Det föränderliga språket kring kompetenser: Varför det spelar roll och hur man anpassar sig

Läs transkriberingen:

Vi provar att transkribera våra poddavsnitt med hjälp av ett program. Ursäkta eventuella stavfel, eftersom boten inte är korrekt 100 % av tiden.

Cole Napper: Alla som bygger saker med AI och automatisering ägnar för det mesta sin tid åt frågor som: Hur automatiserar man kodning? Hur automatiserar man alla olika kreativa uppgifter som huvudsakligen har utförts av kunskapsarbetare? Därför pressas de kompetenserna att förändras mycket snabbt. Och verkligheten är, tror jag, att organisationer arbetar utifrån en förhoppning och en bön om att automatisering bara ska lösa saker snabbare än behovet av att kompetenserna hinner förändras.

David Rice: Välkommen till People Managing People-podden. Vi har som mål att bygga en bättre arbetsvärld och hjälpa dig att skapa lyckliga, hälsosamma och produktiva arbetsplatser. Jag heter David Rice och är din värd.

Min gäst i dag är Cole Napper. Han är vice vd för forskning, innovation och talanginsikter på Lightcast. Han är också värd eller medvärd för podden ”Directionally Correct”. Vi ska prata om kompetenser, hur de förändras, hur vi förstår dem och vad allt detta innebär för arbetsplatsen.

Cole, välkommen.

Cole Napper: Tack för att jag fick komma, David.

David Rice: Ingen fara. I dag pratar vi alltså om kompetenser och personalanalys. Jag vill börja med en lite absurd fråga.

Jag vill fråga dig hur du definierar det sätt på vilket saker förändras när det gäller kompetenser och hur vi betraktar dem ur ett analysperspektiv. Om du var tvungen att ge den här perioden inom arbetsmarknadsunderrättelser ett smeknamn, vilket skulle det vara?

Cole Napper: Jag tänkte på det tidigare. Det här är förmodligen inte det perfekta svaret på frågan, men jag tyckte att det var fyndigt: ”Om den verkliga talangintelligensen kan resa sig upp.” Jag känner att alla säger att de arbetar med talangintelligens numera, och ur ett analysperspektiv kan det vara frustrerande. För mig betyder talangintelligens faktiskt något, och många som säger att de arbetar med det gör inte det jag menar.

När jag ser på det handlar det om hur man kan använda information och insikter från arbetsmarknaden internt – om organisationens kompetenser och arbetsstyrkans sammansättning – för att skapa verkliga insikter som driver förändring och värde för organisationer. Det är den enklaste förklaring jag kan ge. Om du gör de sakerna gör du det rätt. Om du inte gör dem vet jag inte vad du gör, men det är inte talangintelligens.

David Rice: Det var ett bra svar. Jag gillar det.

I samband med ditt arbete på Lightcast har ni nyligen publicerat en rapport. Den heter ”Kompetensförändringens hastighet”. Jag är nyfiken, eftersom det i rapporten står att en genomsnittlig tjänst har fått en tredjedel av sina kompetenser förändrade under de senaste tre åren.

Och den hastigheten verkar bli mer intensiv, snabbare. Så här kommer en lite existentiell fråga: Om det fortsätter så här, kommer vi enligt din mening till en punkt där man aldrig riktigt uppnår, eller ens kan uppnå, fulländning inom en kompetens? Finns de flesta kompetenser kvar tillräckligt länge för att man ska hinna bemästra dem?

Cole Napper: Jag skulle till och med vända på frågan: Bemästrar vi ens de kompetenser vi har i dag, eller har vi bemästrat dem under de senaste åren? Jag skulle hävda att svaret i stor utsträckning är att vi når en punkt med avtagande avkastning, där något är tillräckligt bra, men att vi inte längre verkligen når fulländning inom de flesta områden.

För att hänvisa till rapporten gjorde Lightcast forskning mellan 2019 och 2022 som visade att ungefär en tredjedel av de kompetenser som skulle komma att störas förändrades under den perioden.

Sedan gjorde vi forskning från 2022 till 2025 och fann att förändringen inte bara fortsatte – den skedde snabbare än tidigare. Det innebär att förändringstakten accelererar. Och jag är säker på att vi kommer att prata om AI någon gång i dag, men de här förändringarna föregick AI.

Vi befinner oss alltså redan på det här löpbandet. Frågan är vad vi ska göra åt det.

David Rice: Ja, det är en bra fråga.

En fråga som alla uppenbarligen tänker på. Jag bryr mig inte om vilket område du arbetar inom. Ni har också utvecklat ett kompetensbibliotek med, tror jag, mer än 32 000 kompetenser. Jag tycker att det är intressant, eftersom jag uppfattar att tanken bakom det, som den presenteras på webbplatsen, är att vi alla behöver ett gemensamt språk för att förstå kompetenser och rekryteringsbehov. Jag tittade till och med på det API ni har skapat, vilket är ett mycket intressant verktyg.

Berätta på en övergripande nivå om förfiningen och utvecklingen av det gemensamma språket, där ert interna kompetensspråk kan förstås i relation till det som finns på arbetsmarknaden.

Cole Napper: Det är ett intressant koncept. Människor slänger sig med olika begrepp, och jag ska vara ärlig: många gånger visste jag inte ens vad de menade när de använde dem, till exempel kompetenstaxonomier. Jag tänkte: Vad betyder det ens? I grunden handlar det om hur man grupperar saker. Tänk på livets träd och hur alla olika djur är besläktade.

Det är bara ett fint sätt att säga taxonomi. Samma sak finns i organisationer när det gäller kompetenser. Du har en viss kompetens, sedan sammanför du den på nästa nivå och kanske kallar det en förmåga. Sedan sammanför du den ytterligare en nivå och kallar det en funktion, exempelvis ekonomi. Därefter sammanför du den ännu en nivå och har en bransch.

En kompetens är alltså den grundläggande enheten i olika sätt att sammanföra information om organisationen och talangerna i organisationen. När jag tänker på det öppna kompetensbiblioteket är syftet att positionera Lightcast. Det är öppen källkod och kostnadsfritt.

Vem som helst kan använda det. Du nämnde API-anropen. Vem som helst kan anropa API:et och lägga in det i sin egen organisation. Tanken är att det ska fungera som en universell översättare. Vad betyder det? Säg att du har en viss tjänstetitel eller en platsannons i organisationen som innehåller en samling kompetenser.

Men terminologin är specifik för din organisation. Vad gör vi då? Vi tar terminologin som är unik för din organisation och omvandlar den till vårt universella språk. Men gissa vad? Det räcker inte, eftersom du sannolikt använder Workday eller UKG. De har sitt eget språk. Du vill att din tjänstetitel ska fungera med Workday.

Om du skickar den genom vår universella översättare arbetar vi redan med alla de leverantörerna för att översätta till deras språk. Vår filosofi om öppna kompetenser är därför i grunden inbäddad i nästan hela marknaden för HR-teknik. Många av våra, låt oss kalla dem konkurrenter som vi samtidigt samarbetar med, använder till och med vår öppna kompetenstaxonomi eftersom den är så öppen.

Jag skulle därför säga att vi är det universella kompetensspråk som finns där ute. Det positionerar oss verkligen för att gå från det människor kallar kompetenstaxonomier till kompetensontologier. En kompetensontologi är nästa nivå: att säga vilka kompetenser som växer fram, hur kompetenser omvandlas och vilka kompetenser som minskar.

Hur relaterar de till hela arbetsområdet? Jag ska inte bli alltför teknisk i dag, men det är nästa område vi ger oss in i. Vi leder utvecklingen där.

David Rice: Det var intressant att du sa det om att människor pratar om kompetenstaxonomier. Om man inte har någon bakgrund inom informationsarkitektur är taxonomi ett av de ord som jag tror att människor blandar ihop med en lista.

Cole Napper: Men det är inte vad det är. Det är däremot en vanlig sammanblandning.

David Rice: Ja, eftersom det är ett av de uttryck som människor gärna använder, men jag är inte säker på att de vet vad det betyder.

Cole Napper: Min matvarutaxonomi, inte min matvarulista.

David Rice: En av sakerna som rapporten lyfter fram, och som jag tror att människor börjar inse allt mer, är att mycket av förändringen på kompetensmarknaden inte kommer att påverka arbetaryrken särskilt mycket, men att den verkligen kommer att påverka tjänstemannayrken och STEM-områden.

De kommer att förändras mest under det kommande året eller de kommande två åren, och det kommer att skapa mycket störningar. Vi har pratat om kompetensutveckling och omskolning sedan före pandemin. Så länge jag har bevakat HR har vi pratat om det här. Men det verkar som om många organisationer inte riktigt har lyckats eller aldrig har investerat tillräckligt i det.

Hur väl förberedd tycker du att den kvalificerade tjänstemannaarbetskraften är på att anpassa sig till de förändringar som kommer på kompetensmarknaden under det kommande året eller de kommande två åren?

Cole Napper: Jag går till och med lite längre tillbaka, eftersom du talade om rapporten om kompetensförändringens hastighet. I den rapporten talar vi om två arbetsmarknader, och du berörde det lite.

De två arbetsmarknaderna är i huvudsak kunskapsarbetare kontra människor som utför saker i den fysiska världen, eller det som människor brukade kalla arbetar- respektive tjänstemannayrken. Det är inte en perfekt indelning, men låt oss säga det för resonemangets skull. Det finns en anledning till att man inte ska säga att arbetaryrken inte kan förändras.

De påverkas också av störningar. Automatisering spelar hela tiden en roll i arbetaryrken. Det är bara det att vi som samhälle ännu inte har valt att rikta våra investeringar dit. Just nu ägnar alla som bygger saker med AI och automatisering för det mesta sin tid åt frågor som: Hur automatiserar man kodning? Hur automatiserar man programmering?

Hur automatiserar man videoskapande? Hur automatiserar man alla olika kreativa uppgifter som huvudsakligen har utförts av kunskapsarbetare? Därför pressas de kompetenserna att förändras mycket snabbt. Och verkligheten är, tror jag, att organisationer arbetar utifrån en förhoppning och en bön om att automatisering bara ska lösa saker snabbare än behovet av att kompetenserna hinner förändras.

Det är en intressant situation som vi befinner oss i som samhälle just nu. Jag vet att vi kommer att prata mer om de demografiska förändringar som kommer att vara en del av det här samtalet, men det kommer verkligen att bli en tvingande faktor. Vi går in på ny mark som vi aldrig tidigare har befunnit oss på, och vi har ingen handbok för hur vi ska navigera. Därför tror jag inte att organisationer har någon handbok för hur de ska hantera de kompetensförändringar som pågår just nu. Jag tror att de bara arbetar utifrån förhoppningar och böner.

David Rice: Ja. Det är intressant, särskilt kring AI. Vi pratar alltid om att införa skyddsräcken och försöka utveckla utbildning kring AI, men den här saken förändras hela tiden. Den blir bättre med varje iteration, eller åtminstone annorlunda.

Den kan göra något nytt. Det finns verkligen ingen handbok som någon har erfarenhet av att utveckla kring detta. Det här är inte som sociala medier.

Cole Napper: Det är en intressant poäng du gjorde tidigare om huruvida vi någonsin kommer att se fulländning inom kompetenser igen. Och vilka trender har pågått inom lärande och utveckling under de senaste åren?

Det handlar helt och hållet om mikrolärande och om att ge människor utbildning. Tror du verkligen att man når fulländning genom att titta på några videor?

David Rice: Nej, precis.

Cole Napper: Det handlar alltså om hur man blir tillräckligt bra på en viss kompetens för att kunna använda den på ett fungerande sätt. Och nu tror jag att målet, eller förhoppningen, är att automatisering kanske kan hjälpa dig att nå den punkten snabbare.

David Rice: Du nämnde de demografiska förändringarna. Jag läste en annan rapport från Lightcast, och till er lyssnare: de har några bra rapporter som ni borde läsa. Jag tyckte att det var intressant att se uppgifterna bakom och vilken påverkan det kommer att få när babyboomgenerationen lämnar arbetsmarknaden.

Och många teman som vi känner igen spelar in här. Trots all oro kring automatisering antyder det här att det kommer att dröja innan vi verkligen kan ersätta människor, eller hur? Uppgifterna visar också att värdet av en högskoleutbildning kanske minskar och att invandringspolitiken har en enorm påverkan.

Vi ser alla dessa förändringar: rekordmånga män i arbetsför ålder som inte deltar i arbetskraften. Det händer mycket, och jag är nyfiken. Ursäkta att det här blir en fråga i två delar, men vilka var de viktigaste slutsatserna från rapporten för dig, särskilt när det gäller hur demografi och kompetenser hänger ihop? Och var det något som överraskade dig?

Cole Napper: Det finns så mycket överraskande information i den rapporten. Den heter ”Den stigande stormen”, och jag vill inte ta åt mig äran, eftersom den fantastiska forskningen gjordes innan jag började på Lightcast av kollegor som Ron Hedrick, som är helt fantastisk. Det som framför allt fastnar hos mig är ett uttryck som är känt inom demografin: demografi är ödet.

Utbud och efterfrågan gör märkliga saker på arbetsmarknaden. Låt oss gå tillbaka i tiden, eftersom mycket av rapporten handlar om de olika generationerna och när de kom in på arbetsmarknaden. Vi har babyboomgenerationen, generation X, millenniegenerationen och nu generation Z som kommer in på arbetsmarknaden.

En sak man upptäcker är att vi har pratat mycket om kompetenser. Människor kan förändras, men det är inte ofta man ser en raketforskare bli läkare, som sedan blir pilot och går från ett helt annat område till ett annat. Man kan säga att de flesta människors yrkesområden är relativt stabila under karriären.

Om man ser på det innebär det att yrkesområden är ödet, om demografi är ödet. Ta varje generation och fråga: Hur stor andel av babyboomgenerationen hade högskoleutbildning jämfört med hur många som hade arbetaryrken? Det var en mycket lägre andel än i millenniegenerationen.

Man kan nästan säga att demografin har vänt, eftersom millenniegenerationen hade en mycket högre andel högskoleutbildade än babyboomgenerationen före dem. Vad betyder det? Det betyder att när babyboomgenerationen lämnar arbetsmarknaden lite i taget varje dag och varje år ersätts deras sammansättning av högskoleutbildade och icke högskoleutbildade av en helt annan grupp människor.

Det innebär att vi nu når en punkt där det finns ett överutbud av högskoleutbildade och en otillräcklig efterfrågan på den typen av roller, på grund av de två arbetsmarknader som vi nämnde tidigare. När jag växte upp fick jag, och säkert du också, höra att en högskoleutbildning var biljetten till medelklassen och den amerikanska drömmen. Det var i en tid då en högskoleexamen var något som en minoritet hade, medan personer utan högskoleexamen utgjorde majoriteten. Det håller faktiskt på att vändas nu.

Det du kan få se under de kommande åren är något vi redan har börjat se. Vi publicerade i går en rapport som heter ”Utsikterna för arbetskraftsrisker”. Det är nästa version av ”Den stigande stormen”. Vi klassificerade alla Fortune 1000-företag efter riskprofilen i deras bransch, vilka yrken de hade, vilka marknader de verkade på och vilken AI-störning som kunde drabba organisationen. Vi poängsatte dem alla enligt ett riskindex.

Vad fann vi? De fem branscher som löper störst risk är detaljhandel, hälso- och sjukvård, bygg, transport och tillverkning. Gissa vad alla dessa branscher är? Arbetarbranscher.

Det innebär att om man tittar på utbuds- och efterfrågetrycket framöver kan man se möjligheten – och jag tror att vi redan har börjat se det under de senaste åren – att lönerna kommer att öka inom de yrkena och att personer med högskoleutbildning potentiellt kommer att gå över till dem eftersom efterfrågan är hög och utbudet lågt.

David Rice: Jag undrar om det här innebär slutet för dricks. Nej, jag skojar bara.

Cole Napper: Jag ska berätta något verkligt anmärkningsvärt om rapporten om arbetskraftsrisker. Om vi verkligen får se den nivå av brist som vi förutspår, vilket jag tror att vi kommer att göra om vi inte får mirakulösa framsteg inom automatisering och liknande, kan jag föreställa mig att snabbmatsföretag under de närmaste åren börjar anställa med kontrakt och ge nyanställningsbonusar.

De kan säga: ”Kom hit, skriv under ett treårskontrakt så ger vi dig 30 000 i nyanställningsbonus i dag.” Det binder människor till dem. Den lösning vi fann, som kom från ”Den stigande stormen” men som vi har fortsatt att utveckla genom arbetskraftsrisken, är att kreativa och proaktiva organisationer kommer att vinna, eftersom det verkligen finns nollsummespelsdynamik.

Om ett Amazon-lager och en McDonald’s-restaurang på en lokal marknad konkurrerar om samma talanger finns det inga fler talanger att få tag på i just den marknaden. Om McDonald’s vinner förlorar Amazon och tvärtom. Den som agerar först och är mest proaktiv kommer att vinna det här talangkriget.

Vi har alltid pratat om kriget om talanger, men det har alltid gällt kunskapsarbetare. Nu kommer talangkriget att vända mot detaljhandeln, tillverkningsindustrin, byggbranschen och liknande områden.

David Rice: Det är lustigt, för det som precis dök upp i mitt huvud var det gamla uttrycket ”rörmokare styr världen”. Vänta, de kanske gör det.

Cole Napper: Jag har sagt det sedan allt med AI började komma ut. Det sista yrket som automatiseras kommer att vara rörmokare. Det kommer det verkligen att vara.

David Rice: Garanterat.

En sak jag tog med mig från rapporten var att den lyfte fram hur långt bort automatiseringen är från att kunna täppa till de luckor som uppstår genom den kommande arbetskraftsbristen.

Det finns ett citat från forskare vid Goldman Sachs och MIT där de säger att det inte finns något som människor gör som ett meningsfullt yrke som generativ AI nu kan göra. Jag tänker på kundnära roller. Det finns en slags skillnad mellan ledningens uppfattning om vad AI kan göra och vad kunder förmodligen vill att den ska göra.

Ur ditt perspektiv, när vi tittar på AI och hur den integreras i människors arbete, hur långt bort är den från att ersätta människor på ett verkligt tillfredsställande sätt? Tror du att vi har nått punkten där hypen börjar avta enligt den gamla kurvan för teknikens utveckling?

Har vi passerat toppen av uppblåsta förväntningar?

Cole Napper: Vi befinner oss ännu inte i desillusioneringens dal, men jag tror definitivt att vi har nått toppen av hypen. En sak som jag vill omformulera är att Anthropic faktiskt tidigare den här veckan publicerade en rapport om AI:s påverkan på olika kompetenser.

Vi talar faktiskt med dem om att samarbeta kring forskning, eftersom de använder en del av våra uppgifter genom O*NET. Lightcast levererar all data till O*NET och de använder O*NET-data för klassificeringen. Jag tänkte alltså att de i princip använder Lightcast-data, vilket jag tyckte var häftigt. Men en sak man upptäcker är att AI inte ersätter roller, utan kompetenser.

Om man inser det måste man fråga sig hur mycket av en viss kompetens en roll omfattar. Frågan vi måste ställa oss är: När summerar antalet kompetenser till att en roll ersätts? Så vitt jag kan se, bortsett från företag som försöker skapa publicitetsjippon – som Klarna och Salesforce, och till viss del även Workday – säger man att man säger upp människor och ersätter dem med AI. Om man läser det finstilta eller undersöker saken närmare visar det sig att det inte är sant.

I den forskning från Anthropic tror jag att den roll där flest kompetenser ersattes just nu bara låg på omkring 20 procent. Jag tror att det var en datavetare, medan de flesta låg runt 6 eller 5 procent. Hela samtalet har handlat om ersättning eller förstärkning.

Just nu befinner vi oss i förstärkningsfasen. När vi sedan tar oss genom desillusioneringens dal till upplysningens sluttning, vilket kommer att ske under de närmaste åren, kommer vi att se att AI ersätter fler kompetenser. Det innebär att en allt större andel roller kommer att vara i riskzonen.

Det är vårt ansvar som framåtblickande yrkespersoner att fråga oss vilka konsekvenserna blir. Hur kan vi vara proaktiva? Hur kan vi använda detta som en möjlighet? I rapporten om arbetskraftsrisker såg vi faktiskt AI-störningar som något positivt, inte negativt.

Om man inser att det kommer att råda brist på människor under de kommande åren ser man att AI ger oss fler valmöjligheter. Vi kan förlora människor genom invandringspolitik, genom att färre människor föds och genom det stora antalet pensionsavgångar.

Alla dessa faktorer minskar våra valmöjligheter. AI ger oss därför ytterligare ett verktyg i verktygslådan för att öka våra valmöjligheter och minska vår risk.

David Rice: När man börjar räkna på det tänkte jag att det faktiskt kan balanseras på vissa sätt.

Cole Napper: Ja, på vissa sätt.

David Rice: Jag lyssnar på din podd. Den är verkligen bra och jag rekommenderar den varmt till alla våra lyssnare.

Cole Napper: Den är mycket roligare än det här samtalet, jag lovar.

David Rice: Ja, ni skämtar mycket mer än jag gör.

Jag uppskattade det senaste avsnittet med Mark Efron. Där ställde du honom en fråga som jag vill ställa till dig.

Det finns mycket hype kring kompetensbaserat arbete och att dekonstruera arbete, där vi tar bort roller och fördelar våra kompetenser på olika projekt och jobb. Människor använder en kompetens i den här rollen och en annan kompetens i en annan roll. Men Mark påpekar i avsnittet att människor inte vill ha det.

De vill ha stabilitet. HR-personer har på många sätt lagat den här såsen länge. Han tog upp kompetensmodeller och vilken detaljnivå som är rätt. Är det enligt dig värt besväret att arbeta kompetensbaserat? Och om så är fallet, hur ska min LinkedIn-profil fånga allt detta på ett sätt som är begripligt för den som tittar på den?

Cole Napper: Din LinkedIn-profil kommer inte att fånga allt det. Det är därför många företag har haft framgångar och bakslag när de försökt bli kompetensbaserade organisationer. Det är verkligheten.

Jag tror inte personligen på föreställningen att allt arbete kommer att dekonstrueras och att vi människor bara är samlingar av kompetenser. Det är inte mitt sätt att arbeta, och vi kommer inte alla att bli självständiga 1099-konsulter som fungerar som Uber-förare, fast med arbetsplatser som fungerar som Uber. Jag tror inte att det är framtidens arbetsliv, eftersom människor har behov och vi behöver kontinuitet.

Samtidigt finns det även i en värld av störningar kompetenser som minskar eftersom de lämpar sig för automatisering, men också kompetenser som ökar kraftigt.

Den främsta kompetensen – vi har gjort intern forskning och kallar den vår matris över omvälvande kompetenser – vet du vilken kompetens som ökar mest? Kritiskt tänkande. Alla organisationer borde försöka säkra talanger och bygga skyddsvallar genom att utveckla kritiskt tänkande internt, eftersom de personer som når den nivån av kritiskt tänkande kommer att vara framtidens förändringsskapare.

Jag ser alltid på det genom tre linser. Det finns kärnkompetenser. Det finns kompetenser som växer och kompetenser som minskar. Om du är en kompetensbaserad organisation är många kärnkompetenser ganska otillfredsställande. Med det menar jag: Säg att du arbetar med marknadsföring. Vet du vad en kärnkompetens inom marknadsföring är? Marknadsföring. Ingen tänker på en enorm kompetensförändring eller på att lära marknadsförare marknadsföring som kompetens.

Det roliga händer alltså vid ytterligheterna: i det som minskar och det som växer. Det som växer just nu är kritiskt tänkande. Det som minskar är sådant som Microsoft Word och Microsoft Excel och allt som tidigare var kärnkompetenser men som nu kan automatiseras i hög grad med AI.

Det är därför organisationer måste förstå vilka kompetenser som växer och vilka som försvinner och göra motsvarande anpassningar.

David Rice: Fantastiskt. Innan vi avslutar finns det två saker jag alltid vill göra när vi rundar av programmen. Först vill jag ge dig möjlighet att berätta var människor kan komma i kontakt med dig och läsa mer om vad du arbetar med.

Cole Napper: Jag har mycket på gång. Du kan lyssna på min podd, Directionally Correct, och vi har ett nyhetsbrev på Substack under samma namn.

Du hittar mig på LinkedIn. Jag skriver också just nu en bok om användningen av personalanalys, arbetskraftsplanering och talangintelligens med AI. Det är det som upptar mina tankar mest. Den kommer ut senare i år. Jag kommer att hänvisa till mycket av den forskning vi talat om i dag i boken. Du kan också besöka Lightcast och läsa våra forskningsrapporter om kompetensförändringens hastighet, den stigande stormen och arbetskraftsrisker.

Och ja, hitta mig var du än kan.

David Rice: Den sista saken: Vi har en tradition här i podden. Du får ställa en fråga till mig. Varsågod, fråga vad du vill.

Cole Napper: Jag tänkte att David inte skulle göra det lätt för mig i dag och skulle ställa några svåra frågor. Så jag ska ställa en svår fråga till honom.

Det är en fråga i två delar. Vad gör HR relevant om fem år? Och med den kunskap du har i dag, vad skulle göra HR mer relevant i ledningsgruppen redan nu?

David Rice: Oj. Du skämtade inte.

Cole Napper: Nej. Du fick mig att förklara vad en taxonomi var.

David Rice: Rättvist. Jag tror att HR fortfarande befinner sig i en fas där funktionen hela tiden försöker hitta sin affärsmässiga förankring och känna sig bekväm med att vara med vid ledningsbordet.

Under lång tid förbisågs HR, eller så bar funktionen på en slags underlägsenhetskänsla. Många rör sig nu in i en situation där det inte längre är så, men man håller fortfarande på att känna sig bekväm med sin position. Jag talar med många ledare som har kämpat hårt med bedragarsyndrom.

De har lärt sig många läxor den hårda vägen. Jag tror därför att HR fortfarande befinner sig i en mognadsfas som en tydlig affärsfunktion och inte som något diffust.

Om fem år tror jag att övergången med tekniken kommer att hamna mer på HR:s bord än på någon annan ledningsfunktions. Det är i grunden HR:s uppgift att navigera i hur människor kommer att arbeta om fem eller tio år och vad vårt syfte är. Vi kommer att nå en plats där tekniken en dag är smartare än vi är och kan göra det mesta bättre än vi kan.

Vad är då vårt syfte? Att navigera i det och i alla andra externa faktorer som förändrar hur affärer och arbete utförs kommer att vara HR:s ansvar. HR sitter i praktiken på quarterback-positionen.

Cole Napper: Då är frågan om vi är redo att vara quarterbacken. Några av dem som är quarterbacks i dag kommer att gå i pension under de kommande fem åren.

Har vi en bänk som också är redo att ta över quarterbackrollen?

David Rice: Jag är faktiskt lite hoppfull på den punkten. Jag tror att det finns många framåtblickande personer som arbetar inom HR just nu. Många har inte kommit från en värld där HR främst var en regelefterlevnadsfunktion.

Du vet vad jag menar. Många äldre HR-personer säger att jobbet före 2015 var ett helt annat jobb. Om man har blivit chef på direktörsnivå eller högre under de senaste åren är det en helt annan funktion än den som någon tidigare hade.

Det har krävt att man tänker mer framåtblickande och datacentrerat och ser människan som en helhet, inte bara de åtta timmar som hon är på arbetet. Jag tror att allt detta kommer att hjälpa dem att navigera i den här övergången.

Cole Napper: Jag har talat om det här i flera år eftersom jag har en bakgrund inom analys. Jag har arbetat som intern analyspraktiker inom HR under större delen av min karriär. Människor frågar alltid hur man bygger förmågan hos människor att vara digitalt inhemska och använda data i jobbet.

Jag säger att det är ett generationsproblem. De som aldrig har behövt använda det kommer så småningom att lämna arbetslivet. De som har använt det under hela sin karriär avancerar mer och mer till ledande positioner varje år.

Jag ser därför samma sak som du: människor kommer gradvis att bli digitalt inhemska även på ledningsnivå.

David Rice: Precis. Jag är inte särskilt orolig för funktionen.

Cole, tack för att du kom. Jag uppskattar det verkligen. Det här var ett fantastiskt samtal.

Cole Napper: Tack för att jag fick komma.

David Rice: Kära lyssnare, tills nästa gång: se till att prenumerera på People Managing People-nyhetsbrevet om ni inte redan gör det. Ni får alla de senaste insikterna och poddintervjuerna, artiklarna vi skriver och allt direkt i inkorgen. Det är ett bra nyhetsbrev.

Tills nästa gång. Njut av en sportmatch. Ta det bara lugnt.

Cole Napper: Ja. Ta hand om er.

David Rice: Drick koffeinfritt.