Ärlighet & varför det är viktigt i rekryteringsprocessen

Läs transkriptet:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ursäkta eventuella stavfel eftersom boten inte är korrekt till 100 procent hela tiden.

AJ Vaughan: För att vara ledare krävs det faktiskt en viss själviskhet i början för att bygga sin egen bild av vad det innebär att vara ledare. Det jag menar är att man i början, oavsett om man är make, pappa, hustru, mamma, människa i en personlig relation, kollega, vän, grundare, ledare eller chef, måste komma fram till vad man själv behöver för att vara lycklig och må bra.

Tim Reitsma: Välkommen till People Managing People-podden. Vi har som mål att bygga en bättre arbetsvärld och hjälpa dig att skapa glada, hälsosamma och produktiva arbetsplatser. Jag heter Tim Reitsma och är din värd. Har en kandidat någon gång ställt en fråga under intervjun och du målat upp en idealisk bild, eller snarare en drömvärld, i stället för att ge ett ärligt svar?

Om någon till exempel frågar hur du skulle beskriva kulturen i ditt team, och du innerst inne vet att kulturen är hemsk eller riktigt dålig, men ändå svarar: ”Åh, vi är en tajt grupp, det är fantastiskt!”

I det här avsnittet berättar AJ Vaughan, trefaldig grundare som just nu arbetar med beyondbrandstudio.com – ett företag som hjälper organisationer att visa upp sin kultur för de bästa talangerna – om ett annat förhållningssätt till rekryteringsprocessen. Jag tycker att du bör överväga att vara fullständigt ärlig under rekryteringen.

Det låter enkelt och du kanske tänker att ni redan gör detta, men tänk på följande: Hur ofta har du anställt någon som kanske såldes in på ett idealiskt jobb, men där rollen i verkligheten var helt annorlunda? Eller där rekryterande chef inte kunde svara på viktiga frågor?

I det här avsnittet får du höra AJs förhållningssätt till rekryteringsprocessen och, helt ärligt, något jag uppmuntrar dig att prova!

AJ, välkommen till People Managing People-podden. Det här har varit på gång länge och jag är verkligen glad att vi får till det här samtalet och kan återknyta kontakten. Jag ser fram emot att höra vad du arbetar med och fördjupa mig i vårt samtal i dag, eftersom jag tror att ämnet är så relevant.

Vi ska prata om rekryteringssituationer, när man ska vara ärlig och hur man är ärlig i de situationerna. Välkommen till programmet.

AJ Vaughan: Tack så mycket. Jag är peppad, och ja, det har varit på gång länge, men vi fick till det.

Tim Reitsma: Vi fick till det. Nu är vi här.

Innan vi går in på ämnet, berätta lite om vad du arbetar med just nu. Vad är det som engagerar dig och får dig att gå igång nuförtiden? Presentera dig gärna.

AJ Vaughan: Vad arbetar jag med? Det är mycket, och det händer alltid mycket.

För det första har vi hanterat den stora uppsägningsvågen, som jag inte tror är över. Samtidigt befinner sig ekonomin i ett intressant läge. Som en parentes betalade jag 12 dollar för en vanlig flaska ketchup.

Det måste få dig att häpna, eller hur? Varför kostar ketchup 12 dollar? Jag ringde nog min mamma och nio andra vänner och kollegor och var tvungen att berätta det för dem. En flaska ketchup borde inte kosta mer än 5 dollar.

Tim Reitsma: Ja, vi går verkligen igenom en helt galen tid just nu.

AJ Vaughan: Jag har tittat på det och sett hur det påverkar olika organisationer – uppsägningar, eller hur de försöker vara mycket strategiska och försiktiga med sina utgifter. Jag undrar hur det kommer att påverka riskkapitalvärlden, investeringar och annat, så jag håller ögonen på det.

Jag följer också ämnet vi ska prata om i dag, nämligen hur DE&I och talangstrategi korsbefruktar varandra i min värld. Intern kommunikation när man växlar upp rekryteringsinsatserna, och vem internt som bör ansvara för att ledare och chefer som deltar i rekryteringen säger och gör rätt saker för att vara så transparenta som möjligt.

Det sista som är spännande för mig just nu är att jag har börjat föreläsa igen, vilket är roligt. Jag kommer ut och pratar med riktiga människor igen. Jag var nyligen i Nashville på en ganska stor konferens. Det var intressant eftersom man ibland efter ett evenemang, över en drink, får höra nyanser och sammanhang kring vad som händer i organisationen från ett perspektiv som man inte kan få när man arbetar på distans, vilket jag gör hela tiden.

Jag kunde höra mer avslappnade perspektiv på hur den stora uppsägningsvågen påverkade olika företag, hur företag tänker kring talanger och hur de tänker kring medarbetarupplevelsen internt.

Jag har mycket att säga om medarbetarupplevelsen, karriärkartläggning och intern kommunikation. Vi har också pratat lite utanför programmet om några förvärv och andra spännande affärshändelser. Jag försöker hålla mig sysselsatt.

Tim Reitsma: Det låter som att du har mycket på gång, och jag älskar det. Jag älskar energin du tar med dig. För er som lyssnar har AJ en podd, så vi ser till att länka till den i programanteckningarna.

Innan vi börjar samtalet brukar jag alltid ställa två frågor. Folk har frågat varför jag ställer dem, och svaret kommer ärligt talat från ren nyfikenhet. Jag är verkligen nyfiken på vad människor har att säga om de här två frågorna.

Den första är: Vad innebär det att vara ledare?

AJ Vaughan: Jag älskar den frågan. För mig har svaret förändrats mycket.

Jag ska ge dig några olika svar. Det första som dyker upp i mitt huvud är att vara ledare innebär att … vet du vad, jag ändrar faktiskt mitt svar. Jag har gått igenom några personliga situationer som påverkar svaret.

För att vara ledare krävs det faktiskt en viss själviskhet i början för att bygga sin egen bild av vad det innebär att vara ledare. I början måste man, oavsett om man är make, pappa, hustru, mamma, människa i en personlig relation, kollega, vän, grundare, ledare eller chef, komma fram till vad man själv behöver för att vara lycklig och må bra.

I ett affärssammanhang betyder det att man måste förstå vilka kommunikationsnyanser och arbetsflöden man behöver, vilka typer av medarbetare man fungerar bra med och hur man kan bli sårbar, ärlig, transparent, följsam och flexibel inför olika personligheter.

Man måste bygga upp sig själv, nästan själviskt i sin egen bubbla, kring det man tror gör en till den bästa möjliga yrkesmänniskan. Först därefter tror jag att man har rätt att kliva ut i arbetslivet och säga: ”Jag är redo att vara ledare i det här företaget och leda människor.” Hur kan man hjälpa andra om man inte kan hjälpa sig själv?

Om jag inte förstår vem jag är och vad jag behöver för att vara den bästa ledare jag kan vara – taktiskt, strategiskt, personlighetsmässigt och känslomässigt – hur kan jag då förvänta mig att någon i mitt team ska känna sig trygg med att ledas av mig om jag saknar självinsikt?

Tim Reitsma: Jag gillar att du tog upp självinsikt. Det är så viktigt för en ledare att vara medveten om hur man uppträder och vilken energi man tar med sig in i rollen.

Jag har haft en gäst i podden som sa att det handlar om energin man tar med sig, vilket hänger ihop med graden av självinsikt. Om vi är olyckliga kommer det att märkas i hur vi leder. Samtidigt är det viktigt att vara öppen för återkoppling från andra kring hur vi uppträder som ledare.

AJ Vaughan: Till tusen procent.

Föreställ dig en mycket olycklig yrkesperson med en ledartitel i ett företag. Personen kanske är missnöjd med hur jobbet är strukturerat, relationen till sig själv, sin brist på medvetenhet eller sin bristande kontroll över egot.

Om du inte känner dig trygg i dig själv som människa finns det inget sätt att be en grupp människor att följa dig och tro på det du säger. Om du inte befinner dig i ett bra psykologiskt eller känslomässigt tillstånd, eller saknar självinsikt, kommer du att börja fatta beslut som är känslostyrda eller ologiska.

När du väl har stabiliserat din självinsikt måste du gå över till den motsatta sidan av spektrumet: att vara helt osjälvisk och ha en mycket hög förmåga att förstå vad varje medarbetare vill ha på individuell nivå. Du måste kunna kliva utanför dig själv och ge dem det de behöver och söker.

Det kräver självförtroende, självinsikt och förberedelse, eftersom du måste lägga egot åt sidan. Jag vet att det kanske låter som Tony Robbins, men det börjar falla på plats för mig.

Tim Reitsma: Jag tycker att det är logiskt. Det handlar om självinsikt, osjälviskhet och förståelse. Vi är alla unika och har olika behov, önskningar och karriärmål. Därför kan vi inte leda utifrån ett enda perspektiv. Det måste vara ett mångdimensionellt förhållningssätt till ledarskap.

När du hör uttrycket ”bygga en bättre arbetsvärld”, vad tänker du på?

AJ Vaughan: En bättre arbetsvärld är en värld där medarbetarna sätts först. Det kan låta lite klyschigt utifrån min affärsmodell, men jag tror verkligen på det. Jag försöker hitta tekniklösningar inom HR och arbetslivet samt organisationer med ledare som genuint tror på detta.

Jag söker organisationer med processer, rutiner och arbetssätt som sätter medarbetarens bästa i centrum – hur de anställer, avslutar anställningar och arbetar i vardagen. När man skapar en individuell upplevelse för varje medarbetare, oavsett om man har 30 eller 30 000 medarbetare, skapar man en arbetsvärld som vi kan bli entusiastiska över.

Organisationen bör förstå medarbetarnas personliga sammanhang och bygga system som gör det möjligt att anpassa arbetet efter dem. Den bör också säkerställa att ledarna i företaget ser detta som sin främsta prioritet, utöver alla andra ansvarsområden.

Tim Reitsma: Det handlar om medarbetaren först, snarare än om att bara bygga teknik. Vi behöver medarbetare mer än någonsin. Det är fortfarande mycket förändring och oro på marknaden, särskilt inom teknikbranschen. Hur bygger vi en bättre arbetsvärld för de människor som utgör våra organisationer?

Om vi omprioriterar det vi jagar som ledare – marknad, intäkter, ego eller något annat – måste vi sätta våra människor först. Även när svåra beslut behöver fattas är medarbetarupplevelsen avgörande. Även om man måste säga upp människor säger sättet man hanterar det mycket om organisationen.

AJ Vaughan: Jag vill lägga till en sak som kan hjälpa ledare. Jag har varit vd sedan jag var 19 år och har också varit medarbetare under flera år. Därför har jag förståelse och empati för ledare och personer i företagsledningen.

Anta att du tycker att allt jag säger är nonsens och inte tror på ett medarbetarfokuserat, humanistiskt förhållningssätt. Okej. Här är ett annat skäl: Som företagsägare, ledare och chefer vet vi att vi kommer att behöva tjänster och hög produktivitet från våra medarbetare.

Om du ger dem det de vill ha ur ett upplevelseperspektiv – inte alltid den lön eller de förmåner de vill ha, även om det också är viktigt – och stödjer dem genom beslutsmodeller, karriärkartläggning, intern kommunikation, lärande och utveckling, relationer, informationsåtkomst och ett ledarskap som anpassas efter deras preferenser, kommer det att göra skillnad.

När du sedan behöver att de arbetar några extra timmar eller klarar en deadline kommer de att ställa upp. Jag har aldrig haft en medarbetare som inte gjort allt för att hjälpa mig, eftersom jag först har gjort allt för dem och byggt deras upplevelse på det sätt de behövde.

Tim Reitsma: Det knyter an till dagens ämne – ärlighet. Vi vill prata om rekryteringssituationer, ärlighet och att behandla människor som människor. Att möta deras grundläggande behov är något som har återkommit under hela vårt samtal.

AJ Vaughan: Precis.

Tim Reitsma: När vi talar om ärlighet och den ”superärliga” situationen under rekryteringen, varför betyder ämnet så mycket för dig?

AJ Vaughan: Jag har själv varit medarbetare, och i början av min karriär som ledare misslyckades jag med att ge en ärlig bild av vad rollen faktiskt skulle innebära. Jag såg också många medarbetare bli missnöjda under de första sex månaderna eftersom jobbet visade sig vara något helt annat än de trodde.

De flesta som tar ett jobb behöver det. De har sällan ekonomisk trygghet för många år framåt. Därför blir de fast när rollen inte motsvarar förväntningarna. De kanske har flyttat, tagit ett större bolån, köpt bil eller lovat sina barn nya möjligheter. Nu är de missnöjda och börjar söka andra jobb.

Produktiviteten sjunker, deras syn på företaget försämras och företaget undrar varför de inte var så bra som de verkade på papperet och under intervjun. I värsta fall blir de uppsagda eller degraderade. Företaget är argt, medarbetaren är arg och alla får panik, när det enda som behövdes var ärlighet och transparens från början.

Det liknar dejting. Om man är ärlig under de första fem eller sex träffarna märker man snabbt om man vill vara med personen långsiktigt eller inte.

Tim Reitsma: Det känns igen. Jag har själv tagit roller där arbetsbeskrivningen verkade perfekt, men när jag väl började insåg jag att jobbet var helt annorlunda. Som kandidat kanske jag inte ställde rätt frågor, men man känner sig ändå lurad. Hur rättar vi till det som ledare och kandidater?

AJ Vaughan: Det första steget är att företaget och ledarna erkänner problemet. Personalchef, vd, talang- eller rekryteringschef och rekryterande chefer måste sätta sig ner och säga: ”Det finns en mycket stor risk att vi inte har varit tillräckligt ärliga och tydliga med vad kandidaterna faktiskt går in i.”

Alla måste äga den bristen. Därefter bör man utse någon som ansvarar för att få fram ärligheten. Jag anser att det bör vara personalchefen. Den personen måste ha mandat och budget att ta in stöd utifrån, exempelvis inom mångfald och inkludering, för att se till att arbetsbeskrivningar och språk är inkluderande.

Personalchefen behöver leda processen och tala med varje rekryterande chef. Samtalen bör vara tydliga och gärna spelas in. Innan man går igenom olika områden måste man säga: ”Jag behöver att du är fullständigt ärlig. Vi ska vara tydliga och verklighetsförankrade – bra, dåligt eller mittemellan. Vi behöver veta hur det faktiskt är, inte hur du vill att det ska vara.”

Man bör gå igenom ledarskapets beslutsramverk, förändringshantering, kommunikation, den dagliga driften, hur chefen hanterar pressade deadlines, hur förväntningar förändras, hur kommunikationen fungerar i distans- och hybridteam, vilka verktyg som används, chefens svagheter och hur mycket stöd en ny medarbetare faktiskt får under de första 90 dagarna.

Vi behöver denna information i många fler kategorier. Vi behöver sanningen, konkreta exempel och detaljer kring hur arbetet verkligen fungerar.

Tim Reitsma: Jag gillar att du går i den riktningen. Att vara superärlig i rekryteringssituationer kan handla om många saker. Det kan handla om organisationens ekonomi eller om att visa upp sig själv som autentisk ledare – inte bara den idealbild man vill förmedla.

AJ Vaughan: Du har helt rätt. Många organisationer tror att kandidater vill ha idealiserat innehåll och idealiserade intervjuer. Det vill de inte. De vill veta vad de faktiskt ger sig in i så att de kan fatta ett ärligt beslut om de tror att de kan lyckas där.

De vill inte hamna i en obehaglig situation, få sämre produktivitet och bli uppsagda, eller hata jobbet så mycket att de säger upp sig. Därför måste organisationen berätta hur arbetet verkligen ser ut.

När samtalen är genomförda bör informationen läggas på någon form av plattform och delas med kandidater efter den första gallringen eller intervjun. Då får kandidaterna se material från sin framtida chef och kan ställa bättre frågor eller själva inse att företaget inte passar dem.

Det sparar tid, energi och pengar för båda sidor. Om kandidaten går vidare blir intervjun mer inkluderande, detaljerad och djupgående, eftersom både arbetsgivare och kandidat kan vara ärliga och se om de passar ihop.

Tim Reitsma: Det är mycket intressant. I stället för en standardiserad intervju kan man skicka videor från ledaren som beskriver ledarskapsstil, beslutsfattande, teamets funktion, kommunikation och förändringsarbete. Då kan kandidaten avgöra om det passar.

AJ Vaughan: Precis. Var mycket direkt och ärlig. Berätta hur lång tid det tar att komma upp i produktivitet, hur mycket kontakt kandidaten kommer att ha med dig, hur du hanterar svåra samtal och hur du utvärderar personen under de första 90 dagarna.

Berätta också hur inkluderande teamet är, eller hur det arbetar för att bli mer inkluderande. Om organisationen förändrar strategi och arbetsflöden varje vecka måste det sägas. Om rollen däremot innebär att göra samma sak varje dag med minimala förändringar måste även det sägas.

Tim Reitsma: Det är lätt att säga att man arbetar i högt tempo, men vad betyder det egentligen? Är teamet snabbt, eller finns det 16 nivåer av byråkrati innan en förändring kan genomföras? Sådant måste definieras.

AJ Vaughan: Problemet är att personalchefer, rekryteringsansvariga och rekryterande chefer ofta saknar mandat att genomföra detta. Därför skapade jag Beyond Brand. En oberoende tredje part kan hjälpa till att ställa svåra frågor och få chefen att vara ärlig på ett empatiskt sätt.

Människans hjärna försöker naturligt skydda sig från obehagliga eller negativa saker. Därför kan det vara svårt för en ledare att erkänna att beslutsfattandet inte fungerar eller att teamet inte uppskattar ledarstilen. En tredje part kan hjälpa till att synliggöra sådana frågor och skapa en mer realistisk rekryteringsprocess.

Tim Reitsma: Jag tycker om det. Det handlar inte om att lägga ut allt på entreprenad, utan om att skapa ärlighet och förtroende i rekryteringen och se till att ledare presenterar sig på ett autentiskt sätt. Då får den som anställs bättre förutsättningar att lyckas.

AJ Vaughan: Om jag ska ge ett konkret råd: Om du leder ett team, gå till varje medarbetare och fråga: ”Tänk tillbaka på när du började här. När det gäller intern kommunikation, mitt beslutsfattande och min tillgänglighet under de första 90 eller 120 dagarna – vad kunde jag ha gjort annorlunda för att göra din upplevelse bättre och hjälpa dig att snabbare bli produktiv?”

Skriv ner svaren i ett dokument. Läs dem, förstå dem och fråga dig själv om något har förändrats. Om svaret är nej, bli inte defensiv. Du har tid att lära dig och bli bättre. Men om du rekryterar just nu, se till att vara tydlig med kandidaterna om de saker du har lärt dig.

Det behöver inte vara komplicerat. Du kan börja enkelt med ett dokument eller inspelade videor. Det viktigaste är att göra det och att skapa tillräcklig psykologisk trygghet för att få ärlig återkoppling.

Tim Reitsma: Jag älskar det. Om du rekryterar, fråga teamet vad som fungerade bra och vad som kunde ha varit bättre. Om det finns förtroende och psykologisk trygghet måste du vara beredd på alla svar och inte gå i försvar. När du får återkoppling kan du säga: ”Tack, berätta mer.” Ta till dig den konstruktiva återkopplingen och agera på den.

AJ, tack för ett fascinerande samtal om transparens, ärlighet och rekryteringssituationer. Hur kan man enklast komma i kontakt med dig?

AJ Vaughan: Kontakta mig på LinkedIn. Sök på AJ Vaughan på LinkedIn, eller googla Anthony Vaughan HR så dyker många länkar och mycket information upp. Du kan också mejla mig direkt på AnthonyVaughan2015@gmail.com.

Tim Reitsma: Det låter bra. Vi lägger alla länkar i programanteckningarna. Tack för att du var med. För er som lyssnar får ni gärna ge återkoppling på avsnittet. AJ har presenterat något som inte är vanligt i rekryteringsprocessen, och vi vill gärna höra vad ni tycker.

Mejla mig på tim@peoplemanagingpeople.com eller kontakta mig på LinkedIn. Om du är ny på podden, välkommen. Om du uppskattade dagens avsnitt får du gärna gilla och prenumerera på podden.

AJ Vaughan: Tack så mycket.