AI fungerar bäst när ledare börjar med den mänskliga berättelsen

Amy Cappellanti-Wolf är personalchef på Dayforce, en global ledare inom personalhantering. Företaget har över 9 500 medarbetare och miljontals användare världen över.

Vi intervjuade Amy om hennes arbete och hur AI förändrar det organisatoriska ledarskapet. Här är vad hon berättade för oss.

Att leda organisationer genom ständig förändring

Som personalchef på Dayforce utformar och genomför jag vår globala personalstrategi – för att säkerställa att vi attraherar, utvecklar och engagerar talanger i stor skala, samtidigt som vi stödjer företagets fortsatta tillväxt och innovation.

Dessutom fungerar jag som vår ”första kund” för produkten. Mitt team och jag är inte bara aktiva användare av plattformen, utan bidrar också med djup branschkunskap som HR-specialister. Det här dubbla perspektivet gör det möjligt för oss att forma färdplanen, påverka produktens funktioner och samarbeta med kunder för att driva ett starkare införande och bättre resultat.

Jag har lett organisationer genom ständig förändring inom flera branscher – från Cisco och Symantec till Cohesity och nu Dayforce. Genom varje kapitel har en sak förblivit konstant: teknik möjliggör förändring, men det är människor som driver den.

Det som entusiasmerar mig mest med AI är inte bara effektiviteten, utan möjligheten att lyfta människors potential. När AI kombineras med starkt ledarskap, empati och tillit kan det minska friktion, ge bättre insikter och skapa mer meningsfulla, personanpassade arbetsupplevelser.

I slutändan ser jag inte AI som ett teknikskifte, utan som en förändring av människor och organisationer. Mitt fokus har varit – och fortsätter att vara – att hjälpa organisationer att leda genom den förändringen med tydlighet, ansvarstagande och ett människocentrerat förhållningssätt.

Så stärker AI engagemang och effektivitet

Vi har sett mätbara förbättringar inom både engagemang och effektivitet. Vårt eNPS ligger för närvarande över målet, och vår senaste engagemangsundersökning visar att medarbetare aktivt använder AI för att underlätta sitt arbete.

De ser fram emot fler AI-drivna verktyg. Att utrusta medarbetarna med rätt verktyg har spelat en betydande roll och samtidigt skapat stora tidsbesparingar i det rutinmässiga arbetet.

Våra AI-drivna coachningsverktyg för återblickar hjälpte till exempel medarbetarna att bättre formulera resultat och gjorde det möjligt för chefer att ge mer meningsfull återkoppling. Dessa verktyg rankades bland de främsta GPT:erna som användes internt under vår återblickscykel.

Med det sagt är införandet inte enhetligt. Vår undersökning av talangläget visar att 84 % av arbetstagarna inte har fått någon AI-utbildning under det senaste året, vilket belyser en beredskapslucka. För att sluta den luckan krävs kontinuerliga investeringar, transparens och förståelse för vad som ligger bakom tveksamheten.

Ett framgångsrikt införande av AI kan innebära att man väljer den svårare vägen

AI har inte lyckats mindre på teknikområdet än när det gäller införande och uppföljning. Verktygen i sig har utvecklats snabbt, men det tar mer tid och kräver större avsiktlighet att få med sig människorna. Det är där en stor del av effekten går förlorad. Vi har lärt oss att det här i högre grad är en utmaning som handlar om människor och förändring än om teknik.

Vi måste komma ihåg att AI fortfarande befinner sig tidigt i sin bredare utveckling, och även definitionen av stor påverkan kan variera. Vi har haft tillfällen då vi stannat upp och frågat oss om vi verkligen förbättrade en process eller bara snabbade upp gamla sätt att arbeta. AI kan lätt bli ett lager ovanpå befintliga arbetsflöden som ger små förbättringar, men inte förändrar resultaten. Den större effekten uppstår när man tänker om processen helt och hållet, och det är den svårare vägen.

Att leda med mänskliga berättelser underlättar AI-övergångar

Avståndet mellan beredskap hos ledningen och medarbetarnas beredskap är ofta större än förväntat, och det formar allt som följer. Ledare utvecklar vanligtvis en strategi i månader innan de kommunicerar den, medan medarbetarna bara försöker bearbeta förändringarna. Och när den huvudsakliga berättelsen fokuserar på produktivitet och effektivitet hör vissa människor inte "framdrift", utan "osäkerhet kring sin egen framtid".

Det jag önskar att jag hade gjort tidigare var att börja med den mänskliga berättelsen. Inte affärsnyttan eller ROI-modellen, utan berättelsen om hur roller skulle utvecklas, var vi skulle investera i människor och var mänskligt omdöme fortfarande skulle vara avgörande.

Oro tenderar att växa i utrymmet mellan det ledare vet och det medarbetare precis börjar förstå. Att möta medarbetarna där de befinner sig måste komma först.

Varför inget AI-verktyg lanseras utan verkligt stöd

En av de största förändringarna vi har gjort på Dayforce under det senaste året är att mer medvetet rulla ut nya verktyg och ny teknik. Vi bestämde tidigt att inget AI-verktyg lanseras utan verkligt stöd – inte bara en presentation eller en FAQ, utan en genomtänkt plan för hur människor ska använda det.

Som kundnolla använder vi till exempel AI-baserad sentimentanalys inom Dayforce för att sammanställa stora mängder kommentarer från medarbetarundersökningar. Det hjälper chefer att snabbt förstå viktiga teman och ger meningsfullt sammanhang till resultaten, samtidigt som det synliggör utvecklingsmöjligheter och avsevärt minskar tiden det tar att tolka informationen.

Vi har också ett nätverk av AI-ambassadörer som hjälper kollegor att förstå hur AI ska användas, håller praktiska workshoppar, erbjuder mottagningstider och tillhandahåller olika utbildningsformat för att möta människor där de befinner sig.

Förändringen har inte skett över en natt, men den är verklig.

Amys tankar

AI börjar kännas mindre som en extra uppgift och mer som en naturlig del av hur vi arbetar.Genom att ta bort rutinuppgifter från människor får de mer utrymme att fokusera på områden där deras omdöme och expertis verkligen gör skillnad.

Så effektiviserar AI en rekryteringsprocess från början till slut

Vi identifierar medvetet var AI-drivna arbetsflöden på ett meningsfullt sätt kan förbättra arbetet under hela medarbetarlivscykeln. Vårt rekryteringsflöde är ett exempel från början till slut. Vi fokuserar på att förbättra konsekvensen, minska friktionen och ge våra team bättre underlag, samtidigt som mänskligt omdöme står i centrum för varje beslut.

Vi börjar med att avgränsa rollen, där generativ AI utarbetar arbetsbeskrivningar utifrån information från rekryterande chefer, till exempel ansvarsområden, nivå och förväntade resultat. Vi granskar och förbättrar utkasten för att säkerställa att de korrekt återspeglar rollen, överensstämmer med våra värderingar och använder ett inkluderande språk.

När kandidater ansöker hjälper AI till att sammanfatta CV:n och lyfta fram relevant erfarenhet. Det är viktigt för oss att detta förblir stödjande och inte beslutsfattande. Rekryterare granskar kandidater och fattar beslut om urval, och vi är noga med att inte förlita oss för mycket på automatiserade signaler så att vi inte missar starka eller icke-traditionella talanger.

Under intervjuerna hjälper AI till att skapa strukturerade frågor som är anpassade till rollen, vilket förbättrar konsekvensen mellan intervjuare. Vi dokumenterar återkopplingen i ett standardiserat format, och AI kan hjälpa till att sammanställa teman inför uppföljande diskussioner. Människor leder och kalibrerar dessa diskussioner och de slutliga rekryteringsbesluten för att säkerställa rättvisa.

När en kandidat tackar ja genererar AI rollspecifika introduktionsplaner som chefer anpassar efter individen.

Övergripande integrerar vi AI där det kan minska det administrativa arbetet och skapa mer struktur i processen, samtidigt som vi är tydliga med var tekniken inte ersätter mänskligt omdöme. Den balansen har varit viktig, inte bara för resultaten, utan också för att bygga förtroende hos både kandidater och våra team.

Mänskligt omdöme är fortfarande avgörande i AI-drivna beslut

AI visar sitt värde i arbete som omfattar mer data än vad en enskild person rimligen kan bearbeta. Vissa beslut förblir dock djupt mänskliga, till exempel återkoppling på arbetsprestationer.

AI kan hjälpa till att strukturera någons tankar och skriva tydligare, men att hjälpa någon att utvecklas kräver förståelse för personens sammanhang, vad personen har gått igenom och hur man ger återkoppling som verkligen når fram. Det är inget AI kan återskapa. Detsamma gäller beslut kring kultur, överensstämmelse med värderingar och allt som är kopplat till känslan av tillhörighet på arbetsplatsen.

AI kan avlasta oss från arbete, men kan inte ersätta förtroende. Situationer som bygger på förtroende – mellan en chef och en medarbetare eller mellan en ledare och dennes team – behöver fortfarande en mänsklig närvaro. AI är utmärkt på att ge oss bättre underlag för dessa samtal, så att vi är mer välinformerade och fattar bättre beslut.

Där AI jämnar ut spelplanen

I många år har skrivförmåga gjort det möjligt att effektivisera ledarskapet och till och med påskynda dess utveckling. En skicklig skribent kunde göra skillnad när man skrev underlag för befordran, sökte finansiering och så vidare. AI har bidragit till att jämna ut spelplanen.

Även om skrivförmåga fortfarande är viktig för tydlig återkoppling i prestationshanteringen som leder till utveckling och förbättring, varierar skrivförmågan mellan olika yrkesgrupper, särskilt i globala företag med flera språk.

AI gör det möjligt för chefer och medarbetare att kommunicera tydligare med varandra genom att dela framgångar och önskemål om utveckling. Det hjälper också chefer att svara tydligt och självsäkert.

Varför personalplaneringen behöver göras om inför en AI-framtid

De flesta organisationer bedriver fortfarande personalplanering på samma sätt som de gjorde för tio år sedan. Ledningen analyserar nuläget, fastställer mål för antalet medarbetare, utarbetar en plan och genomför den. Det känns rigoröst. Men planen är redan inaktuell innan du hinner slutföra den. Den snabba förändringen av kompetensbehov, till stor del på grund av AI, innebär att ett gap som identifieras i januari kanske inte längre är relevant under årets tredje kvartal.

Modern personalplanering innebär att scenariomodeller tar hänsyn till förändringar i verksamheten i realtid, inte i efterhand. Det innebär att HR, ekonomi och verksamhetsledare tittar på samma data samtidigt och kontinuerligt, i stället för att sex månader senare försöka sammanföra tre olika versioner av verkligheten.

Så kan ledare navigera i AI-drivna omvandlingar

Ledare behöver gå först. När medarbetare ser ledare aktivt använda dessa verktyg och öppet diskutera vad som fungerar och vad som inte gör det, skapas en miljö för experimenterande, snabba misslyckanden och framgångar. Den typen av synlighet bygger förtroende på ett sätt som välpolerade budskap helt enkelt inte kan.

Var avsiktlig med hur du presenterar AI. Om du enbart lyfter fram effektivitet misstolkar människor ofta ditt budskap och uppfattar i stället en fråga om deras egen relevans. Innan du rullar ut något bör du vara lika tydlig med var mänskligt omdöme fortfarande är avgörande som med vad tekniken kan göra. Den balansen är viktigare än de flesta ledare inser.

Förändringsledning är en annan avgörande aspekt: 95 % av alla AI-pilotprojekt i företag misslyckas. Det beror sällan på att tekniken inte fungerade. Vanligtvis beror det på bristande tydlighet kring hur den ska användas, var den ska tillämpas och vilka styrningsrutiner som behövs för att stödja den.

Om jag skulle ge ett sista råd är det: vänta inte på en perfekt strategi. Börja nu, men förankra ditt tillvägagångssätt i hur dina medarbetare faktiskt arbetar och vad de behöver för att känna sig trygga med att använda den.

Amys råd

Ledare behöver gå först. När medarbetare ser ledare aktivt använda dessa verktyg och öppet diskutera vad som fungerar och vad som inte gör det, skapas en miljö för experimenterande, snabba misslyckanden och framgångar.

Följ med

Du kan följa Amy Cappellanti-Wolfs arbete på LinkedIn.

Fler expertintervjuer kommer på People Managing People!