hur det ska rapporteras, för att visa ert värde på Wall Street utan att avslöja era konkurrensfördelar, är en strategisk utmaning där styrelseledamöter med HR-kompetens kan ge kvalificerad vägledning.

Utifrån din erfarenhet, hur kan HR-personer och kulturprofessionella se till att de involveras i de strategiska planeringsprocesserna? 

Det är upp till ledarna i C-Suite att säkerställa att HR har en röst vid bordet för strategisk planering. Som nämnts ovan kräver hur eller var ett företag expanderar en talangstrategi som stöd för det beslutet.  

Att fatta dessa beslut utan relevanta data som skulle kunna påverka ett framgångsrikt resultat blir ett kostsamt misstag. Dessutom är strategisk personalplanering nära kopplad till organisationens strategiska planering. De fungerar hand i hand. Om HR inte involveras tillräckligt tidigt kommer möjligheter och tidsfrister att missas.

Många anser att CHROs skulle bli utmärkta vd:ar, men ofta förbises de. Varför tror du att det är så?

Det här är komplicerat, men beror främst på att många fortfarande ser HR som en administrativ funktion med fokus på efterlevnad, inte på organisationsstrategi. 

Det finns dock många affärsstrategiskt skickliga CHROs där ute som skulle bli utmärkta vd:ar. De förstår företagskulturen och är ofta tydliga kommunikatörer med stark interpersonell kompetens, vilket gör dem till överlägsna ledare.

Exempelvis var Lina Nair, vd för Chanel, tidigare CHRO på Unilever. Mary Barra, vd för General Motors, var tidigare HR-chef.  

De flesta HR-ledare får inte samma möjligheter under successionsplaneringen som CFO:n eller COO:n kan ha fått tidigare i karriären. 

Att ge dem möjligheter att verkligen förstå verksamheten och utveckla den trovärdighet som krävs för att leda organisationen genom särskilda projekt är ett sätt på vilket CHROs kan få de erfarenheter som skulle göra det mer sannolikt att de väljs till en vd-position.

Vilka färdigheter kan HR-personer utveckla för att bli mer effektiva affärspartners?

Effektiva affärspartners förstår verksamheten och utvecklar lösningar på de aktuella utmaningar som organisationen står inför. HR-professionella behöver gå från att vara ordermottagare till att ställa fler frågor om verksamheten för att upptäcka möjligheter till förbättring eller innovation.

Här kommer huvudfrågan i vårt samtal. Utifrån din erfarenhet och framgång, vilka är de fem viktigaste sätten på vilka HR kan bidra till att driva företagets beslut? Dela gärna en berättelse eller ett exempel för varje punkt. 

1. Tillhandahåll kompetensdata för att rapportera om organisationens hälsa (och uppfylla SEC:s krav)

Även om SEC har infört ett krav på upplysningar om humankapital var de mycket vaga kring vad detta skulle omfatta.  Att tillhandahålla kompetensmått är ett sätt att visa både styrelsen och era aktieägare/intressenter hur väl organisationen fungerar. 

Information om frågor som personalomsättning, tid för att tillsätta en tjänst, andelen medarbetare som aktivt deltar i kompetensutveckling, arbetsplatskultur, insatser för medarbetarnas välbefinnande, DEI-arbete och mätetal kan alla säga något om organisationens övergripande hälsa.

2.  Driv ersättningsstrategin för att uppnå företagets mål.

Ersättning är den största utgiften för nästan alla organisationer. Att ha en strategi som gör det möjligt att attrahera rätt kompetens utan att betala för mycket är avgörande.  

Att förstå din totala ersättningsstrategi kan hjälpa en organisation att fatta kloka beslut.  

Exempelvis har många organisationer övergått till en strategi med obegränsad personlig ledighet (PTO) för att attrahera kompetens, eftersom de vet att företagskulturen värdesätter personlig tid för avkoppling och återhämtning, samtidigt som medarbetarna känner ett djupt ansvar för sina kollegor och inte kommer att missbruka den här typen av policy.  

Företag kan minska den administrativa arbetsbördan med att registrera ledighet och bokföra intjänad ledighet.

3.  Tillhandahålla arbetsmarknads- och ersättningsdata för att fastställa de bästa platserna för kontor, fabriker och callcenter eller för global expansion.

När företag försöker utöka sin organisatoriska närvaro till ett nytt område är kostnaden för fastigheter och byggnader en faktor, men inte lika betydelsefull som kostnaden för kompetens. 

Att flytta till en plats där den kompetens som krävs för att tillgodose organisationens behov inte finns är ett bristfälligt beslut som kommer att leda till mycket stora flyttkostnader.  En kompetensstrategi måste finnas på plats för att tillgodose verksamhetens behov.

4.  Bedöma kulturen och kompetensen för att utveckla strategier för M&A som försätter den sammanslagna organisationen i bästa möjliga position.

De flesta fusioner och företagsförvärv (M&A) misslyckas på grund av en konflikt mellan de två företagens kulturer och oförmågan att dra nytta av stordriftsfördelar. De bästa resultaten vid M&A är resultatet av en grundlig företagsgranskning av företaget, dess kultur och dess kompetens, för att förstå hur den nya sammanslagna enheten kan bli bättre än de två företagen enbart sammanslagna.  

För några år sedan anlitades jag för att hjälpa två företag som skulle gå samman att skapa en högpresterande kultur som inte fanns i något av de tidigare självständiga företagen.

Vi bedömde kulturen i varje organisation, förstod deras individuella förmågor och kunde sedan på ett strategiskt sätt främja en ny kultur som kombinerade det bästa från båda företagen för att skapa något bättre i den nya sammanslagna enheten.

5. Skapa nya kompetensstrategier som stärker företagets konkurrensposition, till exempel genom att kunna attrahera den bästa kompetensen, optimera arbetsstyrkan för att öka produktiviteten och förbättra organisationens flexibilitet. 

Under den senaste covid-19-pandemin var det tydligt att företag som kunde reagera på förändrade affärsförhållanden genom att se dem som en möjlighet att förbättra sin konkurrensposition lyckades bäst under de utmanande tiderna.

Att skapa en flexibel kompetensstrategi som gör det möjligt för företag att omfördela sin kompetens för att möta verksamhetens mest angelägna utmaningar framstod som en avgörande förmåga. 

Exempelvis tog Verizon tillfället i akt när deras butiker stängde att vidareutbilda butiksanställda för nya roller där efterfrågan var större, vilket gjorde dem bättre rustade för framtiden.

Kan du berätta om tre eller fyra av de vanligaste misstagen du har sett företag göra när de ställs inför svåra beslut? Vad bör man tänka på för att undvika dem? 

Det vanligaste misstaget jag har sett är att dra en snabb slutsats om vad problemet är, i stället för att göra det nödvändiga grundarbetet för att säkerställa att man löser rätt problem.

Att vara nyfiken och ställa många frågor till olika personer i hela företaget kan ofta avslöja den grundläggande orsaken som behöver hanteras.

Det näst vanligaste misstaget är att förlita sig på förlegade metoder, till exempel sist in, först ut, i stället för att strategiskt tänka på den kompetens man har tillgång till i dag och vilka förmågor man behöver i framtiden.  

Relaterat till detta misstag är att lämna medarbetare utanför organisationen eftersom de har en tjänst som avskaffas, utan att bedöma vilka förmågor medarbetarna har för att se om de skulle kunna användas bättre någon annanstans i organisationen. 

Detta leder till mycket stora omställningskostnader och en ökning av de löner som betalas till externa rekryteringar. När du förstår individers färdigheter och förmågor kan du fatta bättre beslut om kompetens.

När företag försöker skapa en högpresterande organisation fokuserar de flesta mer på resultat än på beteenden. När människor uppnår resultat ”till varje pris” skapar de en giftig kultur som blir ineffektiv.  Ett av de bästa sätten att visa nya företagsvärderingar och hur medarbetarna förväntas samarbeta för att uppnå bättre resultat är att säga upp högpresterande chefer som beter sig illa.  

Det sänder tydligt budskapet till alla andra att det inte tolereras i organisationen att uppnå resultat på fel sätt.

Finns det någon person i världen som du gärna skulle vilja äta en privat lunch med, och varför?

Ram Charan – Han är en global affärsrådgivare som har så mycket visdom att jag lär mig något nytt varje gång jag hör honom tala.  

Ram förstår också värdet som HR bidrar med i styrelserummet, och jag skulle alltid vilja höra honom utveckla ämnet om hur man får fler vd:ar och fler styrelser att förstå den avgörande roll som HR kan ha både när det gäller att utveckla affärsstrategin och att hantera riskerna kopplade till genomförandet av den strategin.

Tack, Edie! Många bra insikter där! Hur kan våra läsare följa ditt arbete ytterligare?

Jag är ganska lätt att hitta via Google, och man kan läsa mer om mitt arbete på min webbplats.

Andra insikter från serien:

• Varför CHRO:er blir utmärkta vd:ar och hur de kan göra bytet
• Varför strategiskt HR förtjänar en plats i styrelserummet
• Så kan HR använda djupgående data för att stödja verksamheten