Så tar du dig ur detaljstyrningens träsk och bygger förtroende i teamet

Läs utskriften:

Vi testar att skriva ut våra poddavsnitt med hjälp av ett datorprogram. Ursäkta eventuella stavfel eftersom boten inte har rätt 100 % av tiden.

Becca Banyard: Detaljstyrning kan vara den tysta dödsstöten för kreativitet, innovation och arbetstillfredsställelse. Denna ledartendens hindrar inte bara medarbetarnas självständighet, utan gör också att chefer i onödan fastnar i operativa detaljer. Så hur kan chefer undvika att hamna i detaljstyrningens fälla?

Välkomna till podden People Managing People. Vårt mål är att skapa en bättre arbetsvärld och hjälpa dig att bygga glada, hälsosamma och produktiva arbetsplatser. Jag heter Becca Banyard och är din programledare.

Dagens gäst är Lia Garvin, grundare och vd för The Workplace Reframe. Hon ska belysa detaljstyrning, varför det händer och hur man bryter sig loss från dess grepp. Så häng kvar!

Lia, välkommen till programmet. Det är så roligt att ha dig här i dag.

Lia Garvin: Tack så mycket för att jag fick komma. Jag är verkligen jätteglad.

Becca Banyard: Vi ska fördjupa oss i detaljstyrning, något som många, om inte de flesta av oss, förmodligen har upplevt tidigare i yrkeslivet. Men innan vi går in på det skulle jag gärna vilja veta lite mer om dig.

Kan du berätta vad du brinner för och hur du tillbringar dina arbetsdagar?

Lia Garvin: Jag arbetar som konsult inom organisatorisk effektivitet och verksamhetsutveckling. Jag hjälper team i både stora och små företag att samarbeta bättre, arbeta mer effektivt och bygga mer motiverade och lönsamma team.

För större företag innebär det ofta workshops för chefutveckling, utbildningar i återkoppling och arbete med medarbetarengagemang. För småföretag och entreprenörer hjälper jag dem att förstå hur deras team fungerar operativt, så att de kan ta sig ur detaljerna, skala upp sina team och hjälpa dem att växa.

Det är det jag älskar att göra. Det som verkligen motiverar mig är att hjälpa människor att trivas lite bättre på jobbet. Några av de verktyg jag använder är workshops, handböcker och standardiserade arbetsrutiner, men min verkliga passion och mina främsta styrkor är att identifiera var människor fastnar.

Vad hindrar människor från att prestera på bästa sätt? Var uppstår frustration eller känslan av att tappa motivationen? Och hur kan vi göra små, subtila förändringar som hjälper människor att arbeta bättre? Jag brukar kalla det här för förändring utan förstörelse, eftersom det oftast inte krävs några stora omvälvningar för att ett team ska fungera bättre.

Ofta är det mycket små och riktade förändringar som hjälper team att gå från att känna sig utestängda, undervärderade eller ouppmärksammade, eller från att vara osäkra på prioriteringarna. Små justeringar kan vända hela situationen väldigt snabbt.

Becca Banyard: Låt oss fokusera på detaljstyrning. Jag vill börja med varför vi har det här samtalet över huvud taget. Utifrån din erfarenhet, vilka negativa konsekvenser får detaljstyrning för inte bara medarbetaren och dennes prestation, utan också för organisationen som helhet?

Lia Garvin: Du nämnde varför detaljstyrning uppstår. Jag tror att chefer eller teamledare ofta detaljstyr för att de känner stor press från något håll. Det kan handla om tidsfrister, budgetar eller press från den egna ledningen.

Det leder ofta till att människor försöker få kontroll över situationen. Jag tror sällan att vi detaljstyr för att vi tänker: ”Jag vill lägga mig i allt.” Snarare tänker vi: ”Jag måste få bättre grepp om det här.”

Det pekar ofta på en situation där chefen själv känner sig osäker, kanske för att han eller hon fortfarande lär sig sin roll. När jag arbetade med teamverksamhet och programledning i företagsvärlden märkte jag ibland att chefer började detaljstyra mig eftersom teamrelaterat arbete kändes mer bekant och bekvämt för dem.

Ibland berodde det på press från en intressent eller kund. De ville försäkra sig om att de hade täckning. Det första man behöver förstå är därför att detaljstyrning ofta är ett symtom på oro någon annanstans. För att lösa problemet måste chefen både reflektera över sitt eget beteende och ta reda på vad som ursprungligen orsakade detaljstyrningen.

En annan anledning kan vara att det saknas mycket förtroende i teamet. Det är svårt för människor att erkänna. Vi vill inte säga: ”Jag litar inte på min teammedlem.” Det låter hårt och är inget vi gärna medger.

Men om vi hela tiden måste kontrollera statusen på något visar det att vi inte litar på personen, oavsett om vi vill erkänna det eller inte. Det här är särskilt vanligt i distans- och hybridteam. Man vill känna att man har koll på allt, men man träffar inte personen varje dag och känner sig därför osäker och behöver ständigt följa upp.

Kostnaden för detaljstyrning är enligt min mening en av de största drivkrafterna bakom det låga engagemanget på arbetsplatser. Gallup och McKinsey har samlat stora mängder data om medarbetarengagemang, och även Harvard Business Review har publicerat mycket om ämnet. Vi ser att engagemanget minskar, och cheferna står verkligen i centrum för detta.

På grund av hybridarbete och mindre kontakt med teammedlemmarna får vi också mindre återkoppling. Då försöker vi få mer kontroll. Kostnaden blir att människor tappar engagemanget. De känner sig inte särskilt entusiastiska över arbetet, känner ingen koppling till det och kanske saknar en känsla av mening.

Vi har sett den stora uppsägningstrenden, men många stannar nu på grund av den ekonomiska osäkerheten. Det betyder inte att de älskar jobbet eller är engagerade. Vi har också fenomenet tyst uppsägning, där människor fortfarande arbetar hårt men inte vill ge intryck av att göra för lite.

När en chef detaljstyr börjar teammedlemmarna känna sig nedslagna. De kanske tänker att det inte är någon idé att ta ansvar eftersom chefen ändå kommer att göra jobbet. Ägarskap och ansvarstagande minskar, och fler saker faller mellan stolarna eftersom människor förlitar sig på att chefen tar över.

För organisationer skapar detta en kedjereaktion. Människor tappar energi och effektiviteten minskar. De väntar på nästa instruktion från chefen i stället för att driva arbetet framåt. Det börjar därför urholka både engagemanget och organisationens effektivitet.

Becca Banyard: Tror du att detaljstyrning i vissa situationer faktiskt ökar i relationen mellan medarbetare och chef på grund av sådant som tyst uppsägning och den stora uppsägningsvågen? Ur ledningens perspektiv kanske det blir svårt att lita på att medarbetarna verkligen är engagerade och kommer att följa upp det de ombeds göra.

Lia Garvin: Jag håller absolut med. Jag tycker att det är skadligt att tala om att människor bara gör minsta möjliga eller arbetar tills de hittar något annat. Det har skapats en bild av att medarbetare knappt gör någonting, men det stämmer inte med det jag har sett.

Människor arbetar verkligen hårt. Människor går in i väggen. I stället för att införa övervakningsverktyg på tangentbord eller ögonspårning behöver vi ha fler samtal om förväntningar.

Vi måste bygga mer förtroende med våra medarbetare och ha återkopplingssamtal. Det är inte samtal som sker en gång. Vi kan prata om förväntningarna i början av veckan, följa upp mitt i veckan och prata om resultatet i slutet av veckan. Sedan behöver vi backa och låta människor genomföra arbetet.

Becca Banyard: Vad kan en chef göra för att bygga upp eller reparera förtroendet mellan sig själv och sina medarbetare?

Lia Garvin: Om du märker att du har fastnat i detaljstyrningens fälla är det inte för sent att göra något åt det. Det första är att erkänna det. Man kan säga: ”Jag inser att jag har varit för involverad i detaljerna på sistone.”

En chef sa faktiskt detta till mig. Hon hade fått återkoppling i en chefsundersökning och sa att hon insåg att hon hade lagt sig i för mycket. Hon bad mig hjälpa henne att hålla lite avstånd och säga till när jag kände att jag själv kunde ta hand om något.

Kan du ge mig återkoppling? När hon erkände detta började situationen repareras. Det handlade inte om att hon inte litade på mig, utan om att hon var under stor press och hanterade den på sitt sätt.

När hon öppnade dörren för återkoppling kunde jag säga att jag kunde driva arbetet vidare och gärna återkomma när jag kommit till en viss punkt. Det skapade ett enkelt sätt att ge återkoppling eftersom hon hade bjudit in till det.

Det är aldrig för sent att förändra situationen. När du tar ansvar kommer du närmare den andra personen. Om du säger att du har märkt att du gör något som inte stämmer med hur du vill agera, och tar emot återkopplingen utan att gå i försvar, kan relationen förändras snabbt.

Becca Banyard: Vad rekommenderar du om en chef faktiskt saknar förtroende för en viss medarbetare? Hur kan chefen ställa högre krav och ge personen en andra chans att nå upp till dem?

Lia Garvin: I alla relationer bygger vi förtroende genom kommunikation, förutsägbarhet och tydlighet. Det är viktigt att lära känna sina teammedlemmar: deras arbetsstil, preferenser och hur de tar emot konstruktiv återkoppling och uppskattning.

När vi lär känna någon kan vi ifrågasätta våra egna antaganden och fördomar. Människor arbetar inte på samma sätt som vi själva. Därför behöver vi investera tid i att förstå hur de arbetar.

När något inte blir som vi tänkt måste vi fråga oss om det beror på ett glapp i förväntningarna, ett kompetensglapp eller ett kommunikationsglapp. Förväntningar löses genom att vara tydlig med vad som ska göras och hur framgång ser ut.

Det räcker inte att säga: ”Här är vad jag förväntar mig.” Man behöver också beskriva vad ett färdigt resultat innebär, vilka personer som ska involveras och vilken återkoppling från intressenter eller kunder som krävs.

Om förväntningarna är tydliga men personen ändå inte når målet kan det handla om ett kompetensglapp. Då kan man låta personen följa någon annan, studera exempel eller börja med mindre projekt för att bygga upp förmågan.

Ibland återstår ett ansvarsglapp. Då behöver man ha mer direkta och konstruktiva samtal om vad det innebär att vara teammedlem i organisationen eller företaget.

Becca Banyard: Vad kan en medarbetare i ett litet team göra om han eller hon känner sig detaljstyrd? Och vad bör en chef eller vd fråga sig själv för att avgöra om han eller hon detaljstyr?

Lia Garvin: Det finns några tydliga tecken. Ett är att chefen befinner sig i alla möten, från morgon till kväll, och pratar mest i varje möte. Då behöver man granska hur man använder sin vecka och fundera på vilka möten en teammedlem kan leda.

Ett annat tecken är att chefen fattar alla beslut, från företagsstrategi till detaljer i sociala medier. Det visar att teammedlemmarna inte får vara självständiga eller ta ägarskap.

Målet är att teammedlemmarna ska ha ett ägarskapstänkande, vara proaktiva och lösa problem innan de blir stora. Därför bör man granska vilka beslut man själv verkligen måste fatta och vilka som kan delegeras längre ned i organisationen.

Becca Banyard: Finns det något i organisationer eller företagskulturer som särskilt bidrar till att chefer detaljstyr?

Lia Garvin: Kommunikationsluckor är en viktig faktor. När det saknas enkla och tydliga processer för hur information flödar genom teamet vet människor inte vad som händer. Då blir de oroliga och försöker få kontroll.

Team behöver tydliga normer för hur beslut, status, risker, åtgärder och avvägningar kommuniceras. Det behöver inte vara långa processdokument. Det kan räcka med två steg: vilka som deltar i beslutet, hur synpunkter lämnas och när beslutet delas.

En enkel rutin kan vara att varje teammedlem varje fredag skickar en höjdpunkt och en utmaning. En annan kan vara att sammanfatta veckans viktigaste beslut eller att gå igenom tre mål för nästa vecka. Sådana rutiner skapar bättre informationsflöde och minskar oron över att inte veta vad som händer.

Becca Banyard: Kan det också vara så att mellanchefer saknar vissa färdigheter för att leda på ett bra sätt?

Lia Garvin: Många blir chefer eftersom de var duktiga specialister eller hade varit länge i teamet, men får inte tillräckligt stöd i hur man leder effektivt. Det är inte chefens fel. Organisationen behöver hjälpa människor att lyckas.

När en mellanchef utsätts för press från båda håll och samtidigt ska utföra sitt eget specialistarbete kan tydliga kommunikationsrutiner vara till stor hjälp. Men den viktigaste färdigheten är att ge återkoppling.

Bristande återkoppling hänger direkt ihop med detaljstyrning. Om du inte tog upp något tidigare måste du senare gå in och övervaka situationen. Mycket kan lösas genom att bli bättre på återkoppling och förstå att återkoppling inte bara är kritik. Det handlar också om uppskattning, erkännande och svåra samtal.

Återkoppling bygger förtroende, tydliggör förväntningar och stärker relationer. Den hjälper människor att ta ansvar. När man blir bättre på att ge specifik och användbar positiv återkoppling kan det förändra hela teamet.

Becca Banyard: Hur kan högre chefer hjälpa sina chefer att utveckla de här färdigheterna? Och hur kan småföretagare eller entreprenörer få det stöd de behöver?

Lia Garvin: Vi behöver alla fortsätta utveckla och öva på de här färdigheterna. Det kan ske genom externa handledare, böcker, poddar, coacher, mentorer eller kompetensutveckling. Ingen blir någonsin en perfekt chef och man blir aldrig färdig.

Oavsett företagets storlek är regelbundna samtal med teamet viktiga. Fråga vad som fungerar bra och vad man vill förbättra. Ha en öppen återkopplingskanal.

Om du känner att du saknar färdigheter, ta hjälp av en coach eller mentor och ta ett aktivt ansvar för att utvecklas. Återkoppling kan kännas obekvämt, men om vi undviker den blir det svårare nästa gång. Vi kan ta oss igenom detta om vi engagerar oss aktivt.

Becca Banyard: Tack så mycket för att du var med i dag. Det har varit ett nöje att prata med dig. Var kan man få kontakt med dig och följa det du gör?

Lia Garvin: Hör gärna av dig via min webbplats LiaGarvin.com. Jag hoppas också att ni vill lyssna på min podd, Managing Made Simple. Den finns på Apple, Spotify, Google och där poddar finns. LinkedIn är också en bra plats att hitta mig på, liksom Instagram @lia.garvin

Becca Banyard: Toppen. Vi lägger alla länkar i programanteckningarna, så gå gärna in och titta.

Tack så mycket för att ni lyssnade. Om ni vill följa allt som rör HR och ledarskap kan ni gå till peoplemanagingpeople.com/subscribe och gå med i vårt nyhetsbrev.

Tills nästa gång – ha en fin dag!