Att hantera utmaningen på talangmarknaden och övergången till kompetensbaserade organisationer
Läs transkriberingen:
Vi provar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ursäkta eventuella skrivfel, eftersom boten inte har rätt 100 % av tiden.
Keri Ohlrich: Det du sedan behöver kunna göra är att hoppa in i vilket projekt som helst, komma på hur man löser problem, vara kreativ och samarbeta. Och jag tror att det är det de inte heller kan hitta.
David Rice: Välkommen till podden People Managing People. Vi har som mål att bygga en bättre arbetsvärld och hjälpa dig att skapa lyckliga, hälsosamma och produktiva arbetsplatser. Jag heter David Rice och är din värd.
Min gäst i dag är Keri Olrich. Hon är vd och medgrundare av Abbracci Group. Keri har varit med i programmet tidigare, så jag ska inte ägna en massa tid åt att presentera henne. Om du vill lyssna på det avsnittet kom det ut i maj förra året. Det heter “HR-ledarnas verkliga roll och hur man skapar påverkan”. Gå gärna tillbaka och lyssna på det för att lära känna Keri bättre.
I dagens program ska vi dela med oss av ett samtal jag hade med Keri om vår senaste trendrapport. Vi går inte specifikt igenom uppgifterna i rapporten, men frågorna jag ska ställa till Keri i dag bygger på insikter från rapporten. Om du vill läsa hela rapporten kan du ladda ner den genom att gå till peoplemanagingpeople.com/workplacetrends2024.
Utan vidare dröjsmål hoppar vi direkt in i det.
Okej. Jag ville börja med att fråga: vi hör ledare säga att det inte är lika stort problem med att behålla talanger i år. Det känns inte som att särskilt många stannar kvar, men till viss del tror jag att det alltid är en utmaning att behålla personal, eller hur? I branscher där det nyligen varit mycket instabilitet kan det få människor att vilja röra på sig. Jag tänker till exempel på teknikbranschen. Vad ser du i de företag du arbetar med, och vad tror du är de viktigaste faktorerna som driver personalbevarande just nu?
Keri Ohlrich: Du nämnde att behålla personal hos kunderna, och vad jag ser. Det är intressant, eftersom jag alltid tycker att det är en stor sak att behålla personal. Det är inte som att man aldrig behöver titta på det, eller hur? Man kan aldrig låta bli att tänka på det. Jag tror att det jag har sett är att människor kanske tyckte, David, att det var lite mer förutsägbart: det är en lågkonjunktur eller ekonomin, eller det är bonustid och människor kommer att sluta, och det finns någon slags naturlig ordning i det.
Det jag har sett när det gäller att behålla personal handlar mer om livsbeslut. Man kan inte ens förutse det. Det är bara någon som säger: jag är högpresterande och trivs, men gissa vad, jag vill inte göra det här längre. Jag har bestämt mig för att sluta. Jag har bestämt mig för att göra något annat med mitt liv. Så jag tror att det handlar om oförutsägbarhetens natur.
Och att försöka ligga steget före är verkligen svårt för chefer. Det är inte längre en trevlig och förutsägbar cykel. Människor fattar helt enkelt beslutet att de inte vill ha det här yrket längre. De vill inte längre vara med i den här kapplöpningen, det så kallade ekorrhjulet. Det är vad jag ser, och de kan helt enkelt inte förutse det. När människor sedan lämnar hör jag att organisationen kan arbeta med vissa saker, för det finns livsbeslut där jag helt enkelt bestämmer mig för att bli kakmakare och överge hela företagsvärlden.
Men människor vill ha en chef som lyssnar på dem. Jag känner mig ibland som en trasig skiva, eller hur? Chefen ska bry sig om mig. Jag vill känna att arbetet är meningsfullt. Det är samma slags saker som vi har sagt i flera år, men jag tror att människor verkligen känner av det, särskilt efter covid.
Vi fick nyligen återkoppling från en kund där chefen inte lyssnar särskilt bra. Då säger de: jag tror inte att du bryr dig om det arbete jag gör, så jag går någon annanstans. Och en sak till, David: återgången till arbetet. Jag tror att vissa verkligen har vant sig vid att stanna hemma. De kanske går till kontoret för att de måste, men väntar på att hitta ett jobb där de slipper göra det.
De är inte entusiastiska över det. Så jag tror att det är ett underliggande problem för personalbevarandet som chefer behöver tänka på.
David Rice: Ja. Det är intressant, för jag återkommer hela tiden till frågan om vad som driver den här döden för distansarbete i vissa företag. Jag återkommer alltid till att det i många fall handlar om att man inte lärde sig att leda på ett annat sätt.
De vande sig aldrig riktigt vid tanken på att inte ha människor på sina platser och kunna se över axeln på dem, och de förändrade aldrig hur de mätte produktivitet.
Keri Ohlrich: Nej, och det som också är så intressant är att produktiviteten i vissa fall faktiskt blev bättre. Vi såg inte ens några nedgångar. Hjulen föll inte av bussen. Det var inte den hemska sak som människor förutspådde, och ändå återgår de fortfarande. Jag minns att någon sa att det verkligen sker på vd:ns initiativ.
Om vd:n vill att människor ska vara på plats eftersom han eller hon tycker att det är viktigt, då återgår de. Det finns förstås vissa fall, som om du arbetar på en bank och möter kunder, och det förstår jag. Men på många arbetsplatser säger man att det helt enkelt är bättre om vi kommer in. Därför inför man krav på tre dagar i veckan.
Det som är så sorgligt med en del av det är att människor kommer in och bara sitter i teammöten eller deltar i videosamtal från en arbetsbås. Då tänker de: varför är jag här? Tyvärr skadar det ledarskapet, eftersom ledningen ser lite dum ut när den säger att alla ska komma in så att vi kan samarbeta, vilket i grunden är bra.
Jag har inget emot att gå till kontoret av en riktigt bra anledning. Om du och jag till exempel måste skapa och skriva en bok tillsammans vore det roligt att vara i samma rum ett tag. Men om jag bara går till kontoret för att ledningen säger att vi ska samarbeta, medan alla sitter i arbetsbås och deltar i videosamtal, får ledningen att se lite löjlig ut, som om den inte vet vad som händer.
Så det är svårt, men jag känner att det mer handlar om ledningens personligheter, som säger: ja, vi borde komma in, jag saknar människor. Och jag ska säga en sak; det här är en kontroversiell åsikt. Det här är något som min affärspartner Kelly och jag pratar ganska mycket om. Låt oss titta på att, och jag vet att People Managing People gjorde en artikel, Fin skrev artikeln om hur vd:ar ser ut, eller hur?
Vi vet alltså att det oftast handlar om män. Jag försöker säga ”de”, men jag vet att det främst är män. Om du är en man som har varit vd, tänk på hur härligt ditt liv är när du går till kontoret. Jag säger inte att du inte har arbete, men många människor väntar på dig. Någon kommer med lunch till dig och hela dagen är planerad.
Du förflyttar dig bara från rum till rum. Här är vad du slipper hantera: du behöver inte hantera en skällande hund, ett bud eller frågan ”du är hemma, kan du hämta barnet?”. Du behöver inte hantera något av det. Det är som en vacker värld när du går till kontoret, om du är vd.
Så varför skulle du inte vilja det? Varför skulle du vilja tömma diskmaskinen mellan två möten, tvätta eller svara i dörren? Jag skämtar ofta om att det kanske handlar om att man behandlas mycket bättre på kontoret. Hemma är man bara pappa eller make, men på kontoret är man vd.
David Rice: Det här är en bra poäng. Jag har inte riktigt tänkt på det tidigare, men jag tror att du har något där.
Keri Ohlrich: Tänk på det. Hemma är du bara där. Ingen bryr sig. Dina barn bryr sig inte. Din fru eller man bryr sig inte om att du är vd. Men på jobbet får du uppskattning, så du kanske vill gå tillbaka.
David Rice: Det stämmer. Du är väldigt speciell på kontoret.
Keri Ohlrich: Precis. Du är inte alls speciell hemma. Förlåt allihop.
David Rice: Det verkar som att vi befinner oss på en märklig plats. Många arbetssökande säger att de har svårt att hitta något eller att det inte finns gott om jobb. Samtidigt hör vi chefer och rekryteringsteam säga att de har svårt att hitta rätt personer och sedan behålla dem, trots att det finns ett stort antal arbetssökande.
Min första tanke är att det visar början på en förändring av vilka kompetenser som behövs. Jag vet inte om det stämmer, men jag undrar om det är den största utmaningen och om företag helt enkelt har svårt att hitta människor som kan göra det de behöver få gjort. Vad tänker du om detta och om den allmänna volatiliteten på talangmarknaden just nu?
Keri Ohlrich: Ja, det är intressant, eftersom så många cykler återkommer. Vi har varit med om det här tidigare: för många jobb och inte tillräckligt många människor, av olika anledningar. Jag arbetar just nu med en kund som har omkring 70 lediga tjänster och de har oerhört svårt att tillsätta dem.
En del av problemet är att vi inte har de nödvändiga kompetenserna. Det finns helt enkelt inte tillräckligt många, låt oss säga, receptionister där ute. Det finns alltså vissa jobb där det inte finns tillräckligt många kvalificerade människor, men det finns också en del där kandidaterna inte passar in i kulturen och saknar samarbetsförmåga eller förmåga till kritiskt tänkande.
Det går att börja automatisera. Och det man upptäcker med automatisering, vilket vi har pratat om inom HR, är att man kan automatisera lönehantering och förmåner. Om det är allt man kan är det en mycket specifik kompetensuppsättning. Då kommer man att ersättas av automatisering. Det man sedan behöver kunna göra är att hoppa in i vilket projekt som helst, komma på hur man löser problem, vara kreativ och samarbeta.
Jag tror att det är det de inte heller kan hitta. Det kan alltså finnas brist på en viss specifik kompetens, men de kan inte heller hitta någon som kan tänka sig ur situationer när saker ersätts eller processen effektiviseras. Jag tror att de verkligen kämpar med det också.
Det har alltid varit svårt att hitta talanger, men nu behöver man verkligen dessa mjuka kompetenser. Och tänk på det: vi lär egentligen inte ut det. Jag har en gymnasieelev, så förlåt, jag säger det här hela tiden. Jag ber om ursäkt till alla kemister där ute. Kemi är viktigt för kemister, men jag vet inte hur viktigt det är för min son att kunna kemi jämfört med att kunna samarbeta, tänka kritiskt, lösa problem, göra riktigt bra efterforskningar på internet och veta vilka webbplatser som är bra eller dåliga och vad som är riktig forskning respektive falsk information.
Det är verkligen viktigt att förstå hur man balanserar en kemisk ekvation. Förlåt. Jag tror alltså inte att vi gör det bästa jobbet med detta. Jag känner mig nästan skyldig gentemot kemisterna eftersom jag tycker om dem, och jag älskade faktiskt kemilektionerna på universitetet. Men hur förbereder vi människor? Vi ser det när de kommer ut i arbetslivet: de kanske vet hur man gör något på sociala medier, men att faktiskt samarbeta, komma på lösningar och lösa problem är mycket svårt.
David Rice: Hur tänker du tillbaka på skolan och alla saker vi gjorde som egentligen inte har någon tillämpning nu?
Keri Ohlrich: Vi skulle kunna prata länge om utbildningssystemet, men frågan är hur vi förbereder människor. I arbetslivet märker vi förstås att de inte är lika förberedda. Jag vet att du har pratat om kompetensbaserad rekrytering, examina och sådant på People Managing People.
Om inte många tar examen och de kommer direkt från gymnasiet missar de hela den här delen av hur man tänker och arbetar, och det är verkligen svårt. Det hjälper inte särskilt mycket att kunna den kemiska formeln för natrium och så vidare. Titta där, David, det var bra kemi från förr.
Natrium och så vidare. Men vi ser resultatet av det eftersom människor inte är förberedda.
David Rice: Ett av de första programmen jag gjorde när jag tog över podden handlade om lärlingsutbildningar. Jag tycker att det är något vi verkligen behöver ta på större allvar i det här landet. Det är inte nödvändigtvis företagens uppgift att göra det själva, men det behöver bli vanligare, och det organ som ansvarar för certifieringen behöver driva det. För att överbrygga det gapet och hjälpa alla att komma dit de behöver vara inför sin framtida karriär.
Keri Ohlrich: Jag skrev min masteruppsats om det någon gång i mitten eller slutet av 1990-talet. Den handlade om lärlingsprogram i Tyskland jämfört med Singapore, Malaysia och USA. Vi har ju inte det på samma sätt. Jag tror att mindre än 30 % tar en högskoleexamen, även om jag inte känner till dagens statistik.
Det var ungefär 25 %. Det är förmodligen lite högre nu, men det är en hel del av befolkningen som vi inte hjälper och för vilken vi inte kommer på vad de ska göra. På min gymnasieskola fanns det några program där man kunde göra mer praktiska saker. De var ganska typiska, som frisör och bilmekanik, men man hade åtminstone ett alternativ om man inte ville studera vidare. Man kunde göra något annat. Jag tror att de flesta av dessa program har försvunnit i USA. Så vad gör man?
David Rice: Ja.
Keri Ohlrich: Det är svårt.
David Rice: Jag vet inte ens om de har slöjd längre i skolan.
Keri Ohlrich: Jag vet inte. Jag har inte hört många föräldrar prata om det, och på vår skola finns det inte. Man skulle tillverka en servetthållare av trä. Du vet vad jag menar. Alla familjer hade en servetthållare som barnet hade gjort.
David Rice: När vi pratar om problemlösning handlar det på en grundläggande nivå om att ha erfarenheten av att behöva komma på hur man sätter ihop något.
Keri Ohlrich: Det är problemlösning.
David Rice: Det är intressant. Vi vet från vår trendrapport för 2024 att många organisationer funderar på att bli kompetensbaserade. Jag är nyfiken, eftersom det här inte nödvändigtvis är något nytt, men företag har inte gjort särskilt stora framsteg, skulle jag säga, utifrån hur arbetsmarknaden ser ut.
Vilken är den största utmaningen med detta, och vad är det som företag som lyckas bra gör rätt?
Keri Ohlrich: Det är lustigt. Jag tänkte på det här och tror att tid och strategi ibland är problemet. Man kan ha en strategi som går ut på att man verkligen vill anställa en problemlösare och någon som kan samarbeta. Kandidaten kanske inte har exakt rätt examen eller kompetens, men man har tid att utveckla personen.
Sedan händer något i verksamheten och man säger: herregud, vi måste få in den här personen med exakt den här kompetensen. Kanske passar personen inte in i kulturen, men det spelar ingen roll, för vi behöver just detta. Jag tror att vi ibland har idéer om att arbeta kompetensbaserat och rekrytera annorlunda, men sedan kolliderar tid och strategi med verkligheten. Vi har ont om tid och anställer därför vem som helst.
En av mina vänner berättade att hennes chef sa till henne: ”Ingen talang är bättre än dålig talang just nu.” Jag tänkte att det där är något bara säljare skulle säga, men jag älskar det. Ingen talang är bättre än dålig talang just nu. Och jag tror att vi ibland glömmer det och därför fortsätter att rekrytera utifrån fel saker.
För att verkligen tänka igenom detta måste man ha en strategi för vilka kompetenser man behöver. Man måste vara eftertänksam i stället för att bara bocka av en ruta och säga: om personen har en kandidatexamen blir det bra. Det är säkert utmärkt, men man tänker egentligen inte efter. Man måste ha en strategi, hålla fast vid den och inte låta sig störas av märkliga saker som händer på marknaden, vilket är väldigt svårt.
Det är ett slags idealscenario och det är verkligen svårt. Sedan blir man desperat eftersom man behöver någon och placerar personen där.
David Rice: Många HR-ledare säger till oss att de känner sig mycket positiva till sina insatser inom lärande och utveckling och till vart de är på väg under nästa år. Det är intressant, eftersom deras uppfattning ofta inte alltid stämmer överens med vad medarbetarna tycker.
Jag är nyfiken på vad uppgifterna visar, men vilka områden tror du att lärande och utveckling verkligen kommer att påverka, och var behöver det göra de största förbättringarna?
Keri Ohlrich: Jag tror att chefsutbildning är viktigt. Jag fortsätter att tjata om chefsutbildning. Du nämnde frågan om huruvida vi har utbildat chefer i att vara distanschefer och i att lyssna empatiskt.
För några år sedan kom en bra artikel om att vara en mänsklig ledare, att verkligen leda med empati, vara anpassningsbar och lyssna. De färdigheterna är så viktiga. Som vi nyss skämtade om, även om det egentligen inte var ett skämt, lär man inte heller ut det i skolan. Det kan vara första gången man hör uttrycket aktivt lyssnande på jobbet.
Man hörde det förmodligen inte i skolan. Jag tror därför att avdelningar för lärande och utveckling som hjälper chefer är viktiga. Jag tror också att det är viktigt att hjälpa medarbetarna med deras välbefinnande. Det finns fortfarande en stor kris när det gäller välbefinnande och psykisk hälsa. Hur kan avdelningar för lärande hjälpa medarbetarna att navigera i sina liv? Det vore mycket viktigt.
Allt som rör kritiskt tänkande, problemlösning och samarbete är också bra. Men jag tror att det börjar med cheferna, eftersom det hänger samman med hur vi behåller personal och hur vi rekryterar. Om man stärker cheferna kan resten av organisationen också bli bättre.
David Rice: Absolut. Jag tänker också på att hjälpa chefer med prestationshantering i den här virtuella miljön. Det låter som att det borde vara enkelt nog, men det finns små egenheter i det, och jag tror att medarbetarnas uppfattning förändras utan att vi alltid tar hänsyn till det.
Keri Ohlrich: Ja, och det är verkligen svårt. Om jag är en chef som inte vill engagera mig alltför mycket i dig är det lättare om jag ser dig. Då tänker jag att David arbetar, eftersom jag kan se honom. För det första kanske du inte arbetar alls; du kan ha stirrat på datorn hela tiden. Men av någon anledning tänker jag att du arbetar om jag ser dig. När det är virtuellt vet jag verkligen inte.
Jag vet inte heller hur jag ska följa upp med dig. Det finns många färdigheter där jag måste vara lite mer närvarande. Jag måste säga hej, och människor kan reagera märkligt på det. De undrar varför man säger hej till dem. Så ja, det är svåra färdigheter för chefer.
David Rice: Det är roligt att du nämner att bara stirra på datorn. Jag tänker på alla kreativa sätt vi hittade för att slippa arbeta när jag jobbade på ett kontor.
Keri Ohlrich: Jag känner att människor har glömt det. De tänker att vi kommer in till kontoret och arbetar. Jag tänker: minns ni inte hur människor hittade konferensrum, hade möten eller…
David Rice: Möten om ingenting.
Keri Ohlrich: Precis. Vi hittade en person som sov i ett konferensrum. Personen hade bokat rummet och tog bara en tupplur. Jag tänkte: okej. Vi har på något sätt glömt det. Sedan tänker man på distansarbete och fler människor. Jag vet inte vilka historier du hör, men virtuellt arbete kan innebära att människor går upp och arbetar.
Det finns förstås vissa som inte arbetar lika mycket, men många som arbetar virtuellt arbetar hårdare eftersom de inte behöver pendla. De har inget som avbryter dem och fortsätter bara arbeta. Så nej, vi hittade många sätt att inte arbeta på kontoret.
David Rice: Jag minns att jag arbetade på ett ställe med ett stort campus, där människor tog fyra eller fem promenader om dagen. De gick hela rundan på campus. Det är bra att resa sig från skrivbordet och röra på sig, men det här börjar gå lite väl långt.
Keri Ohlrich: Vi fick aldrig riktigt tre timmar, ja, det är…
David Rice: Du har varit ute och promenerat i tre och en halv timme i dag. Det är ett stort problem.
Keri Ohlrich: Sedan kan man säga att det handlar om välbefinnande. Då tänker man: jag är inte säker på att 50 % av jobbet ska vara välbefinnande. Det kanske är lite mycket. Men ja, vi slösade bort mycket tid på kontoren. Vi slösade verkligen bort mycket tid. Hur som helst var det en bra poäng. Tack, David.
David Rice: Data och analys kommer uppenbarligen att fortsätta spela en stor roll för vad som händer härnäst inom HR. Det syntes i vår trendrapport när vi frågade människor vad de tänker mycket på.
Hur ser du på de analysmetoder du möter hos företag du arbetar med? Om du skulle sätta ett betyg på HR:s datamognad, vilket skulle det bli?
Keri Ohlrich: Jag vet inte om jag vill sätta betyg på HR. Vi får redan kritik hela tiden, David. Men jag tror nästan att det är en berättelse om två olika sorters företag.
Det finns större företag med stora HR-avdelningar, mycket data och en bra HRIS-plattform eller något liknande. Då kan de verkligen börja analysera. Det är sådana berättelser vi hör från Google och Apple: visste du att när människor börjar ställa in möten, enligt vår analys, innebär det att de riskerar att lämna företaget?
Jag tänker att det är fantastiskt att Google kan studera det, eftersom de har möjligheten. Det finns alltså de större företagen som har analysverktyg. Sedan finns nästan alla andra, som kämpar med att få ett system, ett system för att följa sökande eller ett bra HRIS-system.
När man väl har det måste man hitta någon som vill arbeta med dataanalys. De flesta som börjar inom HR gör det inte för att de gillar statistik. Man måste hitta den personen och finansiera arbetet. Ofta säger man att man inte tänker finansiera det.
Jag tänker därför inte sätta ett betyg, men det skulle förmodligen inte bli ett fantastiskt betyg. Låt oss säga så, om man inte är ett stort företag. Jag känner med HR, eftersom människor frågar vilken analys man använder och man börjar känna att man inte ens kan få den här delen av processen att fungera.
Vi har fastnat, cheferna fyller inte ens i uppgifterna och gör inte sina prestationsutvärderingar i tid. Vi har dessutom en massa personalfrågor, för även om vi arbetar virtuellt finns de kvar. Människor har fortfarande problem med varandra i telefonsamtal.
Du förstår vad jag menar? Jag är upptagen med det och förväntas samtidigt vara ett analytiskt geni.
David Rice: Precis.
Keri Ohlrich: Så jag hann inte…
David Rice: Nej, jag tänkte bara säga att det var roligt. Jag pratade med en av våra andra redaktörer, som driver en webbplats för marknadschefer, och vi pratade om data.
Jag tänkte att HR har ett liknande problem i många företag som medieföretag har: man har mycket data, men den går genom alla möjliga olika system. Den stämmer inte alltid överens och är ofta obegriplig. Jag vet inte riktigt vad jag ska göra med den.
Det är på sätt och vis en mycket liknande utmaning som många marknadsföringsteam möter.
Keri Ohlrich: Ja. Det finns också integritetsfrågor. Hos en kund berättade de att de kan få en uppfattning om Teams-samtal. Om röster höjs eller människor svär kan de få någon slags stämningsrapport.
David Rice: Jag ryser lite för er som lyssnar på det här.
Keri Ohlrich: Ja, det är rätt reaktion. Även Google kan se när man ställer in möten och sådant. Det finns också en integritetsfråga. Jag vet att vi inte har någon riktig integritet på arbetet och att företaget äger alla mina mejl.
Det förstår jag. Men att läsa av min stämning i ett teammöte? Tänk om vi bara vill lätta på trycket och ha roligt, säga att vi inte kan tro att det här händer och att vi inte kan tro att vi gör detta. Sedan tolkas det som att vi har problem med att behålla personal eftersom människor verkar fientliga på Teams-mötet.
David Rice: Kan jag inte bara få vara människa, ha en upplevelse och kanske slippa att den leder till att jag säger upp mig?
Keri Ohlrich: Precis. Jag säger inte upp mig för att jag hade någon att prata med och säga: herregud, det här är helt galet. Jag hade en vän på jobbet som jag kunde säga det till, och sedan var det över. Om jag inte har någon och inget utlopp, då säger jag upp mig. Så det finns verkligen en integritetsfråga inom HR som gör analys lite mer komplicerad.
David Rice: Jag håller definitivt med. Förändringsledning kommer uppenbarligen att vara en stor del av allt detta inom HR under de kommande åren, med tanke på hur mycket olika jobb förändras och hur många tekniska implementeringar som sker. Jag är nyfiken på vad du tycker att den största utmaningen är när det gäller att driva förändringsledning just nu.
Handlar det om osäkerheten kring vad som kommer härnäst, eller om att HR kanske inte är en högsta prioritet för verksamheten? Det är så många olika saker som spelar in.
Keri Ohlrich: Det är många saker, men jag återgår till min grundprincip. För bra förändringsledning behöver man åtminstone lite tid för att komma fram till budskapet och varför man gör det. Vi rör oss så snabbt att det är svårt att få cheferna eller teamet, vem som nu leder förändringen, att stanna upp och säga: David, varför gör vi det här?
Vad är drivkraften? Låt oss se till att vi får med oss människor innan vi genomför det. Det var alltid svårt, även innan internet. Herregud, före internet – nu låter jag som om jag är hundra år gammal – men det var alltid svårt.
Att vi rör oss så snabbt och att vi multitaskar, samtidigt som människor riktar sin uppmärksamhet mot alla möjliga andra saker, gör det otroligt svårt att få människor att höra budskapet, upprepa det och få dem med sig innan man faktiskt genomför förändringen.
Jag säger detta, men när jag själv ska genomföra något vet jag fortfarande att jag inte har tillräckligt med tid. Då tänker jag: låt oss bara skynda oss och göra det. Jag förstår det, eftersom man har tidspress. Det måste lanseras senast den 5 april.
Då tänker man: där försvann förändringsledningen. Jag tror alltså att vi ser en sådan snabbhet i budskap och i hur man får människor att samordna sig. Hur kan HR få människor att sakta ner, enas om saker och ge dem tid att sjunka in? Återigen är det oerhört svårt. Jag säger inte att jag gör det bra, men vi behöver göra det.
David Rice: Okej. Det var alla frågor jag hade till dig i dag. Tack för att du ville vara med.
