Förändringen av tekniska talanger: att navigera AI, DEI och nästa generations krav på arbetskraften

Läs transkriptionen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett datorprogram. Ha överseende med eventuella stavfel eftersom boten inte har rätt 100 % av gångerna.

Ann Kuss: Kandidater frågar oss hur stabilt jobbet är och hur länge företaget planerar att ha dem kvar. För några år sedan hade det inte ens varit en fråga, så kandidaterna brukade välja vart de ville gå, vilket företag de ville ansluta sig till och när de skulle lämna. Numera letar människor faktiskt efter stabilitet.

David Rice: Välkomna till podden People Managing People. Vårt uppdrag är att bygga en bättre arbetsvärld och hjälpa dig att skapa lyckliga, hälsosamma och produktiva arbetsplatser. Jag är er värd, David Rice. Min gäst i dag är Ann Kuss. Hon är vd för Outstaff Your Team. Vi kommer att prata om talangtrender inom tekniksektorn på global nivå och om hur man kan ligga steget före när man rekryterar talanger som kan hjälpa en att driva innovation.

Så Ann, välkommen!

Ann Kuss: Hej David, och tack för att jag fick vara med i dag.

David Rice: Nöjet är mitt. Jag vill börja med att ställa en lite knasig och udda fråga. Om teknisk rekrytering vore en olympisk gren, vilket guldmedaljvinnande drag skulle du ha som ingen konkurrent ännu har bemästrat?

Ann Kuss: Det var en bra fråga.

Okej. Vi kan nog börja med en uppenbar utgångspunkt. Om jag går till kataloger och listor som Clutch eller liknande brukar våra kunder ange kvaliteten på vår empati som en av de främsta fördelarna med att arbeta med oss. Det får mig att tänka att konståkning är sporten du frågar om.

Och jag ska förklara varför. Jag tror det eftersom den kräver både teknisk precision och en konstnärlig del, och vi verkar anpassa båda delarna till vårt dagliga arbetsflöde. Å ena sidan måste vi vara oerhört empatiska. Å andra sidan måste vi vara effektiva i alla våra processer, tillhandahålla kandidater av hög kvalitet och förena allt detta till en synergi.

Ja, precis som paråkare måste åka skridskor synkroniserat tillsammans. Det är vad vi gör med våra kunder. Vi blir i praktiken deras partner, och vi måste vara synkroniserade med deras visioner och affärsmål och hjälpa dem att nå dessa mål med rätt talanger på plats. Jag antar att det är mitt svar.

David Rice: Jag älskar att du översatte det till konståkning. Det hade jag inte väntat mig.

Ann Kuss: Inte jag heller.

David Rice: Om vi går över till dagens samtalsämne börjar vi med hur du ser att saker utvecklas internationellt inom teknik när det gäller utvecklingen av nya färdigheter. Särskilt nu när AI verkar ha blivit en så stor del av allas arbete. Vilka färdigheter tar verkligen över, vilka håller kanske på att försvinna från marknaden, och ser du vissa delar av världen lyckas bättre än andra med att utveckla nya färdigheter?

Ann Kuss: Jag tycker att 2025 ger ett helt annat perspektiv när vi pratar om relevanta respektive föråldrade färdigheter.

Precis innan jag anslöt till dig den här månaden fokuserade vi faktiskt på att samla in och analysera data om trender. Och något överraskande som vi upptäckte är att det just nu finns en parallell verklighet på marknaden. Om vi pratar om arbetsgivare, vad påverkar då arbetsgivarna i första hand?

Det finns två trender. Den ena är ekonomisk osäkerhet. Vi har förstås alla sett uppsägningarna hos exempelvis Google och Meta och andra stora namn. Å andra sidan har vi AI som förändrar spelplanen och skapar nya jobb och möjligheter, samtidigt som den ersätter jobb som textskrivning, datainmatning, rutinmässig kodning och så vidare.

Å andra sidan har vi kandidaterna och de specialister som blir eftertraktade på marknaden, av samma orsaker. Specialister inom AI, maskininlärning, cybersäkerhet och molntjänster är en bristvara, efterfrågan är hög och det driver naturligt upp lönerna. Bara i år har vi till exempel sett en kraftig ökning av förfrågningar efter maskininlärningsingenjörer och andra AI-roller.

Vi anpassar oss alltså verkligen efter utvecklingen, även om vi har gjort det tidigare, men omfattningen blir allt mer märkbar. Å andra sidan sker en gradvis nedgång för mer traditionella roller. Befattningar som återigen handlar om skrivande eller uppsättningar av repetitiva uppgifter blir föråldrade, och då får arbetsgivarna övertaget och kan diktera lönesänkningar för den typen av mer traditionella jobb.

De roller som är kopplade till AI och trendande teknik ökar. Det är som en parallell verklighet, två världar som vi lever i. En annan sak som du nämnde när det gäller färdigheter är att oavsett vilken tjänst du börjar på som kandidat i dag kommer den i princip att vara relevant om ett, två eller tre år – eller förändras drastiskt.

Därför ser vi hos många kunder att vidareutbildning och kompetensutveckling blir allt viktigare. Du är relevant så länge du hela tiden fortsätter att utveckla dina färdigheter. Slutligen är en annan trend som snabbt tar över marknaden generation Z. Det är nog ingen överraskning för någon av oss att vi har pratat oändligt om flexibelt arbete, bättre förmåner och ett annat förhållningssätt till arbetet.

Företag anpassar sig för att locka den här typen av talanger. Om vi stannar där en stund kan jag ge dig ett exempel. Vi har en kund som vi har arbetat med ganska länge. Jag kan faktiskt nämna dem eftersom vi har ett sådant avtal. Det är ett företag som heter Widget.

De arbetar inom AI. I grunden bygger de AI-agenter på tre minuter, så det är en ganska kraftfull produkt. De växer nu och kom till oss med en förfrågan om att hitta en tillväxtmarknadschef. Tanken är att den personen ska leda all marknadsföringstillväxt med hjälp av AI. I stället för att bygga ett digitalt marknadsföringsteam på traditionellt sätt, med exempelvis en person för sökmotoroptimering, PPC och så vidare, fokuserar vi på en strateg som samtidigt kan vara expert på promptteknik och faktiskt träna en AI-modell för företaget för att driva marknadsföringsstrategin.

Det är ett exempel på vart utvecklingen är på väg.

David Rice: Oj, jag tycker synd om den personen eftersom de kommer att ha fullt upp. Det är intressant. Det har varit mycket publicitet kring att teknikföretag drar sig tillbaka från DEI, och vi har definitivt tagit upp det här i podden. Men även de mest framstående företagen säger att de fortfarande vill ha kognitiv mångfald.

Jag är nyfiken, eftersom många företag har svårt att skapa mångfald i tekniska team, inte bara kulturellt utan även när det gäller olika sätt att tänka. Hur går du till väga för att bygga kognitiv mångfald i ett team?

Ann Kuss: Jag måste säga att vi inte alltid har full kontroll när vi till exempel föreslår teammedlemmar åt våra kunder, eftersom deras strategi kommer in i bilden och vi måste ta stor hänsyn till den.

Men vi ger råd – det är det bästa vi kan göra. När det gäller teknikteam betonar vi att kognitiv mångfald är drivkraften bakom den innovation som kunderna söker, eftersom den i det sammanhang vi befinner oss i i dag är avgörande för att teknikföretag ska kunna gå framåt. När det gäller mitt team tror jag särskilt att vi har gjort detta omedvetet eller naturligt. Jag vet inte riktigt, eftersom mitt team arbetar hundraprocentigt på distans.

Vi arbetar från elva länder och talar tillsammans femton språk utöver engelskan, som är vårt dagliga arbetsspråk. Det innebär alltså olika bakgrunder, färdigheter och så vidare. Men om vi talar om själva rekryteringen erbjuder vi just nu våra kunder något som vi fortfarande testar och utvecklar, så jag kan inte säga så mycket mer.

Idén är att en AI-modell, baserad på vetenskapliga ramverk som Myers-Briggs typindikator och ambassadörsprofilen, ska analysera en intervju med en kandidat och ge en utvärdering och bedömning av kandidatens kognitiva förmågor, beteendetyper och så vidare. Allt detta är värdefullt i ett scenario där modellen ger sin utvärdering innan rekryteraren gör det.

Tanken är att rekryteraren inte ska överföra sin egen partiskhet till AI:n. På så sätt försöker vi göra processen mer objektiv när vi väljer tekniska kandidater. Det är något vi utvecklar just nu i samarbete med ett annat företag. Om vi talar om talanghantering och kognitiv mångfald inom företaget är de vanligaste utmaningarna att man har samlat alla dessa smarta och skickliga människor, men hur får man dem att arbeta tillsammans?

Med olika sätt att tänka och olika angreppssätt kan det uppstå krockar, konflikter och så vidare. Det vi försöker göra och mäta från tid till annan är att skapa en psykologiskt trygg miljö.

Alla idéer som uttrycks uppmuntras. Vi har faktiskt som vana att ha brainstorming- och idéskapande möten som en del av den årliga och halvårsvisa planeringen. Slutligen försöker jag som ledare att införa någon form av belöning för innovation, så att människor får känna glädje när de bidrar med något.

Kort sagt är det fortfarande ett stort område, och jag tror inte att vi ens är i närheten av att vara perfekta på det. Men jag tror att vägen framåt är att kombinera AI:s möjligheter med obunden data. Det är där vi kan bli riktigt bra.

David Rice: Ja. Det är intressant att du nämnde Myers-Briggs. Jag har alltid varit nyfiken på den här typen av bedömningar, eftersom det finns så många olika.

Det finns DISC-bedömningen och alla möjliga andra. Jag undrar om du tycker att någon av dem fungerar bäst för tekniska roller och om de är ett bra sätt att stödja uppbyggnaden av ett mångsidigt team.

Ann Kuss: Just nu handlar det om försök och misstag, så jag kan inte säga definitivt att detta är en lösning som passar alla.

Det som lockade oss med det här angreppssättet är att det finns några ramverk som fungerar som grund för modellen. Vi har dessutom ständig kontakt med utvecklarna, så vi kan ge dem återkoppling om vad som fungerar och vad som inte gör det. Jag vet fortfarande inte vart detta kommer att leda oss.

Det är det vi försöker med. En viktig sak att säga är att företag också bör tänka på personen på andra sidan – kandidaten. Vi är starka förespråkare för kandidaterna, så vi försöker göra processen så enkel som möjligt för dem. Allt detta sker i bakgrunden.

De ska inte känna att de testas enligt den här metoden och så vidare, eftersom vi vet att ingenjörer verkligen avskyr det. De tycker inte om timslånga tester och känner att det i praktiken är slöseri med deras liv. Därför försöker vi göra processen smidig, eftersom vi vill att det ska vara en bra upplevelse.

David Rice: Har du någonsin undrat hur top företag bygger ostoppbara team? De konkurrerar inte om lokala talanger. De söker globalt. Om du rekryterar 2025 är Oysters rapport om globala rekryteringstrender din väg in till strategin som formar framtidens arbetsliv. Upptäck de främsta talangcentrumen, efterfrågade roller, verkliga lönedata och trenderna som omdefinierar hur globala team växer 2025 och framåt. 57 % av HR-ledarna rekryterar över nationsgränser. Hela världen är din ostron. Glöm inte att gå till programanteckningarna för dagens avsnitt, klicka på länken och ladda ner rapporten om globala rekryteringstrender i dag.

Jag har alltid tyckt att det är fascinerande hur människor väljer sådana här saker.

Jag ville också prata om allt prat om att återvända till kontoret. Jag vet inte hur det ser ut i Europa, men här i USA är det definitivt ett samtalsämne. Det kommer inte att fungera när man har människor över hela världen, eller hur? Inte om man inte har kontor över hela världen, vilket inte många företag har råd med.

Jag undrar om du ser något intresse bland teknikarbetare för att arbeta på kontor. Min magkänsla säger nej, men om jag har rätt – ger det kanske mindre företag som fortsätter att arbeta på distans eller i hybridform ett försprång i rekryteringen som de inte hade under covid-eran?

Ann Kuss: Jag ska vara ärlig: jag skulle säga att 99 % av våra kandidater säger att de vill arbeta på distans.

David Rice: Det förvånar mig inte.

Ann Kuss: Och det gäller verkligen olika länder, eftersom vi arbetar med kandidater från många olika geografiska områden. Det handlar inte bara om USA och Europa, utan även om Latinamerika och Asien.

Det är alltså en global trend. Kandidater föredrar distansarbete, helt på distans, och om de kunde välja skulle de göra det. Företagen är däremot en annan historia. Vi ser förstås insatserna. I exempelvis Singapore och Tyskland finns många statliga initiativ för att normalisera hybridarbete.

Det är positivt, eftersom regeringarna erkänner behovet av att flytta människor till mer flexibla arbetsmiljöer. Samtidigt vet vi att nästan hundra procent av kandidaterna vill arbeta på distans. Om vi å andra sidan talar om USA eller Europa är det ungefär 60–65 % av företagen, på ett ungefär, som accepterar hybridarbete.

Men hybridarbete betyder inte helt distansbaserat arbete. Det finns fortfarande en bristande överensstämmelse kring hur det bör se ut, särskilt när vi talar om roller med fokus på innovation, säkerhet, efterlevnad och liknande. I vissa fall kan det finnas behov av att faktiskt träffas ansikte mot ansikte och arbeta i en viss miljö, exempelvis på ett kontor.

Det mesta av det arbete och de jobb vi arbetar med kan dock faktiskt utföras på distans. Jag ska vara ärlig: 96 % av våra anställningar är helt på distans. De har aldrig ens sett huvudkontoret hos företagen de arbetar för. De är visserligen öppna för att resa och så vidare, men generellt är det en siffra jag kan dela med dig.

Mitt team arbetar hundraprocentigt på distans. Ja.

David Rice: Mitt också. Det förvånar mig inte alls. Jag tror att många verkligen har värdesatt den flexibilitet som utvecklingen under de senaste åren har gett dem, och jag tror att det är en global företeelse. Det handlar inte bara om en enda plats. När vi kommer till rekrytering pratar vi inom HR alltid om saker som kulturell passform och kulturellt bidrag.

Jag tror att det på vissa sätt är ännu viktigare nu än att titta på kompetensmässig passform. Som du sade tidigare får man en roll som kommer att förändras drastiskt under de kommande tre åren. Vi pratade nyligen med någon som sade att 75 % av rollerna nästan har förändrats helt under de senaste tre åren.

Jag tror att det är viktigare. Min första fråga är därför om du skulle säga att det stämmer, och om arbetsgivare bör sluta fokusera på den perfekta kompetensmässiga matchningen och i stället fokusera på kultur och potential när de rekryterar tekniska talanger.

Ann Kuss: Jag tror att du har rätt, eftersom vi förlorar helhetsbilden när vi letar efter kulturell passform.

I stället för att kryssa i rutor tycker jag att vi bör fokusera på de värderingar som man delar och på den potential som man kan utveckla tillsammans. Potential kan förstås inte byggas enbart på blind tro. Det måste finnas vissa färdigheter som personen tar med sig när han eller hon börjar på företaget.

Med potential menar jag personligen att någon kan börja hos dig som exempelvis marknadschef och sedan utvecklas till AI-strateg. Inom marknadsföring handlar det om sådana övergångar och sådan utveckling, och om värderingar över tid.

Inte bara i mitt nuvarande företag, utan även i tidigare roller och team som jag har arbetat med, har jag alltid lagt märke till att man kan göra vad som helst tillsammans som team och organisation så länge man delar värderingar. Det är den grund som allt bygger på. Och som du sade förändras världen.

Vi vaknar till ännu en nyhetsflash.

David Rice: Hela tiden.

Ann Kuss: Därför är anpassningsförmåga – förmågan att gå framåt och hitta nästa sak att utveckla och bli bättre på – avgörande under de kommande 5, 10 och 15 åren.

David Rice: En sak som jag tycker är intressant är prioriteringarna hos anställda och kandidater.

Jag tycker att de har förändrats mycket under det senaste decenniet. Jag tänker på rekrytering 2016, då alla ville ha utvecklingsmöjligheter. Vissa fokuserade på häftiga förmåner på kontoret, lön som kunde stödja dem i att skaffa de upplevelser de ville ha och liknande. Nu ser vi att människor i högre grad prioriterar mer konkreta saker: stabilitet, lön och förmåner.

Ur ditt perspektiv, som någon som hela tiden pratar med talanger, undrar jag hur du tycker att anställdas och kandidaters prioriteringar förändras, och om teknikföretagen gör tillräckligt för att möta dessa önskemål.

Ann Kuss: Det är en stor fråga, och jag kan faktiskt berätta mycket om det. Stoppa mig om det behövs – från 2016 till 2025.

Det har definitivt skett en förändring. Marknaden rör sig mot mer konkreta villkor för stabilitet. Vi pratade ju om den värld vi lever i. Kandidater frågar oss hur stabilt jobbet är och hur länge företaget planerar att ha dem kvar. För några år sedan hade det inte ens varit en fråga.

Kandidaterna brukade välja vart de ville gå, vilket företag de ville ansluta sig till och när de skulle lämna. Numera letar människor faktiskt efter stabilitet. Den andra saken är konkurrenskraftig lön, men på ett mer flexibelt sätt så att de faktiskt förstår utvecklingen och vilket mervärde de skapar. Där kan vi tala om mer flexibla bonusmodeller och så vidare.

Efterfrågan på mer heltäckande förmåner har ökat. Med distansarbete och en annan förståelse av balansen mellan arbete och privatliv hör vi numera allt oftare uttrycket balans mellan arbete och liv. Människor behöver personliga förmåner och upplägg. En annan sak är karriärutveckling och lärande. Om ett företag kan hjälpa dig på vägen att utveckla dina färdigheter och bli en bättre yrkesperson är det ett mervärde för en talang.

Om vi sammanfattar allt blir frågan var arbetsgivarna befinner sig. Vad gör företagen i den riktningen? Det finns positiva trender när det gäller karriärutveckling, ledarskapsutveckling, kompetensutveckling och liknande. Särskilt inom tekniksektorn ser vi att många företag har program för hur de planerar att utveckla de talanger som de anser vara strategiska eller viktiga.

Vi vet till exempel att Cisco investerar ungefär 8,6 timmar i veckan i utbildning och utveckling av viktiga färdigheter inom vissa befattningar. Det har aldrig funnits på samma sätt tidigare. Företag hade förstås utbildningar, men numera är de mer fokuserade. Ett annat intressant exempel inom välmående och flexibla förmåner är Korn Ferrys koncept Hybrid 360.

I grunden är det deras filosofi: de anpassar alla förmåner efter en viss persons individuella behov. Det är nytt. Man ser det inte överallt ännu, men det visar att utvecklingen går åt det hållet. Flexibilitetsdelen är knepig, precis som vi pratade om när det gäller distansarbete.

Vi ser att företagen ännu inte är redo att helt gå över till ett läge där allt sker på distans. Och stabilitetsdelen är förstås mycket svår att garantera. Om vi sätter oss in i situationen för ett genomsnittligt medelstort företag, med tanke på vår ekonomiska kontext, nyheter om marknadskrascher och företag som måste minska kostnaderna under nästa kvartal eller något liknande, misstänker jag att många företag kommer att behöva fatta beslut om att avveckla verksamheter.

Vi kan få se nya riktlinjer för var tjänster ska vara placerade och liknande. Allt detta kommer att påverka vad som händer på marknaden, var företag vill rekrytera, hur de vill rekrytera och hur mycket de faktiskt kan investera i att hantera sina talanger. Stabilitetsfrågan är därför ytterligare en stor fråga, enligt min mening, tyvärr.

När det gäller karriärutveckling, färdigheter, flexibilitet och andra viktiga punkter är vi däremot på rätt väg. Låt oss sammanfatta det.

David Rice: När vi blickar framåt tre till fem år är jag nyfiken på vilka teknikroller du tror kommer att bli kritiska, kanske sådana som företag inte planerar tillräckligt för i dag. Och vilka roller överinvesterar företagen kanske i just nu?

Ann Kuss: Utifrån de trender vi ser på marknaden kommer det förmodligen att finnas en efterfrågan på AI-etiker, alltså personer som arbetar med etik kring AI. Vi har alla börjat använda tekniken, men det är fortfarande ett så otydligt område när det gäller laglighet, hur data behandlas och hur saker fungerar. Jag tror därför att det är ett stort område som kommer att utvecklas och växa.

Ett annat område är utvidgad verklighet. Jag tror att det kommer att bli relevant för designers och utvecklare, inte bara inom spel utan även när utvidgad verklighet kommer in i vardagliga upplevelser som utbildning, industriell design, sjukvård och så vidare. Jag vet till exempel att det redan finns bra produkter inom tandvården med VR i Förenade Arabemiraten. En patient kan exempelvis komma in och se alla sina tänder i VR samt hela sin medicinska historik där. Det är nästa steg framåt.

En annan viktig riktning är cybersäkerhet, men inom ny teknik som blockkedjor, molntjänster och sakernas internet.

Vi känner alla till cybersäkerhet som den ser ut nu för vår digitala värld. Men eftersom verkligheten förändras kommer även cybersäkerheten att förändras. Slutligen, om vi talar om sådant som företag och teknikvärlden förmodligen överinvesterar i just nu, skulle jag säga företagsprogramvara utan AI-komponenter.

Jag tror att det är dags att investera i flexibla lösningar som snabbt kan införas och snabbt skapa värde för organisationen. Om vi talar om två robusta system där införandet tar tre eller fyra månader hamnar företaget efter när det gäller att nå sina affärsmål.

Vissa företag ligger fortfarande efter när det gäller att införa AI. Det innebär att de lägger för mycket resurser – tid, pengar och annat – på traditionella lösningar, trots att de skulle kunna optimera detta genom att investera i något mer kostnadseffektivt och mer framtidsinriktat. Det är alltså områden där resurserna skulle kunna optimeras.

David Rice: Det är väldigt intressant. Det är roligt att du nämnde tandvård. Jag arbetade med sjukvård ett tag och minns att jag gick på en konferens där de hade något som liknade ett par glasögon man satte på sig. Det användes då för utbildning, men i princip kunde de ta en röntgenbild, bygga upp ett skelett framför dig och låta dig undersöka skelettet, röra vid det och flytta det samt öppna olika förklaringar.

Jag tyckte att det var väldigt intressant. Det var förmodligen sex år sedan, och jag tänker på hur mycket det måste ha förändrats. Det är säkert helt annorlunda nu, och alla dessa olika användningsområden är så häftiga.

Det har varit ett nöje att prata med dig. Jag är verkligen glad att du var med i programmet i dag. Innan vi avslutar finns det ett par saker jag alltid tycker om att göra. Först vill jag ge dig möjlighet att berätta mer om var människor kan få kontakt med dig och ta reda på vad du arbetar med.

Ann Kuss: Bra. Jag finns mycket på LinkedIn, så det kan man säkert se i videon och i vår podd. För några månader sedan började jag skriva en serie LinkedIn-artiklar som heter Tech Talent Radar. Där delar jag dagliga utmaningar för teknikföretag som söker tekniska talanger, alltså sådant som kan vara användbart i dina talangstrategier.

Om du vill veta mer om vad vi gör generellt finns vår företagswebbplats på outstaffyourteam.com.

David Rice: Utmärkt. Från en vanlig LinkedIn-medborgare till en annan. Den andra saken är att vi har ett litet uttryck här i podden som vi alltid använder i slutet av varje avsnitt. Du får ställa en fråga till mig. Jag lämnar alltså över till dig – fråga vad du vill.

Ann Kuss: Oj. Så vi vänder på steken, eller hur? Okej. David, i dag pratade vi mycket om hur världen förändras och hur det skapar utmaningar för företag och tekniska talanger. Det kan verka som att allt är nattsvart, men jag är säker på att det finns något positivt där ute.

Finns det något som du känner dig hoppfull inför 2025?

David Rice: Ja, jag tror att det jag gick in i det här året och var särskilt intresserad av är att varje utmaning innebär att något händer som antingen är en möjlighet eller en välsignelse. En sak som jag tror kommer ur vissa av dessa uppsägningar och de utmaningar som människor möter när det gäller kompetensutveckling är ett starkare gemenskapsbyggande.

Människor kommer att hitta sätt att samlas, för när saker blir svåra för människor är det vad vi gör. Vi brukar hitta sätt att mötas, arbeta igenom våra problem tillsammans, och jag tror faktiskt att vi befinner oss på en plats där vi behöver göra det ganska mycket här i USA. Jag tror att vi ibland är lite dåliga på att bygga gemenskaper. Det är en färdighet vi behöver utveckla, och ofta gör man något sådant, utvecklar en ny färdighet eller blir bättre på något man traditionellt inte varit bra på, av nödvändighet.

När man tvingas göra det är det då man börjar utvecklas och innovera. Därför tror jag att det kommer att bli intressant att se vilka typer av gemenskaper och förändringar i dialogen som kommer att äga rum under 2025.

Jag välkomnar det, eftersom jag tycker att vi har hamnat på en plats där saker antingen är väldigt statiska eller väldigt giftiga, och det finns inte särskilt mycket däremellan.

Ann Kuss: Ja. Jag tänker också att det kommer att hjälpa oss att bryta den här loopen och att något innovativt kommer att växa fram ur den, med ett nytt sätt för människor att knyta kontakt med varandra.

David Rice: Absolut. Ann, tack för att du var med i dag. Det var ett nöje att ha dig här.

Ann Kuss: Detsamma. Tack för att jag fick vara med.

David Rice: Okej, lyssnare. Om ni inte redan har gjort det, gå till peoplemanagingpeople.com/subscribe och anmäl er till nyhetsbrevet.

Och tills nästa gång – håll värmen där ute. Njut av det varma vädret.