Handboken för nya chefer: Så leder du med tydlighet och självförtroende

Läs utskriften:

Vi provar att skriva ut våra poddar med hjälp av ett datorprogram. Ursäkta eventuella stavfel, eftersom boten inte har rätt 100 procent av gångerna.

Lia Garvin: Vi måste alltid ha fastställt en förväntan, annars vad handlar återkopplingen om? Det gäller i hög grad den mer långsiktiga återkopplingen, som ett prestationssamtal. Om någon verkligen inte visste vad de förväntades leverera på, känns det som ett subjektivt samtal. Även om du som chef tycker att sakerna är självklara, grundläggande och naturligtvis en del av jobbet, landar det inte alltid så om det inte är helt uttalat.

David Rice: Välkomna till podden People Managing People. Vi har som mål att skapa en bättre arbetsvärld och hjälpa dig att skapa lyckliga, hälsosamma och produktiva arbetsplatser. Jag heter David Rice och är er programledare.

Min gäst i dag är Lia Garvin. Hon har skrivit den nya boken Handboken för nya chefer: En enkel guide till att leda med lätthet och är programledare för podden Managing Made Simple. Vi ska fördjupa oss lite i boken och prata om vad som hindrar nya chefer från att nå de resultat de hoppas på.

Lia, välkommen.

Lia Garvin: Tack så mycket för att jag fick komma. Det är så roligt att vara här.

David Rice: Absolut. Okej. Jag vill börja med en fråga om den tid vi lever i, om det inte blir för tungt. Det här är en era av avveckling, så att säga, som vi hör mycket om just nu. Traditionella hierarkier förändras snabbt. Det talas mycket om att platta till organisationsstrukturer och så vidare. Hur tror du att ledarskap utvecklas under de kommande fem åren?

Lia Garvin: Jag tycker att det just nu talas mycket om att avskaffa mellanchefer.

Mellanchefer. Jag tror att problemet är att vi har personer i ledarroller som inte har fått någon utbildning, eller som kanske inte ens vill ha rollen eftersom systemet i många företagsmiljöer innebär att man måste ha personer under sig för att bli befordrad och klättra i hierarkin.

Det jag ser framför mig under de kommande åren är färre lager i företagen. Men jag hoppas att det görs genomtänkt. Ju fler lager man tar bort, desto mer kommunikation och samordning behövs, eftersom man får fler relationer mellan en person och många andra. Genom att automatisera vissa uppgifter tror jag att vi kan skapa stort värde. Verktyg med artificiell intelligens som skriver mötesanteckningar kan förenkla arbetet och skapa öppnare kommunikationsvägar.

Jag tror att organisationer kommer att plattas till i viss mån, och min förhoppning – och förmodligen vår gemensamma förhoppning – är att vi behåller ledarskap på rätt sätt. Det gör det möjligt för människor att nå sin fulla potential när ledarskap används på rätt sätt.

David Rice: Ja, jag håller med. Jag tänkte på det här när jag medverkade i någon annans podd och fick en liknande fråga om hur det kommer att förändras.

En sak jag tänker på är att om vi tar bort en väg till ledarskap, där chefsrollen ofta är vägen för många, måste det finnas något annat sätt att identifiera ledare. Jag vet inte exakt hur det skulle se ut, men kanske kan det vara en roterande möjlighet där människor får visa ledarskapsförmåga och ta ansvar för olika saker. Om de lyckas och visar vissa egenskaper och fallenheter kan de gradvis ta sig an mer av den typen av uppgifter och naturligt växa in i ledarskap.

Jag vet inte exakt. Det är en intressant tid när det gäller hur hierarkin och bedömningen av ledarskapspotential kan komma att se ut.

Lia Garvin: Ja. Något jag har tänkt på länge, särskilt när det gäller generation Z, är att de värderar andra saker. Det handlar inte bara om befordran och prestation, utan kanske mer om mening än pengar.

Jag har länge känt att de traditionella mekanismerna för prestation – fick du rätt bedömning och får du bonusen? – inte kommer att fungera längre. Hur ska vi motivera människor i stora företag? Det är en förutsägelse jag har: vi kommer att behöva förändra prestationsstrukturerna drastiskt.

Jag tror att vi skulle kunna skriva en bok tillsammans om vad vi borde göra i stället. Men det är en av de stora sakerna som måste förändras. Om du inte motiveras av det som den traditionella bedömningen försöker uppnå kommer den inte att fungera. Den kommer inte att hålla människor på rätt kurs. Därför måste vi utforma om systemet, och jag tror också att vi kommer att få mycket mer projektbaserat arbete i stället för att arbeta i ett företag hela livet.

Man kommer in på kortare uppdrag.

David Rice: Jag tror att bedömningen måste förändras i takt med detta. Om vi går mot mer kompetensbaserat arbete måste bedömningen också förändras. Finns det då inte naturligt en möjlighet för vissa färdigheter att synas mer? Och riskerar det att påverka vår bedömning av vem som har ledarskapspotential?

Det blir en dominoeffekt. En sak påverkar nästa, så man måste hela tiden ta ett steg tillbaka, se helheten och förstå att när vi förändrade det här måste vi justera även det där.

Lia Garvin: Ja. Det är nästan som en systemdesignövning.

David Rice: Jag tänkte gå vidare. Temat för 2025 hittills, åtminstone utifrån det vi har mött när vi pratar om människor och ledarskap och de frågor vi får, är förtroende. Hur bygger man det och hur upprätthåller man det? Vi får de frågorna hela tiden. Jag vill börja med en fråga om förtroende, men inte organisatoriskt förtroende.

Tidigt i boken slår du fast att vi måste lita på att medarbetare gör sina jobb. Som du skriver kommer installation av programvara som övervakar tangenttryckningar och ögonrörelser inte att garantera produktivitet, lika lite som en GPS-spårare i ditt barns ryggsäck hjälper barnet att välja bättre vänner.

Låtsas att jag är en vd som tror att människor blir mer produktiva om de tror att vi håller koll på dem. Förklara varför jag har fel.

Lia Garvin: Min vän, när människor känner att de blir övervakade, överkontrollerade eller detaljstyrda börjar de leta efter gränserna och utnyttja dem. Det är som att vi vill bevisa något. Vi vill göra motstånd.

Det är därför barn ibland umgås med ännu sämre vänner när man övervakar dem. När vi säger åt människor vad de får och inte får göra försöker de hitta sätt att kringgå regeln. Därför tror jag att när vi blir alltför föreskrivande – och jag pratar om detta med alla team jag arbetar med – beror det ofta på att en chef eller ledare tänker: Mitt team följer inte upp saker, så jag ska skapa mer detaljerade processer, regler och handböcker.

Med min bakgrund inom verksamhetsstyrning drev jag teamverksamhet på Google, Apple och Microsoft. Det handlar inte om mer processer, utan om färre och tydligare processer, att tala om målen. Om någon tror att man måste strama åt tyglarna och övervaka allt alla gör kommer man att få se alla möjliga specialfall dyka upp över en natt.

Det är därför man ser människor som får någon annan att stämpla in åt dem när de måste återvända till kontoret. De kanske kör till kontoret bara för lunch och den fria maten, eller stannar några timmar, eller utformar ett system för att komma runt kraven.

Det enda man åstadkommer är att människor lägger energi på att hitta lösningar i stället för att använda den produktivt i arbetet. Jag säger inte att vi specifikt ska diskutera återgång till kontoret, men det finns stort värde i att ibland träffas personligen och också stort värde i att människor får arbeta mer flexibelt. Det handlar om att hitta balansen.

När vi inte litar på våra teammedlemmar och tror att vi måste övervaka dem betyder det ofta att vi inte har tydliga prioriteringar. Vi har inte omsatt våra värderingar i praktiken. Vi har dragit slutsatser utifrån mycket begränsad information, eller så har vi inte arbetat tillräckligt med prestation och har personer som inte levererar.

De fick inte återkoppling, de känner inte till problemet, de fortsätter att inte leverera och vi blir arga och tror att vi måste övervaka dem ännu noggrannare. Behovet av detaljstyrning är egentligen ett symptom på många andra saker som hade kunnat lösas och som måste komma först.

David Rice: Jag kunde inte hålla med mer. Jag vet inte hur många gånger det har hänt i historien eller i livet, men en sak som är ganska uppenbar om man är uppmärksam är att förbud som metod för att styra något aldrig fungerar.

Om man tänker efter är övervakning det man försöker förbjuda: lathet eller att göra något man inte ska göra. Men det fungerade inte på kontoret heller. Människor hittade sätt att slösa tid i fikarummet, gå promenader och göra allt möjligt annat som inte var arbete. Det är samma sak. Man gör bara samma sak.

Lia Garvin: Om du inte bryr dig om ditt jobb kommer du att göra det oavsett var du befinner dig.

David Rice: Ja, precis. Du kommer att göra det oavsett vad tekniken gör.

Lia Garvin: Precis. Du kommer att skaffa den där lilla fågeln som hackar på skärmen.

David Rice: Ja, den där lilla saken som flyttar musen.

Lia Garvin: Precis. Och som du sa främjar förbud någon form av uppror på ett annat sätt. Om problemet handlar om bristande engagemang, låg produktivitet eller att människor inte gör tillräckligt – även om de ofta mäts på ganska subjektiva sätt – är lösningen inte att följa dem noggrannare.

Engagemanget är lågt, motivationen är låg och människor frågar sig i allmänhet: Vill jag vara här? Sättet att hantera det är att ta reda på varför. Att stärka våra chefer och använda färdigheterna jag skriver om i Handboken för nya chefer ger ett direkt svar på vad vi ska göra i stället. Hur engagerar vi våra teammedlemmar igen, och vilka färdigheter behöver en chef för att kunna göra det? Det är svårt om man inte har tänkt på det eller provat tidigare.

David Rice: En sak du tar upp i boken som jag tyckte var intressant är idén med förhands- och efteranalyser av projekt.

Det handlar också om att bygga psykologisk trygghet. Jag tror att ståmöten, enskilda samtal och återkopplingsloopar i teamet kan vara sätt att göra det. Vad kännetecknar en bra förhands- eller efteranalys, och varför är det ett effektivt sätt att skapa den tryggheten?

Lia Garvin: Jag älskar frågan. Jag tycker att både förhands- och efteranalyser bidrar till psykologisk trygghet, och Amy Edmondson talar om det i Den orädda organisationen.

Det är ett verktyg som används brett för psykologisk trygghet eftersom det får in många röster i samtalet. Fler människor får tala, och ju fler perspektiv som delas desto mer lyssnar vi på varandra. Det hjälper till att bygga psykologisk trygghet.

En förhandsanalys, där man pratar om hur ett projekt kan gå innan det börjar, bygger inte bara psykologisk trygghet utan också ansvarstagande. När man diskuterar projektet i förväg kan man fråga: Vilka är riskerna? Vad kan gå fel? Vem ansvarar för varje del? Man kan utse ansvariga och minska risken redan från början.

Dessutom sker samtalet innan känslorna har blivit starka. Inget har gått fel ännu och ingen har investerat så mycket i ett visst resultat. Ingen har förstört något. Därför kan man ha samtal där det inte finns några felaktiga idéer.

Man bjuder in alla att bidra: Vad är det värsta som kan hända? Vad skulle aldrig kunna hända – men tänk om? Det finns många sätt för människor att bidra. Förutsatt att man leder samtalet effektivt, vilket är en viktig chefsförmåga, och inte låter en enda person svara på allt.

En modell som jag såg fungera mycket bra i programvaruteam på Google var att gå laget runt i en efteranalys tre gånger. Först pratade man om vad som gick bra och varje person fick dela med sig. Sedan vad som kunde ha gått bättre. Den tredje och största rundan handlade om vad jag själv ska göra annorlunda nästa gång.

När jag såg detta i praktiken tänkte jag: Det var det här hela mötet handlade om – den tredje rundan. Då får alla ta ansvar. Att höra varandra och att alla tar personligt ansvar bygger både ansvarstagande och psykologisk trygghet.

David Rice: Det är intressant. Man får en känsla av närhet genom det, eller hur? Att vara sårbar och våga visa sig inför andra är mycket värdefullt.

Det är dock viktigt att man som chef inte faller in i familje- eller vänskapsdynamiken, något som oerfarna chefer eller HR-team ibland främjar. De flesta får nästan kväljningar när någon ställer sig framför en grupp och säger: Vi är en familj.

Du går längre och hävdar att det är skadligt på flera sätt, och att en chefs uppgift är att upprätthålla resultatbaserade relationer, precis som om man ledde ett idrottslag. Jag tycker om den liknelsen. För chefer där gränsen har blivit suddig – vilket råd skulle du ge för att återgå till en resultatbaserad relation?

Lia Garvin: En anledning till att gränsen blir suddig, särskilt när det gäller vänskap, är att många av oss blir chefer eftersom vi redan var en del av teamet och var vänner med personerna. Nu är vi inte det längre.

David Rice: Ja. Du var bra på ditt jobb och det var så du hamnade där.

Lia Garvin: Precis. Vi måste erkänna för oss själva att vi har ett annat jobb och att relationen till den här gruppen människor har förändrats genom att vi tackade ja till chefsrollen. Jag vet att det ibland ligger utanför vår kontroll om vi måste göra det för att behålla jobbet, men när vi går in i rollen förändras relationen till teammedlemmarna i grunden.

Det kan innebära en förlust. Man kanske inte längre blir bjuden på afterwork eller går och äter lunch med gruppen. Det är ett identitetsskifte och kräver en omställning.

Det första som gör det svårt är att vi tidigare var jämlikar och vänner, men nu måste ändra vår syn på relationen till varje teammedlem. Jag vet det eftersom jag har gjort fel mer än en gång.

I boken berättar jag om två exempel. I det ena var jag inte särskilt nära en kollega, men han tyckte att jag hade fått den chefsroll som egentligen borde ha varit hans. Det gick inte bra. Andra gången blev jag chef för min bästa vän på jobbet. Jag försökte låtsas att allt var som vanligt och att vi fortfarande var vänner. Sedan såg jag att hennes prestation inte nådde upp till förväntningarna, och det blev mitt ansvar att ge återkoppling. Vänskapen var borta över en natt, oavsett om jag ville erkänna det eller inte.

Om vi redan har en relation med människor är vänskapsdynamiken verkligen svår. Den andra utmaningen är om vi är konflikträdda, vill vara fredsmäklare och vill att alla ska tycka om oss. Även om vi är nya i ett team kan vi falla in i tanken att vi alla är vänner här.

Problemet med vänskapsmetaforen är att den är jämlik: alla idéer är lika rätt och alla är på samma sida. Det kan faktiskt döda den psykologiska tryggheten, eftersom alla i en vänskapsgrupp försöker bevara lugnet. Det blir svårt att ha respektfulla meningsskiljaktigheter.

En chef som kämpar med att vara överdrivet tillmötesgående och vill att människor ska tycka om henne kan därför hamna där.

David Rice: Du är människa. Det är svårt att inte hamna där.

Lia Garvin: Precis.

David Rice: Ingen vill vara hatad.

Lia Garvin: Ingen vill vara hatad. Därför hävdar jag i boken och i min podd – som jag faktiskt har döpt om till podden Handboken för nya chefer – att människor tycker bättre om dig när de har tydliga förväntningar och ser dig som en ledare som hjälper dem att utvecklas i karriären.

Inte bara för att du är den coola chefen som tog med tequila till afterworken på fredagen.

David Rice: Inte den som bara tog med alla ut på öl.

Lia Garvin: Ja.

David Rice: Det här är också intressant, eftersom ett viktigt ögonblick för din förmåga att knyta kontakt med människor är det enskilda samtalet. Det är en naturlig plats för att lära känna någon och arbeta med kommunikationen mellan er.

I boken talar du om att göra enskilda samtal ömsesidigt värdefulla. Ibland försvinner det. Människor tänker: Okej, det här är en chef som pratar med en medarbetare.

Lia Garvin: Ja.

David Rice: Men enskilda samtal kan bli mycket effektivare om man vet vad man ska prata om och hur man möter människan framför sig. Vilka råd har du till nya chefer som vill göra samtalen värdefulla och undvika att de blir enkelriktade?

Lia Garvin: Vi har nog alla varit med om det. Det enskilda samtalet består bara av statusuppdateringar och båda är uttråkade. Min favorit är: Ska vi avbryta efter fem minuter och ge varandra tiden tillbaka?

Ingen vill ha mötet. Jag har som chef haft perioder när jag fasade inför det enskilda samtalet eftersom det efter fem minuter inte fanns något mer att prata om. Jag visste inte om vi skulle korta ner det eller inte. Teammedlemmen på andra sidan sa: Allt är bra. Det blev det sämsta möjliga mötet, samtidigt som man hade massor annat att göra.

Vår instinkt är ofta att detta är platsen där vi får information om projektstatus och uppdateringar. Men när vi bara pratar om projektens status lär vi inte känna personen på djupet.

Jag föreslår en struktur där man frågar: Vilka framgångar och prestationer har du haft? Vad ser du fram emot? Det kan handla om ett möte med en intressent som personen var nervös inför men som gick riktigt bra. Det behöver inte vara att personen har lanserat en produkt. Framgångar kan vara små.

Fråga vad personen ser fram emot och vad som engagerar eller inte engagerar. Då kan du upptäcka en motivationssvacka i tid. Fråga var personen har fastnat och vilket stöd som behövs.

Om vi inte frågar våra teammedlemmar kommer de ofta aldrig att berätta var de har fastnat. Plötsligt går något fel och de säger: Du var upptagen, så jag ville inte störa dig.

Ge dem utrymme att berätta var de har fastnat och fråga om du kan hjälpa dem att lösa problemet. Dela återkoppling och information om vad som händer i teamet. Håll statusrapporteringen utanför och fokusera på personen, topparna, dalarna och själva jobbet.

Det bygger förtroende eftersom du frågar om personen som människa. Du får se hur personen tänker kring problem och var han eller hon fastnar.

Jag hade en teammedlem på Google inom programstyrning. Den valuta jag talar om i prestationssamtal var arbetsprodukter: dokument, uppföljningar, sammanfattningar och presentationer. Hon sa: Jag tänker inte spela det spelet. Jag tänker inte skapa en massa material utan anledning.

Jag hade tur som fick det samtalet i ett enskilt möte. Jag kunde förklara att arbetsprodukterna visar vilket värde hon skapade som programansvarig, eftersom mycket av jobbet sker bakom kulisserna. De visar tankeprocessen, strategin och hur hon genomför en efteranalys.

Jag kunde dela exempel på material jag själv hade skapat och omformulera hela missuppfattningen. Om jag bara hade frågat om projekten låg i fas hade jag missat allt detta. Det enskilda samtalet är en möjlighet att upptäcka var människor hindrar sig själva.

Jag hör ofta på chefsträningar: Jag är ju i möten med teammedlemmarna hela tiden. Varför behöver jag ytterligare ett enskilt samtal? Svaret är att det är en helt annan typ av möte. När man tar bort statusrapporteringen ser man att det är ett unikt och viktigt möte.

David Rice: Jag håller med. Det enskilda samtalet är inte ett prestationssamtal, men det har en prestationsdel. Prestationssamtal kan vara svåra för en ny chef. Första gången blir ofta spänd, särskilt om personen inte presterar på den nivå som krävs.

Det kan kännas konfrontativt. Många har redan svårt att ge återkoppling, och om man inte gör det uppstår ofta ett glapp där chefen och medarbetaren har helt olika bilder av vad som händer.

Lia Garvin: Ja, precis.

David Rice: Särskilt om man inte tar upp det i de enskilda samtalen. För nya chefer, särskilt de som är nya i en kultur, hur förhindrar man bäst det glappet och behåller öppenheten?

Lia Garvin: När det gäller återkoppling, prestationsbedömningar eller vad det än handlar om vill man lära känna sina teammedlemmar: Vad motiverar dem och vart är de på väg?

Genom enskilda samtal och karriärsamtal lär vi oss vad de vill göra på lång sikt, vilken typ av arbete de tycker om och vad som engagerar dem. Det bygger förtroende, hjälper oss att delegera projekt och gör det möjligt att ge återkoppling på ett sätt som de kan ta emot och agera på.

När vi ansluter till ett team är det första vi måste göra innan vi närmar oss prestationsbedömningen eller börjar ge återkoppling att fastställa förväntningar. Vi måste förstå vad personen förväntar sig av sig själv.

Innan vi ger återkoppling måste vi alltid ha fastställt en förväntan, annars vad handlar återkopplingen om? Om någon inte visste vad de skulle leverera känns samtalet subjektivt.

Även om chefen tycker att det är självklart, grundläggande och en del av jobbet, landar det inte alltid så om det inte är helt uttalat. När en chef säger att en teammedlem inte levererar frågar jag: Vilken återkoppling har du gett? Ofta är svaret: Inte särskilt mycket. Då säger jag: Börja där. Vilken förväntan fastställde du? Det är det verkliga första steget.

Om det handlar om vad personen anställdes för är det en möjlighet i introduktionen att förklara hur man arbetar på företaget och i rollen. Om personen fick jobbet gjort men var svår att samarbeta med eller alltid gjorde allt i sista minuten behöver man prata om de beteenden som teamet förväntar sig.

Det måste göras innan man ger återkoppling eller skriver en prestationsbedömning. Om personen inte känner till förväntningen kommer han eller hon naturligtvis att känna sig defensiv och uppleva det som en åsikt, något subjektivt eller bara chefens personliga sätt.

Vi kan avväpna situationerna och minska vår egen rädsla och oro inför återkoppling när vi förankrar den i något som personen kan förstå: Jag vet att det är svårt att höra, men jag förstår att det var det jag skulle göra och att det var förväntningen.

David Rice: Absolut. Senare i boken talar du om uppskattning, något chefer måste bli bra på, särskilt under en period när fler vill stanna kvar. Jag tror att det har blivit något lättare att behålla personal eftersom människor söker stabilitet.

Som ny chef är det inte alltid något man är van vid. När man är individuell medarbetare förväntas det inte på samma sätt och det kommer inte naturligt för alla. Vad innebär uppskattning som fungerar bra, och vad behöver nya chefer tänka på innan de börjar ösa beröm över människor?

Lia Garvin: Bra uppskattning är enkel, specifik och möjlig att agera på, precis som konstruktiv återkoppling. Jag använder modellen situation, beteende och effekt som min främsta återkopplingsmodell eftersom den gör oss specifika.

I mötet hade du en tydlig agenda och vi hann gå igenom allt och fatta ett beslut. Effekten blev att vi fattade beslutet och kunde komma tillbaka till tidsplanen för projektet. Det var fantastiskt. Gör så igen.

När vi ger specifik och handlingsinriktad uppskattning förstärker vi inte bara beteenden vi vill se mer av, utan personen känner sig också sedd. Att säga bra jobbat utan att förklara vad man menar kan låta tomt. När vi är specifika känns det mer genuint.

Det betyder inte att man ska säga det hela tiden utan något konkret. En utmaning för chefer är att veta när något är en framgång eller har gått bra och hur man ska hålla reda på allt.

Många chefer vet inte riktigt vad teammedlemmarna arbetar med. Även om man använder ett system för planering eller uppföljning behöver man förstå vilka de stora ögonblicken är.

Jag har skapat en enkel mall där man ber människor att dela vad de fokuserar på under veckan, vilka framgångar de har nått och var de har fastnat. Det fungerar som en agenda för det enskilda samtalet.

När teammedlemmarna fyller i den varje vecka får du en hel katalog över prestationer och framgångar som du kan prata om i samtalen och dela med chefer för att hjälpa personen att få större synlighet. När du senare skriver prestationsbedömningen finns allt dokumenterat.

Mallen finns på liagarvin.com/snippets. Den kallas snippets medvetet, eftersom människor inte fyller i en statusrapport om de tror att du följer deras arbete för noggrant. Jag rekommenderar att varje teammedlem har ett löpande dokument där de lägger till information varje fredag. Då kan ni fira framgångarna.

Förklara varför de fyller i det: Jag vill kunna uppmärksamma när något händer och dela det med vår vice vd eller någon annan. Jag vill veta att du inte är överbelastad eller fokuserar på något som någon annan redan ansvarar för. Jag vill också kunna stödja dig när du har fastnat.

Det här verktyget är ett av mina mest förändrande och favoritverktyg. Hämta det på liagarvin.com/snippets. Det är kraftfullt för uppskattning eftersom teammedlemmarna vänjer sig vid att dela sina framgångar.

David Rice: Det är perfekt. Särskilt nu när människor har drabbats av personalnedskärningar och chefer kanske leder två eller tre gånger så många personer som tidigare. Hur ska man kunna hålla reda på allt?

Lia Garvin: Precis. Därför är det viktigt att se till att människor fokuserar på rätt saker varje vecka. När vi är nya som chefer och känner oss nervösa eller oroliga försöker vi ofta ta hårdare kontroll. Vi tänker att vi måste vara med på varje möte och i varje detalj.

En annan sak jag talar mycket om i boken är svårigheten att delegera. Jag har sett människor kämpa med delegering på alla nivåer. Det är inte unikt för nya chefer.

Känslan av att ha för många möten och ingen tid beror ofta på att vi inte delegerar tillräckligt. Vi kanske inte har personer att delegera till, men som chef har du ett team och en hel grupp människor som kan ta över en del av det som ligger på ditt bord.

David Rice: Jag gillar att du går in på delegeringens psykologi i boken. Det är svårt som ny chef när man vill glänsa och bevisa sig. Men man blir bättre med tiden och lär sig släppa behovet av att göra allt själv. Man inser att människor fortfarande respekterar en även om man har delegerat mycket.

Chefsarbetet kommer ändå snabbt och tätt. Om du inte håller på att drunkna är du en lyckligt lottad chef.

Lia Garvin: Du är ovanlig i så fall.

David Rice: De psykologiska hindren kring delegering är svåra att övervinna.

Lia Garvin: Jag hade nyligen ett avsnitt i min podd om att rädsla för att delegera egentligen är en förtroendefråga. Vi litar inte på oss själva när det gäller att avgöra vad vi ska lämna över eller om vi kan göra det effektivt. Ibland känner vi att vi bara kan göra arbetet när vi själva utför det.

Vi litar inte på våra teammedlemmar och tror att de inte är redo eller att de inte kommer att göra arbetet exakt som vi vill. Sedan litar vi inte på våra egna chefer. Vi försöker bevisa vårt värde och tänker att andra ska undra vad vi egentligen gör om vi delegerar.

Ingen tänker vanligtvis så, men rädslan handlar om att man inte har något annat sätt att bevisa sitt värde än att göra allt själv eller vara med på alla möten. Därför är det viktigt att klargöra rollen innan någon blir chef: Det här är vad ditt jobb består av nu.

David Rice: Du satte fingret på det. Du sa: Jag har inget annat sätt att bevisa mitt värde. Det betyder egentligen: Jag känner inte till något annat sätt att påverka verksamheten.

Lia Garvin: Ja.

David Rice: Det är ett problem för chefer och en ledarskapsfråga. Det har inte kommunicerats vad man förväntar sig av rollen, hur den skiljer sig från det tidigare arbetet och hur man ska skapa framgång från den nya positionen.

Det är svårt, eftersom många företag lämnar en ensam att lista ut det. Det är svårt att navigera.

Lia Garvin: Ja, precis.

David Rice: Jag skulle kunna prata om det här hela dagen, men innan vi avslutar vill jag ge dig möjlighet att berätta om sådant du vill lyfta. Var kan människor få kontakt med dig och läsa mer om det du gör?

Lia Garvin: Jag skulle säga ett par ställen. På min webbplats, liagarvin.com, finns information om hur man kan arbeta med mig. Där kan man köpa Handboken för nya chefer, eller hitta den på Amazon eller där man brukar köpa böcker.

Mallen jag nämnde finns på liagarvin.com/snippets. Min podd, podden Handboken för nya chefer, är en bra plats för mer detaljerad information om tipsen och verktygen vi har pratat om i dag.

Jag stödjer team i både stora och små företag, från Fortune 500-företag till småföretagare och grundare, genom workshops. Jag har utbildningsprogram kopplade till Handboken för nya chefer, samt team- och individuell coachning. Egentligen hjälper jag till med det mesta som rör att bygga bra team och utveckla bra chefer.

Om du känner att du behöver lite stöd, hör av dig. Vi kämpar alla, och jag hjälper gärna till.

David Rice: Utmärkt. Vi har en tradition här i podden. Innan vi avslutar får varje gäst möjlighet att ställa en fråga till mig. Så nu lämnar jag över till dig. Fråga vad du vill.

Lia Garvin: Jag brukar be människor att antingen berätta ett kort exempel på sin bästa eller sämsta chef som hade störst påverkan på dem. Inte bara en dålig chef som man aldrig tänkte på igen, utan vilken chef – bra eller dålig – hade störst påverkan på dig?

David Rice: Jag väljer alltid den bra chefen. Den som hade störst påverkan på mig var en chef jag hade när jag arbetade i en organisation inom högre utbildning. Det var en svår miljö att navigera i. Han hade varit redaktör på en tidning och jag hade arbetat som journalist, så han lärde mig att navigera i företagsvärlden i stället för på redaktionen.

Han var mycket bra på det, men också på att utmana mig att se saker på andra sätt och betrakta en möjlighet som något vi faktiskt kunde genomföra. En av sakerna han gjorde var att utmana mig på sätt som fick mig att prova nya kreativa saker jag aldrig hade gjort tidigare, vilket öppnade nya dörrar.

Jag hade till exempel tidigare gjort en sportpodd med några vänner, men aldrig en företagspodd. Jag visste inte ens hur jag skulle börja. Han sa: Prova. Vi ser hur det går. Det visade sig vara något jag var riktigt bra på, och jag startade sedan flera andra poddar.

Vi insåg också att den traditionella vägen mot personalansvar kanske inte var rätt för mig i den organisationen. Det betydde inte att jag inte kunde göra det. Han sa: Du kan absolut göra det, men skulle det inte vara mer intressant om du ledde processen med att lansera nya saker?

Det fanns ingen ledig roll och ingen tydlig väg framåt för mig inom personalansvar just då. Han sa att vi behövde föra min karriär framåt och därför vara mer kreativa kring hur vi gjorde det.

Bara att höra det fick mig att känna mig uppskattad. Jag kände att personen såg mig, min talang och min ansträngning. Som medarbetare tänker man då: Jag tycker om att vara här.

Lia Garvin: Ja. Det får en att vilja stanna.

David Rice: Och jag stannade tills han inte längre var kvar. Sedan såg jag inte samma sak i organisationen längre. Det är väldigt upplysande när man får uppleva en sådan chef.

Det var sådant jag tog med mig när jag själv började leda människor. Jag tänkte: Okej, hur kan jag använda samma typ av tänkande och logik? Hur kan jag utmana dem?

Lia Garvin: Jag älskar det.

David Rice: Det har varit fantastiskt att ha dig här i dag. Jag har verkligen uppskattat samtalet.

Lia Garvin: Tack. Det har jag också.

David Rice: Lyssnare, om ni inte redan har gjort det kan ni gå till peoplemanagingpeople.com/subscribe. Anmäl er till nyhetsbrevet så får ni poddar, våra senaste artiklar, nyhetsbrev och allt annat direkt i inkorgen. Ta en titt där.

Lyssna också på Lias podd. Den låter väldigt bra. Läs boken också. Jag har läst den och den är på inget sätt svår, samtidigt som den är informativ och tankeväckande. Ta gärna en titt.

Tills nästa gång: lär dig att delegera.

Lia Garvin: Ja!