Din bästa kandidat kan ha det sämsta CV:t

David Rice: Heather Krueger tittar inte längre på CV:n. Allt ser polerat ut nu, tack vare AI. Den kan lyfta fram insikter, lägga till sammanhang och få vem som helst att låta övertygande. CV:t visar att någon kan använda samma verktyg som alla andra har tillgång till. Det är ett bevis på närvaro, inte ett bevis på talang.

Heather är personalchef på Engine, och i dagens program utforskar hon och jag vad som händer när de signaler vi har litat på i flera år blir opålitliga. Om det som står på papperet i allt högre grad är tillverkat måste du flytta fram bevisen på talang i processen – inte till intervjustadiet, utan till ansökningsstadiet. De flesta rekryteringsprocesser är byggda för att sålla bort människor, besvara tydliga frågor och kryssa i rutor på papperet. Men när alla nu kan berätta en fantastisk historia fungerar inte de frågorna längre.

Vad gjorde du? Vad blev resultatet? Det är bakåtblickande frågor. Och AI kan hjälpa vem som helst att förbereda övertygande svar. De svårare frågorna handlar om hur du fattade ett beslut under press med ofullständig information när det rätta svaret inte var uppenbart, varför du drev frågan framåt, vilken strid du valde att ta och varför du valde att inte ta en annan.

Heather letar inte efter titelhistorik eller företagshistorik på LinkedIn. Hon tittar på vilka människor kandidater följer, vad de publicerar, vad de gillar och vilka de interagerar med, eftersom det berättar hur någon tänker och om personen passar kulturellt. Ungefär den professionella versionen av uttrycket att du är som dina vänner. Förr kändes anor och meriter tryggt.

Du kunde anta att någon från ett stort och välkänt företag hade sett hur bra arbete ser ut. Men tidpunkten spelar roll. När var de där? Vad gjorde de faktiskt? Att börja efter företagets stora genombrott är inte samma sak som att kämpa sig igenom kaoset. Och även när någon verkligen var där under de svåra tiderna betyder det inte att personen har lust att göra det igen bara för att den har gjort det tidigare.

Varumärket ger sammanhang; personen är den som anställs. Så i dag ska vi gå igenom varför CV:n är bevis på närvaro, inte bevis på talang, hur man kan utforma om rekryteringen för att upptäcka talang redan vid ansökan, kraften i att ställa svåra frågor på tre olika sätt, varför meriter är en dyr genväg och vad beteenden på LinkedIn avslöjar som CV:n inte kan.

Jag heter David Rice. Det här är People Managing People. Och om du fortfarande förlitar dig på polerade CV:n och stora varumärken när du fattar rekryteringsbeslut visar det här samtalet vilka signaler som spelar roll just nu. Nu sätter vi i gång.

Okej. Heather, välkommen till programmet. Det är roligt att ha dig här.

Heather Krueger: Tack, det är roligt att vara här.

David Rice: Vi pratade lite före inspelningen om hur vi skulle ta oss an det här samtalet, och du sa något som fastnade hos mig.

Du tittar inte ens längre på CV:n eftersom allt ser så polerat ut nu. Och jag undrar: om den signalen i praktiken har gått sönder, vad ersätter vi den med i verkligheten? Jag vet vad vissa säger att de ersätter den med, men…

Heather Krueger: Först vill jag erkänna att det är ett privilegium för mig att kunna säga att jag inte tittar på CV:n, eftersom verkligheten är att de redan har granskats, sållats och ifrågasatts innan en kandidat någonsin kommer till mig.

Så jag vet inte om CV:n är helt irrelevanta. Det jag säger är att de är det absoluta minimumet och att de i dag är inträdesbiljetten. De skiljer inte längre ut någon. AI kan, som du vet, och bör ärligt talat, snygga till ditt CV, lyfta fram insikter och lägga till sammanhang.

I grunden säger CV:t därför till mig att du kan använda samma verktyg som alla andra har tillgång till. Det ger mig egentligen inte de insikter som jag tror att jag kan hitta på andra sätt. Den verkliga frågan för mig är alltså inte vad som ersätter CV:t, utan hur man utformar om processen från allra första början för att få fram bevis på talang, inte bara bevis på närvaro, vilket jag tycker att CV:t främst ger.

För det är det som verkligen spelar roll för mig, och de flesta rekryteringsprocesser är byggda för att sålla bort människor genom att besvara frågor där ribban är tydlig på papperet. Men om papperet blir allt mer opålitligt måste du flytta fram bevisen på talang och påverkan i processen – inte till intervjustadiet, utan till ansökningsstadiet.

Det är där mitt fokus ligger just nu. På Engine experimenterar vi med detta, och för oss kan det handla om en kort asynkron uppgift där kandidater får svara på ett verkligt problem, något de faktiskt skulle möta i rollen. Tidigare gjorde många något sådant i form av ett fallstudieprov i slutet av processen.

Nu experimenterar vi med att göra det tidigare i processen. Det kan också handla om att be kandidater dela något de har byggt, skrivit eller kanske ett konceptbevis. I vår designgemenskap är det en viktig del av processen att till exempel få se deras portfolio.

Så kan vi tänka på något sådant tidigare i processen för alla som ansöker? I samtalet letar jag också efter sådant som inte går att fabricera, som nyfikenhet, optimism och kritiskt tänkande. När en kandidat kommer till mig, vilket du och jag pratade om, tittar jag inte på CV:t.

Jag tittar verkligen på LinkedIn. Jag letar inte främst efter titel- eller företagshistorik. Jag är mer nyfiken på vilka de följer, vad de publicerar, vad de gillar och vilka de interagerar med. Jag tycker att det säger mycket om vem någon är, vad personen bryr sig om och hur den tänker. Det ger faktiskt en mycket bra signal om huruvida personen passar kulturellt med dig och företaget du rekryterar till.

För mig får CV:t dig in i rummet, men om du verkligen bryr dig om talangtäthet, vilket vi gör på Engine, måste rummet börja betydligt tidigare i processen än det brukade.

David Rice: Ja, det är intressant. För människor i vår generation har sociala medier funnits så länge att man kan läsa mycket om en person genom att titta på vad de publicerar och vilka de följer. Man kan få en känsla för var de befinner sig. Men det är intressant, för AI optimerar på sätt och vis hur människor presenterar sig. Alla kan berätta en fantastisk historia nu. Men att återgå till frågan om de faktiskt kan utföra arbetet – den delen blir bara svårare att bedöma på förhand.

Det känns som att vi ännu inte riktigt har hunnit ikapp hur signalerna förändras, och jag tycker att det är ett intressant angreppssätt att titta på deras beteende i stället för på hur de presenterar sig.

Heather Krueger: Ja. Du har säkert hört uttrycket att du socialt sett är som dina vänner. På många sätt syns det även professionellt, och man kan absolut använda sociala medier för att ta reda på mycket om det på LinkedIn och andra platser.

David Rice: Ja. Du beskrev det som att AI nu kan berätta för oss vad-delen av ekvationen handlar om. Det som verkligen spelar roll nu är alltså snarare hur och varför, eller hur? Så…

Heather Krueger: Ja, precis.

David Rice: Jag undrar: hur når vi en punkt där vi kan bedöma det konsekvent och rättvist?

Heather Krueger: Det låter enkelt, men jag tror att det första steget är att börja med själva språket.

Hur och varför är genuint andra frågor än vad, och de flesta intervjuare, särskilt rekryteringsteam, kommer enligt min erfarenhet aldrig förbi vad-delen eftersom de flesta känner sig bekväma med den. Man är tränad att ställa de här frågorna: Vad gjorde du? Vad blev resultatet? Vad blev utfallet?

Alla är bakåtblickande. Och AI kan, precis som du säger, hjälpa vem som helst att förbereda ett övertygande svar på varenda en av dem. Hur fattade du ett beslut under press med ofullständig information när det rätta svaret inte var uppenbart? Sådant är svårare att tillverka. Det är i grunden andra frågor med ett annat djup i samtalet, och du kan nå dit bara genom att justera språket och fråga varför någon bryr sig om resultatet.

Vilken strid tog du? Av vilken anledning? Varför skulle du välja att inte ta den här striden? Man får en uppfattning om personens riskbenägenhet och konflikthanteringsstil, och jag tycker att det är mycket viktigt. Med vissa av de här frågorna kommer man dit genom att helt enkelt ställa dem på ett annat sätt. Jag skulle också säga att man inte ska underskatta kraften i att ställa en riktigt svår fråga mer än en gång.

Ibland ställer jag samma fråga på tre olika sätt om jag måste, eftersom man ibland får ett icke-svar när någon inte är förberedd. Personen hade kanske inget färdigt manus för att besvara frågan och hade inte tänkt på den före mötet. Jag tycker att den vändningen, undanflykten eller mycket polerade icke-responsen ofta är den mest avslöjande delen av en intervju.

Jag intervjuar alla direktörer och högre chefer vi anställer här på Engine, och två frågor jag gärna ställer är: Berätta om den största organisatoriska begränsningen du står inför just nu och hur den har påverkat dina framsteg och ditt arbetssätt. Det för oss återigen närmare hur- och varför-resonemanget i stället för vad resultatet blev och vad du gjorde åt det.

En annan fråga är: Hur hanterar du konflikter? Jag tycker om att ställa den till alla jag intervjuar, främst eftersom jag anser att konflikter är hälsosamma i en professionell miljö. Det är viktigt hur människor deltar i dem och vilket förhållningssätt de har – var de säger emot och var de håller tillbaka.

Jag vill gärna höra om en gång då det kanske gick för långt och hur de tog upp det direkt med personen, antingen i stunden eller senare. När man ställer frågor om vardagliga situationer, och använder beteendebaserade och situationsbaserade metoder, kan man snabbt känna om någon letar efter ett verkligt svar eller ett inövat svar.

Bortom intervjuerna tror jag fortfarande att arbetsprov eller fallstudier är de bästa bedömningsmetoderna. Ge kandidaten ett verkligt affärsproblem att lösa, något den faktiskt skulle kunna arbeta med i rollen. Vi uppmuntrar till att använda AI i förberedelserna, men det levande samtalet är det som tar upp den största delen av tiden.

Kanske är femtio procent själva fallstudien, för att få en bild av hur kandidaten tänker, vilka principer den har och hur den skulle angripa problemet med sin modell. Men det jag verkligen vill komma till är samtalsdelen, där man plockar isär resonemanget, utmanar kandidaten på olika sätt, håller personen på tå och kanske ändrar uppgiften lite i realtid för att se hur den tänker snabbt och hanterar motstånd.

Det är där man verkligen kan komma åt hur och varför i stället för vad, som AI nu gör allt lättare att få fram. En sista sak: jag har också fått möjlighet att experimentera med bedömningar i min karriär, både kognitiva och beteendemässiga bedömningar.

Det finns olika uppfattningar om dem inom HR. På Coinbase experimenterade vi med kognitiva bedömningar. På Engine använder vi ett värderingsindex som första urvalssteg för våra säljrekryteringar. Det har varit en intressant datapunkt. Det är definitivt inte hela berättelsen och inte heller ett ensamt beslutsunderlag.

Men det finns något kraftfullt i att använda sådana verktyg, särskilt när man jämför dem med några av sina högpresterare för att se mönster i människors beteenden och erfarenheter och avgöra om det faktiskt kan fungera i den här miljön. Det är några saker som har hjälpt mig att komma förbi det allmänna vad-et i intervjuprocesser, där vi ibland nöjer oss för tidigt.

David Rice: Det är intressant att du nämner rekryteringsbedömningar och tester. Det är något vi sannolikt kommer att se mer av när vi testar människors förmåga att navigera i processer. Det kan i sig vara en särskiljande faktor, men den är svårare att mäta.

Jag upplever att det finns många problem med hur sådana tester utformas, eftersom vissa människor arbetar tre eller fyra dagar med uppgifter under en enda intervjurunda. Hur ser du på hur de utformas och hur man kan optimera dem så att man inte ber om för mycket, utan om en rimlig mängd som ger den information man behöver utan att kräva något så stort och betungande av kandidaten?

Heather Krueger: När det gäller fallstudien här på Engine får kandidaten uppgiften ungefär 72 timmar före intervjun, tillsammans med ett tydligt meddelande om att vi inte vill att den ska ta upp en stor del av tiden under de följande tre dagarna.

Vi gör också klart att vi inte letar efter de rätta svaren. Kandidaten ska alltså inte anstränga sig för mycket med att ta reda på vilka vi är eller vilka de exakta interna svaren kanske är. Det är omöjligt att veta. Vi är därför mycket tydliga från början med tidsramen.

Vi ger inte uppgiften med en alltför generös tidsram eftersom vi vet att människor som bryr sig djupt, och sådana människor vill vi anställa, kommer att lägga den tid som krävs. Det är orättvist. När jag själv intervjuades för ungefär ett år sedan inför min start på Engine fick jag inte rätt på uppgiften alls, på grund av sammanhanget kring det som hände internt.

Men de fick en bild av hur min hjärna fungerade, hur mina principer skulle tillämpas i olika situationer och vilken information jag skulle titta på. Det är det viktigaste med fallstudier: att få en känsla för hur någon tänker och angriper en fråga, och sedan komma till den oplanerade delen – samtalet, den viktigaste delen av workshopen.

David Rice: AI kan hjälpa nästan vem som helst att komma till en intervju väl förberedd, vältalig och i vissa fall till och med kvalificerad. Hur anpassar vi oss när vi särskilt ska bedöma potential? Jobbens färdigheter kommer uppenbarligen att förändras och bli mindre specialiserade. Jag är nyfiken på vad du tänker.

När vi funderar på någons utvecklingspotential, vad behöver vi förändra i vårt sätt att se på den?

Heather Krueger: Det här är mycket intressant för mig just nu, eftersom jag tror att de flesta företag fortfarande ställer fel frågor. De fokuserar på tidigare erfarenhet i stället för på hur personen passar in i framtidens verklighet.

Det blir ännu viktigare när man tittar på uppgifterna. Det har publicerats intressant forskning, bland annat förra året. Jag tror att jag såg i en arbetsmarknadsrapport att ungefär fyrtio procent av de centrala färdigheterna i arbeten förväntas förändras under de kommande åren. Det är en grundläggande förändring av vad kompetens ens betyder. En specialiserad examen, en specialiserad uppsättning färdigheter, en certifiering eller flera års erfarenhet av att göra något på ett visst sätt blir i praktiken en tillgång som minskar i värde.

Om du anställer utifrån vad någon är i dag optimerar du redan för gårdagen. Jag funderar därför på vad som inte minskar i värde: nyfikenhet, anpassningsförmåga och ett utvecklingsinriktat tankesätt. Förmågan att lära sig något nytt och göra det till sitt eget. När jag intervjuar nu ber jag gärna kandidater att gå igenom hur de faktiskt tillämpar sitt lärande, eftersom själva lärandet, färdigheterna och kompetenserna kommer att förändras. Men hur de tar sig igenom det som människor – deras nyfikenhet, motståndskraft och sätt att tillämpa sitt tänkande – blir allt viktigare.

Jag har haft kandidater som imponerat enormt genom att berätta om en bok eller modell de upptäckt, eller om ett misslyckande som förändrade hela deras sätt att tänka kring ett ämne. De hade mött andra människor och befunnit sig i andra situationer som utmanade deras tänkande på nya sätt.

För mig handlar det återigen om berättelsen och exemplen, om verkligt lärande och om hur och varför någon gjorde något. Vad blir allt mindre viktigt. En av mina viktigaste magkänslor efter en intervju om potential är: Gick jag därifrån med mer energi än när jag kom in, och lärde jag mig något?

Energidelen är viktig eftersom arbete är svårt. Företag går upp och ner och det finns tuffa perioder. Vill jag springa mot elden med den här personen? Skulle jag vilja ringa personen om och om igen kring ett svårt problem och lösa det tillsammans?

Och sedan: lärde jag mig något? Det är viktigt för mig att någon bidrar med något till bordet, oavsett om det är en bransch, ett arbetssätt eller ett perspektiv.

Mitt team frågar ibland: “Heather, vad betyder det att överträffa förväntningarna i min roll?” Då svarar jag: “Gör något jag inte bad dig att göra. Bidra med något jag inte har tänkt på tidigare.”

Om jag har alla svar, eller om kandidaten redan har alla svar, är det inte särskilt roligt. Då lär vi oss inte och utvecklas inte tillsammans. Därför är variationen av erfarenheter och perspektiv mycket viktig. Jag letar alltid efter någon som har upptäckt något jag inte har upptäckt.

Det är ett bra mått på någon som kan tillföra något till teamet – inte bara anpassa sig till var teamet befinner sig, utan ta det till en annan nivå. Jag tror verkligen att det får en multiplikatoreffekt i ett team. Därför betyder inlärningshastighet nu mer än meriter. Det är den potentiella förändring vi kommer att se i framtidens bedömningar.

David Rice: Jag gillar verkligen att du lyfter fram energi, eftersom någon som kan anpassa sin energi efter situationen fungerar som en kanal för att få saker gjorda. De blir nästan som superagenter för att samordna mänskligt arbete.

Det undervärderas kraftigt eftersom det hamnar i skuggan av teknisk kompetens. Men en person med rätt energi kan åstadkomma nästan vad som helst. Det andra jag tänker på är instinkt. När vi använder AI är instinkt – när och hur man ska använda den – något som kan ge enorm utdelning. Instinkt spelar stor roll.

Heather Krueger: Jag tycker också om instinkt. Det påminner mig om omdöme, vilket jag tycker är liknande och mycket viktigt i alla delar av arbete och liv. Gott omdöme gör att man kan ge frihet och ansvar i en värld och kultur där alla vill röra sig snabbt. Ju mer man litar på sina människor, desto bättre instinkter utvecklar de.

Energin smittar också av sig i ett team. Bra energi drar människor framåt. Dålig energi drar dem bakåt, och det kan vi inte ignorera.

David Rice: De påverkar varandra också. När man arbetar med någon som visar gott omdöme för den energin in i situationen och gör allt lite enklare. Det finns större tillit mellan kollegor och en starkare samarbetsanda, eftersom man vet att gruppen använder rätt instinkter. Det skapar energi.

Heather Krueger: Ja, jag håller med.

David Rice: Du nämnde att det verkliga testet inte är hur någon presterar när allt går bra, utan hur personen reagerar när saker går sönder. Vilka sätt använder rekryteringsteam för att få en signal om det innan någon faktiskt har börjat i rollen?

Heather Krueger: Det är ett ämne som ligger högt på min agenda, eftersom jag tror att de flesta rekryteringsteam lämnar de viktigaste signalerna på bordet. CV:t berättar var någon var, men aldrig hur det faktiskt var att vara där. Sammanhanget spelar enorm roll. Det är stor skillnad mellan att ansluta sig till ett företag när hypen är som störst, aktien stiger, pressen är positiv och alla vill vara där, och att vara en av dem som stannade när det blev riktigt svårt.

Ännu bättre är att vara en av dem som gick med just för att det blev svårt och ville bygga något verkligt och skapa förändring. På Coinbase gick vi igenom det branschen kallar kryptosomrar och kryptovintrar. Under kryptovintrar kollapsar priserna, aktien sjunker och uppsägningar sker. Det var verkligen svårt att vara där.

Det blev det ultimata filtret mellan det vi kan kalla missionärer och legosoldater. Legosoldaterna kom för hypen, den höga ersättningen och varumärket, och de lämnade. Missionärerna var där eftersom de trodde på uppdraget och på det som byggdes, inte på hur företaget såg ut utifrån.

Det var byggarna, och det är de människorna jag vill ha i rummet när saker går sönder. Det är dem jag vill springa genom elden med. Den skillnaden är en av de viktigaste sakerna man kan läsa av hos en kandidat, men de flesta intervjuare letar aldrig uttryckligen efter den.

Jag ber därför ständigt mitt rekryteringsteam att titta på tidsperioden, inte bara företaget. När var du där? Vad hände faktiskt? Vad ägde du under den perioden, och vad gjorde du när miljön blev svårare? Fråga direkt: “Berätta om den svåraste perioden i din karriär” – inte den mest framgångsrika.

Vi vill veta det bästa någon har gjort, men jag vill också veta det värsta personen har gått igenom och vad den har lidit igenom på ett företag. Det kommer inte alltid att vara solsken och regnbågar. Jag är intresserad av hur det är när saker blir svåra och hur personen själv blir då.

Press är enligt min mening det enda verkliga testet. Om du kan hitta bevis på hur någon presterat under press innan personen börjar i teamet bör du göra det. Rekryteringsteam kan bli bättre på att få fram det tidigare i processen – den potential, uthållighet och anpassningsförmåga som är så viktig oavsett vilken miljö man går in i.

David Rice: Absolut. Press finns överallt just nu. Den kan skapa diamanter, men också knäcka människor. Jag gillade din liknelse med legosoldater. Jag tänkte på medgångssupportrar inom idrotten. Jag behöver dig när vi ligger högt i draften och måste fatta ett stort beslut.

Heather Krueger: Ja.

David Rice: Det är där det verkliga arbetet sker, och det är ett av de viktigaste beteendena för organisatorisk framgång: förmågan att fatta beslut i de stunderna. Det blir ännu viktigare framöver. Men det är svårt att simulera, eller hur? Därför måste man få kandidaten att berätta om något som hänt tidigare. Finns det något sätt att återskapa press i en intervju utöver den press personen känner av att bli intervjuad?

Vissa hanterar den ganska lätt.

Heather Krueger: Det finns situationer man kan försöka försätta människor i. Därför tycker jag om icke-standardiserade frågor som kan vara mer obekväma att ställa, och frågor som lutar mer åt det negativa, konstruktiva eller utmanande än åt det positiva och framgångsrika.

Alla kommer till en intervju redo att visa vad de har gjort. Ibland kan man överraska dem genom att ta andra sidan av myntet. Man får en viss bild av det under processen. Man kommer aldrig att få hela bilden. Om jag hade listat ut det hade jag förstås varit med i tusen poddar.

Men genom ansökningsprocessen, rekryteringsteamet och olika nivåer av frågor och uppgifter kan man komma närmare än vad den vanliga intervjuprocessen gör i dag.

David Rice: Ni bygger en experimenterande kultur med kreativitet, att misslyckas snabbt och att lära sig öppet. Hur upptäcker du någon som faktiskt trivs i den miljön i stället för någon som bara vet vilka saker man ska säga?

Heather Krueger: Jag älskar en experimenterande kultur. Jag tror inte att jag skulle kunna arbeta i någon annan miljö, men den är inte för den lättsamma. Därför måste man gå på djupet, särskilt om det är det människor bygger.

Ett av de största misstagen företag gör är att anta att någon som säger att den vill omfamna förändring, älskar snabbhet och kaos och är en byggare faktiskt menar det. Där stannar samtalet ibland, och det är det största misstaget.

Nästan alla säger rätt saker. Därför slutade jag ställa frågor för att lyssna på vad de säger. Jag vill i stället att de visar mig. En av de mest tillförlitliga signalerna jag har hittat är att ge kandidaten återkoppling i stunden, under själva intervjun.

Man kan ifrågasätta något kandidaten sagt, utmana ett antagande eller säga att man inte håller med om hur personen hanterade en situation. Sedan är man tyst och ser hur personen reagerar. Det är vad som kommer att hända i verkligheten när personen börjar här: en kollega, chef eller underställd kommer att utmana det ursprungliga tänkandet eller den föreslagna lösningen.

Varför inte introducera det tidigt i intervjun och se hur det fungerar? Svaret är det viktiga, inte vad kandidaten säger utan hur den reagerar. Man kan se hur personen reagerar fysiskt, känslomässigt och verbalt i realtid. Blir den defensiv? Stänger den ner? Drar den sig omedelbart tillbaka och håller med om allt? Allt detta är värdefulla signaler om hur personen hanterar konflikter.

En experimenterande kultur är till sin natur tänkt att misslyckas för det mesta. Därför behöver man vara bekväm med att någon säger att något inte är bra eller ger återkoppling som inte känns bra i stunden. Hur någon reagerar och hur snabbt personen återhämtar sig och går vidare med en positiv inställning och energi är mycket avslöjande.

Människor som trivs i en experimenterande kultur har en särskild relation till sanningen om sig själva, sitt arbete och det som inte fungerar. De kan höra svåra saker utan att självförtroendet bryts ner. De bearbetar snabbt, går vidare och lär sig öppet, vilket är det vi försöker efterlikna här.

David Rice: Många tycker säkert att en experimenterande kultur låter fantastisk i teorin. Men i praktiken kräver den en viss personlighet och tolerans för tvetydighet. Alla är inte skapta för det. När du utmanar människor i en tid då många har varit arbetslösa i månader och kanske är mer desperata, förändrar det hur du tolkar signalerna?

Heather Krueger: Jag försöker hålla isär allt det i mitt huvud. Jag tycker om energin och uppskattar någon som visar entusiasm, inte nödvändigtvis desperation, utan den positiva sidan. Någon som verkligen vill något är attraktivt. Men personen måste verkligen vilja vara en del av teamet, företaget och uppdraget – inte bara vilja ha jobbet.

Jag vill att de ska vilja vara en del av förändringen och av det vi bygger. Det handlar inte om individen utan om kollektivet. Jag tar gärna emot entusiasmen, även om den kommer ur desperation, så länge den passar med det vi bygger, varför vi bygger det och vilken kulturell identitet som krävs för att trivas och höja ribban tillsammans med andra.

David Rice: Vi säger att vi vill att människor ska ta risker och lära sig av misslyckanden. Men ju högre insatserna är, desto svårare blir det. Hur gör ledare det verkligt och inte bara till något aspirerande? Experiment innebär ju att man inte vet. Ledare har traditionellt försörjt sig genom att veta, eller åtminstone övertyga andra om att de vet. Hur tar de till sig ett annat förhållningssätt när det ibland känns som att allt står på spel?

Heather Krueger: Det är en av de största blinda fläckarna i ledarskapet just nu. I en värld som rör sig så här snabbt och där AI förändrar vad som är möjligt varje vecka, dag och timme är ledaren som kommer in med alla svar faktiskt den farligaste personen i rummet. Den optimerar för det förflutna, inte framtiden.

Jag är skeptisk till någon som har alla svar. Jag har märkt ett mönster hos sådana ledare: de som påstår sig ha löst allt tenderar att vara de mest komplicerade kommunikatörerna. Överdrivet komplexa förklaringar och detaljerade modeller kan vara försvarsmekanismer. Om jag gör det tillräckligt svårt att förstå kan ingen ifrågasätta det. Det är inte ledarskap, utan skydd.

De bästa ledarna jag har varit nära är öppet osäkra. De vet inte allt, men kan komma fram till saker tillsammans med andra utan att auktoriteten hotas. Grundare gör ofta detta bra eftersom de inte har haft någon handbok att gömma sig bakom. När vd:n eller grundaren experimenterar öppet, lär sig öppet och säger “Det där gjorde vi fel, och det här lärde vi oss”, skapas något mycket kraftfullt.

Det ger människor tillåtelse att inte bara experimentera utan också misslyckas inför varandra. Det kan inte vara ett uppifrån-och-ner-perspektiv. Det måste komma uppifrån och ner för att skapa trygghet och kamratskap. Högpresterare vill inte följa någon annans väg. De vill ha frihet och ansvar och skapa sin egen.

Ledare som kan hålla spänningen mellan höga krav, tydligt ansvar och autonomi är de som attraherar och behåller de bästa människorna. Att göra experimenterandet verkligt börjar alltså högst upp, med ledare som är tillräckligt trygga för att inte veta.

David Rice: Jag gillar att du lyfter fram balansakten. Jag har varit med i organisationer som sagt att de firar misslyckanden, men när ett verkligt misslyckande inträffade kändes det inte som något firande. Det blir mycket mindre bekvämt när det kostar något. Jag tror att det kan vara svårare på företagsnivå. Tror du att människor som startar företag nu är bättre rustade för den mentaliteten?

Heather Krueger: Ja, det måste man vara. Den uthållighet och motståndskraft jag ser hos grundare är imponerande. Man måste vara så säker och ihärdig i det man tror är rätt att man tror att det inte kommer att misslyckas, men samtidigt veta att sannolikheten är stor att det kan göra det och ändå ha uthålligheten att fortsätta.

Riskbenägenheten och självtilliten är ofta ovanligt hög. Det måste vara så, eftersom grundaren måste övertyga många andra människor att vakna varje dag och fortsätta arbeta mot uppdraget och det de tror är rätt.

Jag tycker att grundare har en mycket unik kompetens och personlighet. Därför vet jag inte om jag någonsin kommer att sluta arbeta för en. De är motiverande eftersom de fortsätter varje dag. Hela deras försörjning och ibland hela deras liv är produkten de bygger. Det är motiverande och spännande att vara en del av det med någon som springer hårt och snabbt i en riktning.

David Rice: Med den självtilliten följer förmågan att förstå att man inte är den enda smarta personen i rummet och att kunna lita på dem man har valt att hjälpa till. Det kräver att man accepterar deras misslyckanden och inser att ens egen metod inte alltid är bäst. Det krävs tillit för att upprätthålla balansen mellan autonomi och ansvar.

Heather Krueger: Ja, absolut.

David Rice: Många ledare och företag säger att de tror på kompetensbaserad rekrytering. Men i praktiken återgår man ofta till meriter, särskilt när det verkligen gäller. Varför är det svårt att bryta vanan, och vad driver förändringen mest effektivt?

Heather Krueger: Det är svårt eftersom meriter känns så trygga. Man antar åtminstone att kandidaten har sett hur bra arbete ser ut och att personen delar företagets värderingar. Man litar på att den varit framgångsrik i den miljön eftersom det är det personen säljer in under intervjun.

Ofta är antagandena fel eller så är matchningen inte den man trodde. Meriter blir en farlig genväg för många chefer, och det är dyrt att ha fel.

Min första fråga är alltid: När var du där och vad gjorde du faktiskt? Att börja efter företagets stora genombrott är inte alls samma sak som att vara en av dem som kämpade under en kryptovinter, en börsintroduktion, en uppsägningsperiod eller en tillväxt på sjuttio procent från år till år.

Men även om någon verkligen var där under de svåra tiderna och var en av byggarna betyder det inte att personen är rätt för just nu, särskilt i en startup. Vissa har gjort startupresan en gång, gått igenom slitet och kommit ut på andra sidan. De är inte alltid redo att gå tillbaka in i kaoset.

De kan ha utvecklat en viss förmåga och ett visst arbetssätt, men att be dem kasta sig tillbaka in i kaoset i ett företag i tidig tillväxtfas, där alla gör tre jobb och tvetydigheten är konstant, kan vara att bädda för misslyckande. Det är inte ett tecken på bristande talang om det handlar om en mismatch mellan fas och tidpunkt.

Ibland sitter man mitt emot någon som är imponerande och talangfull och ändå är rätt svar nej. Inte för att personen inte är bra, utan för att den inte är rätt för just nu. Tillväxtfaser kräver inte bara kompetens och erfarenhet, utan också aptit på röran, tvetydigheten och att kavla upp ärmarna.

Meriter är en sak. Man måste kontrollera att man får det man vill ha och att personen faktiskt är redo att göra arbetet igen. Om intervjuprocessen ger intrycket att kandidaten har gjort det tidigare men inte längre har lust eller kraft att göra det igen bör man gå vidare. Attityden, energin och motståndskraften som krävs i de faserna matchar inte alltid den kompetens kandidaten kan bevisa i en intervju.

David Rice: Det är en viktig poäng. Någon kan vara redo för nästa steg men nästan vilja nöja sig med en roll. Personen har alla kvalifikationer och allt som ser bra ut på papperet, men rollen är egentligen samma som den förra. Då kommer personen vilja hoppa vidare så snart chansen kommer.

Det är därför jag tänker på var rollen passar in i kandidatens karriär och liv. Meriter känns som en genväg till trygghet: personen kommer att vara självsäker och kunna börja leverera direkt. Men eftersom alla roller förändras så snabbt är det en missvisande genväg. Ingen vet från dag till dag hur det egna arbetet kommer att förändras, än mindre hur en marknadsförares eller annan yrkespersons roll kommer att se ut om två år.

Det är ett intressant ögonblick att tänka på meriter, eftersom de kanske inte visar det man faktiskt vill hitta. Det innebär att vi måste lära om något vi har litat på i många år.

Heather Krueger: Precis. Jag anställer människor från stora och välkända företag hela tiden och tror genuint att de kan hjälpa oss att höja nivån, men inte på grund av var de kommer ifrån.

Det är där man måste stanna upp och kontrollera att man anställer personen av rätt skäl. Är det på grund av varumärket och antagandena om erfarenheten, eller på grund av det man faktiskt lärde sig under rekryteringsprocessen?

Det jag vill lämna dig med är att varumärket ger sammanhang, och det är viktigt. Man kan lära sig mycket av det. Men personen är den som anställs, och det får vi inte glömma. Det kräver en mer rigorös och kanske radikalt annorlunda intervjuprocess än tidigare, eftersom så mycket förändras. Våra processer och sätt att bedöma talang måste utvecklas med det.

David Rice: Absolut. Heather, det här var ett fantastiskt samtal. Tack för att du kom till programmet. Jag uppskattade det verkligen.

Heather Krueger: Tack så mycket, David.

David Rice: Om ni lyssnare inte redan har gjort det, gå till peoplemanagingpeople.com/subscribe och registrera er för nyhetsbrevet. Ni får alla poddar och allt annat innehåll direkt i inkorgen.

Tills nästa gång: varumärket ger sammanhang, men personen är den som anställs. Kom ihåg det.