Att sätta människor först innebär att göra avvägningar

Frågor och svar

När medarbetarnas önskemål, verksamhetens behov och tillgängliga resurser drar åt olika håll, vad kräver det av HR och den högsta ledningen att sätta medarbetarna först? Hur avgör du vems behov som ska prioriteras och var avvägningar ska göras?

Att sätta medarbetarna först innebär inte att säga ja till allt de vill ha. Det vore trevligt, men det är inte särskilt realistiskt. Att sätta medarbetarna först innebär att lyssna tillräckligt noggrant för att förstå vad de faktiskt behöver för att kunna göra sitt bästa arbete, och sedan balansera det mot vad verksamheten realistiskt och hållbart kan stödja.

Vi försöker fokusera på sådant som kan göra en meningsfull skillnad, samtidigt som vi bevarar valfrihet och handlingsutrymme där vi kan. MacImpact är ett bra exempel. Vi talar inte om för medarbetarna hur de ska bidra till samhället. Vi erbjuder en handfull alternativ, däribland matchade bidrag, bokdonationer och ledighet för volontärarbete, och låter sedan människor välja de ändamål som betyder något för dem. Jag ser det som ett menybaserat tillvägagångssätt.

Den filosofin genomsyrar mycket av vårt arbete. Det kommer alltid att finnas begränsningar, konkurrerande prioriteringar och ibland rimliga saker som råkar stå i direkt konflikt med varandra. Det är där ledarskapet kommer in. Vårt jobb är att lyssna på olika grupper av medarbetare, förstå var vi kan få störst effekt och göra genomtänkta avvägningar som stödjer både våra medarbetare och verksamhetens långsiktiga hälsa.

Det handlar inte om att hitta det magiska svaret som gör alla nöjda. Oftast finns det svaret inte. Det handlar om att fatta beslut på ett genomtänkt, transparent och konsekvent sätt och kunna förklara varför vi fattade dem.

Hur avgör du vilka medarbetarprogram eller upplevelser som är värda att investera i? Vad lyssnar du efter innan du beslutar att något behöver förändras?

Jag letar alltid efter mönster. Det är självklart viktigt när en enskild medarbetare tar upp något. Men när man börjar höra samma sak i engagemangsundersökningar, avdelningarnas frågor och svar, CEO:s öppna kontorstider, avstämningar med ledare och till och med samtal i korridoren, då höjs mina HR-antenner.

Därefter ställer vi några ganska raka frågor:

• Hur stort är behovet? Finns det ett verkligt behov bland medarbetarna här?
• Är det förenligt med våra värderingar?
• Kan det på ett meningsfullt sätt förbättra upplevelsen för en bred grupp människor?
• Kan vi faktiskt upprätthålla det?

Det har lett till att vi har investerat i allt från flexibilitet på distans och välbefinnande till professionell utveckling och tillhörighet.

Vårt REACH-program stödjer medarbetare tidigt i karriären, vi har uppdaterat vårt mentorsprogram för att inkludera virtuellt nätverkande och MacLEAD har nu utbildat fler än 300 personalansvariga.

Efter att ha hört från människor i hela organisationen som inte var ledare men hoppades bli det en dag, lanserade vi ett utbildningsprogram för framtida ledare. Inte bara för att människor efterfrågade det, utan också för att det innebar att vi investerade i en mycket viktig förändringsfaktor – framtida chefer.

Eftersom jag har bakgrund inom både produktledning och projektledning tror jag starkt på iterativa arbetssätt. När vi har lanserat något ber vi om feedback, tittar på deltagandet och mäter effekten. 

Kan du ge ett exempel på ett medarbetarprogram eller en arbetsmetod som förändrades avsevärt mellan den ursprungliga idén och det ni slutligen genomförde? Vad fick er att tänka om?

Ett bra exempel är vårt uppslukande praktikprogram. Historiskt har vi genomfört separata praktikantgrupper på sommaren, hösten och våren. Vårt praktikprogram är ett mycket viktigt initiativ för oss här. Vi är stolta över det vi har skapat, bland annat över att vi anställer ett betydande antal av våra praktikanter till roller på nybörjarnivå.

När vi först började titta på programmet planerade vi inte att förändra den modellen i grunden. Vi trodde att vi skulle uppdatera programinnehållet, göra upplevelsen mer sammanhållen och mer medvetet fokusera på att attrahera kandidater med icke-traditionell bakgrund.

När vi väl började prata med rekryterande chefer och tittade närmare på hur programmet faktiskt fungerade insåg vi däremot att vi försökte lösa fel problem.

En enkät bland rekryterande chefer blev det slutliga uppvaknandet för oss. Chefer berättade att precis när en praktikant hade blivit fullt utbildad och produktiv tog terminen slut. Sedan började de om några veckor senare med någon ny.

Det uppstod luckor i bemanningen mellan grupperna, upprepad introduktion och utbildning, och cheferna var förståeligt nog tveksamma till att ge praktikanter mer substantiella, långsiktiga arbetsuppgifter när de visste att de kanske bara skulle ha dem i några månader. Vi såg också att många chefer ändå bad om att få förlänga praktikperioden för starka praktikanter, vilket var en signal om att den befintliga strukturen egentligen inte tillgodosåg behovet.

Så i stället för att bara förbättra programmet inom den befintliga modellen gjorde vi om själva modellen. Vi slog ihop höst- och vårgrupperna till ett 28 veckor långt program under läsåret.

Vi gick in i processen med tanken att vi behövde göra ett befintligt program bättre. Återkopplingen visade att det vi faktiskt behövde göra var att ifrågasätta ett av programmets grundläggande antaganden. Vi landade i ett helt annat program eftersom vi lyssnade på vad chefer och praktikanter behövde i stället för att bli alltför fästa vid vår ursprungliga idé.

Macmillan omfattar ett antal olika verksamheter och grupper av medarbetare. Hur avgör ni vilka delar av medarbetarupplevelsen som bör vara konsekventa i hela företaget och var olika team behöver större flexibilitet?

Vi vill att principerna bakom medarbetarupplevelsen ska vara konsekventa, även när själva upplevelsen inte ser likadan ut för alla medarbetare beroende på deras roll eller avtryck. I hela Macmillan utgör våra värderingar Respekt, Inkludering, Förtroende, Hållbarhet och Påverkan den gemensamma grunden.

Det finns upplevelser som gynnas av konsekvens i hela företaget. Program som Flexibla fredagar (fredagar på halvtid) och friskvårdsdagar skapar gemensamma förväntningar kring välbefinnande och hållbara gränser mellan arbete och fritid. Våra över 20 medarbetarresursgrupper, MacImpact-programmet och möjligheter till professionell utveckling skapar på liknande sätt resurser och gemenskaper som kan nå medarbetare i hela organisationen.

Samtidigt bör konsekvens inte innebära att samma lösning passar alla. Vi har medarbetare inom mycket olika verksamheter, roller, geografiska platser och arbetsformer, och samma upplevelse kommer inte alltid att vara meningsfull eller ens praktiskt genomförbar för alla.

Vi försöker vara medvetna om var flexibilitet faktiskt förbättrar medarbetarupplevelsen. Författarevenemang, utbildningstillfällen och sammankomster för gemenskap har till exempel ofta både fysiska och digitala inslag, så att fler medarbetare kan delta.

Andra upplevelser är medvetet knutna till att vara på kontoret. Vi kan till exempel bjuda på lunch under en dag på kontoret eftersom en del av syftet är att skapa kontakt mellan de personer som faktiskt är där. Initiativ som ERG-program, bokutdelningar eller sociala aktiviteter kan också anpassas efter olika medarbetargemenskap­ers intressen och behov.

Målet är att vara konsekventa kring vad vi vill att medarbetarna ska uppleva: kontakt, möjligheter, inkludering och välbefinnande, samtidigt som vi är flexibla kring hur vi levererar detta.

När Macmillan investerar i att förbättra medarbetarupplevelsen, vilka resultat övertygar er om att ni har förbättrat organisationen – inte bara skapat något som medarbetarna uppskattar?

Det här är en viktig skillnad, eftersom ”människor tyckte om det” är bra, men det är inte riktigt ett affärsmässigt argument.

Jag tillbringade några formativa år på Nielsen, som i grunden var ett dataföretag, och en av sakerna jag tog med mig från den erfarenheten var att titta på data ur flera perspektiv. När det gäller människors arbete brukar jag tänka på tre kategorier: kvantitativa, kvalitativa och det jag kallar immateriella data.

Kvantitativa data är enklast att mäta. Vi tittar på engagemangspoäng, deltagande, användning och personalomsättning för att se om våra investeringar stärker medarbetarnas anknytning till Macmillan, stödjer deras välbefinnande och utveckling samt skapar en miljö där de kan utföra sitt bästa arbete.

Våra engagemangsdata ger oss ett viktigt perspektiv. I vår senaste medarbetarengagemangsundersökning uppgav 85 % av medarbetarna att de skulle rekommendera Macmillan som en bra arbetsplats, 83 % uppgav en stark känsla av tillhörighet och 79 % instämde i att Macmillan prioriterar medarbetarnas välbefinnande.

Vi tittar också på hur medarbetarna deltar i de möjligheter vi skapar. MacLEAD har till exempel utbildat fler än 300 personalchefer, medan vårt DEI-team genomförde 57 program och 1 165 utbildningstimmar under 2024.

Sedan har vi de kvalitativa data. Det är det vi hör i enkäter, företagsuppdateringar, samtal med medarbetare och ledare, avdelningsvisa frågor och svar, CEO:s öppna kontorstider och i de dagliga samtal som vårt HR-team har i hela verksamheten. Ibland förklarar den kontexten något som de kvantitativa data ensamma inte kan.

Utöver detta finns immateriella data, som jag tycker är särskilt viktiga i medarbetarupplevelsen. Vilken energi finns i lunchkön? Fnissar människor i början av våra Google-möten? Tar medarbetare med sig kollegor in i något för att de verkligen är entusiastiska över det? Ber chefer oss att göra något igen? Vad pratar människor om när de inte tror att de ger dig ”återkoppling”?

Det är svårare att få in sådana saker i en instrumentpanel, men de är ofta några av de tidigaste signalerna på om något faktiskt går hem.

Ingen av dessa mätmetoder räcker på egen hand. Jag vill se om siffrorna, det människor berättar för oss och det vi observerar i organisationen förstärker varandra. Det är då man börjar förstå om en investering bara är populär eller om den faktiskt bidrar till den kultur och medarbetarupplevelse man försöker bygga.